Avsnitt 18 av NewRetirement-podden är en intervju med Annie Duke – en bästsäljande författare, offentlig talare och före detta värld mästare i pokerproffs. Vi diskuterar hennes nya bok Thinking in Bets som fokuserar på beslutsfattande, övertygelser och lärande när du har ofullständig information genom linsen av vad hon har lärt sig vid pokerbordet och i sin egen beteendeekonomiska forskning.

Lyssna nu:

Missa inte framtida avsnitt:

• prenumerera på iTunes
• prenumerera på Stitcher

Och gå med i vår privata Facebook-grupp för att diskutera denna podcast, föreslå ämnen och lära dig med vår växande community.

Fullständig utskrift av Steve Chens intervju med Annie Duke

Steve: Välkommen till NewRetirement-podden. Idag ska vi prata med Annie Duke, som är en World Series of Poker-armbandsvinnare, ett före detta pokerproffs med 4 miljoner dollar i karriärvinster, författare och offentliga tal om beteendeekonomi, fördomar, beslutsfattande, lärande och att göra bättre på lång sikt genom linsen av poker och Thinking in Bets, namnet på hennes nya bok. Annie bor utanför Philadelphia, och jag är superglad över att ha henne på vår show. Så med det, Annie, välkommen till vår show. Det är fantastiskt att du är med.

Annie: Jag är så glad över att vara här, tack.

Steve: Ja, jag uppskattar att du tar dig tid. Så, innan vi kommer till din bok och lite om beteendeekonomi, kommer du att berätta lite om ditt liv? Typ hur du växte upp och några av de stora milstolparna fram till denna punkt?

Annie: Jag börjar bara med mitt vuxna liv, eller hur? Så jag gick till undergrad vid Columbia University, jag studerade med en forskarassistent i ett helt år med en professor där som hette Barbara Landau, och hon studerade kognitiv psykologi och var specifikt intresserad av förstaspråksinlärning. Vad grundutbildningen, i slutet av college, snarare i slutet av undergraden, uppmuntrade hon mig att gå vidare till University of Pennsylvania för att studera med hennes mentorer, Lila Gleitman och Henry Gleitman vid UPenn, vilket jag gjorde. Och jag tillbringade fem år där på National Science Foundation Fellowship, och jag studerade kognitionsvetenskap, och jag var specifikt inriktad på förstaspråksinlärning.

Vilket egentligen bara är en fråga om hur man lär sig i ett … system när det är mycket brus, mycket slumpmässighet? Så i slutet av det skulle jag gå ut och bli professor, vilket egentligen var vad jag trodde att vägen var som jag skulle ta, och jag blev faktiskt sjuk. Jag hade kämpat med magproblem under mitt sista år på forskarskolan, och det blev väldigt illa när jag var på väg mot … Till mina jobbsamtal. Så jag landade faktiskt på sjukhuset i två veckor och var tvungen att avbryta mina jobbsamtal och behövde lite tid för att återhämta mig.

Och så, jag hade för avsikt att ta ett år ledigt från ingenting och gå tillbaka ut på arbetsmarknaden. Under det året var faktiskt när jag började spela poker helt enkelt för att jag behövde pengar. Jag hade inte min gemenskap, och jag behövde bara ett sätt att tjäna pengar. Så uppenbarligen förvandlades tiden till cirka 18 år. Jag kom aldrig riktigt tillbaka till att vara professor, men ungefär åtta år efter att jag blev riktigt, riktigt intresserad av poker. 2002 blev jag ombedd att prata med en grupp optionshandlare, och jag blev ombedd att prata om risker, och jag började verkligen explicit vid ett tillfälle att sammanfoga min akademiska utbildning kring lärande och vad den här verkliga tillämpningen av high stakes avser. Den här typen av rektorer var att du typ exekverade vid pokerbordet, och hur poker och det du såg vid pokerbordet kan utgöra den typ av saker som jag har lärt mig på forskarskolan.

Den typ av saker om hur vi lär oss, och fördomar och heuristik, och hur vi hanterar feedback, särskilt när det är bullrigt. Så, jag började prata om det och utvecklades... Mycket av mitt liv ägnades åt det. Faktum är att mer tid ägnades åt det. En del av mitt liv har varit poker under det senaste decenniet när jag spelade poke. Och sedan 2012 gick jag i pension och jag började göra det här på heltid. Jag grundade en ideell organisation som heter How I Decide som specifikt syftade till att bygga fältet och skapa energi och program för att lära barn beslutsfattande, kritiskt tänkande, vilket jag vid den tiden kände att jag var en stor evangelist för.

Och sedan skrev jag den här boken med tanke på det. Så, det är typ, "Så där. Det är min livshistoria.”

Steve: Okej. Så Annie det är intressant. Så det låter för mig att du hade den här 18, 20-åriga professionella pokerkarriären, men det låter som att du under den senare hälften av det faktiskt tillbringade mer tid med att gräva mer i den beteendeekonomiska sidan av det här med att spela poker och börjat tänka mycket mer på beslutsfattandet. Stämmer det?

Annie: Ja. Tja, jag tror att jag alltid har varit någon som inte varit riktigt nöjd med att bara göra en sak. Så när något är spännande för mig, dyker jag bara in i det, och jag tror att det är vad som hände. Det var en total slump att jag slutade tala inför denna grupp av optionshandlare. De kom faktiskt inte ens till mig för att prata med dem. De kom till min vän Eric Seidel. Men tur för mig, Eric Seidel gillar verkligen inte att tala inför publik. Så han rekommenderade mig att göra det istället, och grejen var när jag gick på forskarskolan som alla doktorander gör, jag undervisade mycket och jag har alltid älskat att undervisa.
Så, det är så här för att verkligen tänka på de två sakerna som jag verkligen älskade som vuxen. Det akademiska arbetet som jag har gjort inom kognitiv och beteendepsykologi, och den här andra saken som jag gjorde som var med ett slags konstigt spel som jag hade hittat mitt sätt att spela på, och hittat ut ett sätt att liksom sammanföra dem, och få börja tänka på dem igen på ett väldigt rigoröst sätt, men också komma tillbaka till undervisningen, vilket var något som jag verkligen älskade. Och så kände jag att det var typ det perfekta för mig att kunna göra båda sakerna samtidigt och hitta skärningspunkten mellan de två sakerna.

Steve: Ja. Det kan jag uppskatta. Jag tänkte fråga dig varför du skrev den boken, och det låter som att det är en trevlig ... Den sammanför de två sidorna där du spenderar 18 år på att spela poker och lära dig hur du spelar det spelet och hur du tänker kring det, och sedan allt ditt arbete kring kognitiv psykologi, beslutsfattande. Och det är en riktigt upplysande bok. Jag njöt verkligen. Jag noterade det för fan när jag läste det, så jag kunde ringa tillbaka och komma med några bra frågor. Och några stora takeaways som du vill att folk ska ha efter att ha läst din bok?

Annie: Jag tror att takeaway nummer ett omfattar osäkerhet. Jag tror att mycket av det vi försöker göra i våra liv är att låtsas eller lura oss själva eller övertyga oss själva eller övertyga andra människor om att vi är säkra på våra beslut, att vi är säkra på vår övertygelse, att vi är säker på hur saker och ting kommer att bli. Och det är inte en särskilt exakt modell av världen, och jag tror att det faktiskt orsakar dig en hel del oro och faktiskt skapar brist på medkänsla många gånger som för oss själva, för andra människor.

Ångesten kommer av typ ... Helt plötsligt som om saker och ting inte fungerar bra, och det är som anklagelserna, och "Jag borde ha vetat" och "Varför såg jag inte detta komma?" Och sådana saker som följer med det som är väldigt ångestframkallande och inte särskilt medlidande. Och jag tror att om vi tänker på det faktum att till grund för alla beslut som vi fattar är det informerat av vår övertygelse, att om vi har denna illusion av visshet om de saker som vi tror, ​​kommer huset att falla samman eftersom foundation som inte kommer att bli särskilt bra eftersom det inte är en korrekt modell av de saker som vi tror. Det finns inga övertygelser som vi har som bygger på perfekt information, bara per definition.

Och vi kan tänka på det. Vi kan tänka på omfattningen av mänsklig historia antalet saker som människor trodde att det liksom inte visade sig vara sant senare som att jorden är platt, solen kretsar runt jorden. Jag menar att de är enkla, men jag menar att det finns många sådana saker. Det finns massor av arter som vi trodde var utdöda som nu har blivit utdöda som ett exempel. Men det finns massor och massor av saker som du kan tänka på sådär, och det är en ganska bra beskrivning av din egen tro i vilket tillstånd som helst, och när jag säger till folk, "Vad är det för saker du tror på när du var 20? Finns det något som du nu inser även om du var så säker på när du var 20 att du egentligen borde ha varit säker på det?” Och de säger "Åh ja, allting."

Och jag är som, "Ja, så anta inte att du ska se din övertygelse nu på något annat sätt." Så jag tror att grunden för riktigt bra beslut tror jag är grunden för att vara avgörande. Jag tror att grunden för att bygga en korrekt modell av världen, att verkligen vara duktig på att tänka på vad framtiden kan erbjuda kommer från att omfamna osäkerhet, inte att ta bort den. Så jag skulle säga att det skulle vara den första huvudsakliga takeawayen. Och sedan skulle den andra viktigaste takeawayen vara försök inte detta hemma. Prova inte det här på egen hand för ja. Vi är helt enkelt byggda för att tolka världen på ett partiskt sätt.

Det finns alla möjliga orsaker till det, men jag menar att jag föreställer mig att de flesta som lyssnar är bekanta med bekräftelsebias till exempel, att vi lägger märke till saker som bekräftar vår övertygelse och tenderar att inte lägga märke till saker som inte gör det. Bias i efterhand. Det är den där känslan av saker som faktiskt inträffar är oundvikliga. Så, du kan ha något som har 1% chans att hända, och efter att det händer känns det som att det måste ha hänt på det sättet till exempel. Så det är en fördom. Vi har en partiskhet mot falska positiva.

Så, det finns alla dessa olika typer av sätt, och människor som till exempel har läst och tänkt pass och flöde borde vara ganska bekanta med många av dessa typer av fördomar som driver vår hjärna. Och grejen är att om jag berättar om dem och jag gör dig medveten om dem, och du är en smart person, betyder det inte att de försvinner. I vissa fall har det faktiskt funnits bevis som visar att det blir lite värre. Så jag tror bara mycket på att rekrytera andra människor i processen för att verkligen hjälpa dig att bli en bättre beslutsfattare. På idén när jag tittar på andra människor kan jag se deras partiskhet en mil bort, på ett sätt som jag inte kan se min egen fördom.

Så jag kan använda det till min fördel genom att säga, "Hej, låt oss skapa ett lag, och du kommer att titta på min partiskhet, och jag kommer att titta på din partiskhet, och då kommer vi båda att ha det bättre för det. ” Så det skulle vara den andra stora åtgärden är att få några människor i processen med dig att verkligen engagera sig för att försöka bli bättre beslutsfattare och hjälpa varandra.

Steve: Ja. Toppen. Det är en stor insikt. Så, de två sakerna är typ av osäkerhet, eller hur? Anta inte att det bara kommer att bli ett resultat, men det finns en rad utfall med olika sannolikheter, som jag-

Annie: Och din tro är någonstans mitt emellan sant och falskt. Det är det andra.

Steve: Höger. Och din övertygelse och dina egna fördomar påverkar i hög grad hur du uppfattar världen. Ja, tanken på att ha ett team runt sig, jag tror att det är helt vettigt. I företag är detta lätt att göra. Vad sägs om i människors personliga liv? Jag antar att det är deras make eller partner och vänner om de ska rekryteras för att vara en del av detta?

Annie: Ja. Du kan typ hitta folk var som helst, men jag vill bara gå tillbaka till att säga att det inte är så lätt att göra i ett företag. Av anledningen till att vår naturliga tendens är när vi hamnar i grupper är att standardisera in en konfirmerande stil. Så det skulle gå under grupptänkande, ekokammare, sånt. Och framför allt finns det många människor som liksom tänker på att ett bra team som människor är på samma sida, vad de sedan tolkar som enighet.

Så, de försöker medvetet skapa sammanhållning i teamet runt människor som har samma synvinkel, och samma övertygelse, och samma sorts engagemang för samma slags idéer, och det faktiskt... jag förstår varför människor tolka att vara en lagspelare på det sättet, men den typen av lagmiljö kommer att skapa en ekokammare där människor inte nödvändigtvis kommer att känna sig fria att erbjuda alternativa perspektiv eller utmana gruppen eftersom de kommer att verka för oliktänkande , eller nejsägare eller ungefär som en av Debbie Downers.

Steve: Ja. Helt klart.

Annie: Nej.

Steve: Jag förstår det.

Annie: Höger.

Steve: Ja, och vissa företag, och jag vet att i vissa företag försöker de verkligen uppmuntra människor att ha en sund debatt och en stark röst, andra åsikter. Vissa människor är som, "Hej, bråk är bra. Jag bryr mig inte om vi kommer in i det på dessa möten eftersom vi vill fatta det bästa beslutet”, och du måste typ starkt förespråka din ståndpunkt. Men jag tror att det förmodligen är undantaget i många företag. Jag tror du har rätt. Ett gäng människor samlas för att komma och prata om det. Någon har fått en stark idé, och alla är typ högar och säger, "Okej, bra. Låt oss göra det.”

Annie: Ja. Och jag tror att det är att lyssna på Shane Snow som skrev Dream Teams, och han pratade om typ av uppkomsten av detta. Det fanns en del forskning, så jag känner att det är samma sak som en del av forskningen om självkänsla, och hur det utvecklades till att alla fick en trofé. Det var den här typen av tolkning av detta bevis som förvandlades till något som jag inte är säker på var så användbart. Men han sa att det bara fanns den här forskningen som visar att människor är lyckligare på jobbet när de känner att de är på samma sida. Men det finns olika sätt som du kan definiera att vara på samma sida, som till exempel kan vi vara på samma sida eftersom vi känner att vi inom vårt team är på samma sida om processen, och vi är överens om att den bästa processen är för att främja en sund debatt.

Men den enkla versionen av att vara på samma sida är att vi håller med varandra. Det är typ det enkla sättet att tolka att vara på samma sida, och att när de såg när den här forskningen kom ut att människor är lyckligast på jobbet när de är på samma sida, så tolkades det som "Ja, det betyder att vi borde främja den här situationen där alla liksom håller med varandra." Och naturligtvis är problemet att tänka på hur det kan krocka med drivkraften mot mångfald, eller hur? Du säger att du vill ta med olika människor i laget. Jag antog eftersom de har olika synpunkter, så de har olika perspektiv som de kan erbjuda.

Jag tänker på hur det kommer att spira upp mot den här idén att vara en lagspelare eller att vara på samma sida innebär att man håller med varandra, och nu har du tagit upp någon för att de har ett annat perspektiv, men de känns som deras perspektiv tystas ner eller att de på något sätt inte är en bra lagspelare om de uttrycker den oenigheten, som ska vara ganska dålig. Så jag gillade verkligen hans sorts perspektiv på tillkomsten av det.

Och sedan den andra som jag skulle säga är att en av de saker som vi inte är medvetna om är att vi inom ett team, särskilt från en ledarposition, kan skapa en slags situation där vi alla är av att drivas in i den där konfirmationsstilen eller den där eko-kammarstilen, helt enkelt för att vi faktiskt är gruppen med vår egen övertygelse, eller hur? Så du kan tänka på skillnaden, och det här är något som folk inte ens inser att de gör. De har en avsikt att ha en sund diskussion, och ändå infekterar de processen eftersom de inte inser att att göra saker som att till exempel bara erbjuda din tro först när du är i en ledande position faktiskt kommer att orsaka andra människor att nu resonera mot vad din tro är.

Så, som ett exempel, om du har fyra olika personer som intervjuar en jobbkandidat och sedan alla samlas i ett rum för att diskutera det, kommer alla att påverka varandra, och det kommer inte att vara lika produktivt, och det åsikterna kommer inte att vara lika högtrogna om du faktiskt låter varje person skriva en rapport självständigt innan du ser vad de andra tycker. För det är precis som den här korskontamineringen som inträffar, så det är den andra saken som du måste se upp med, och som är på väg mot att avsikten faktiskt är att tillåta oenighet. Du kan liksom döda oenigheten utan att ens veta att du gör det.

Steve: Höger. Jag tycker att det är ganska intressant, idén om ... Vi kämpar i vårt gårdsarbete ungefär som "Okej. Vi vill vara i linje, eller hur?” Men också, jag tänker på en sund debatt, och jag tror att omformulera den eftersom vi kommer att enas om att vi alla kommer att starkt förespråka våra ståndpunkter, och det är okej, och det är inte fokus att alltid vara perfekt i avtal. Det är ett intressant sätt att se på det. Jag undrar hur många företag som faktiskt tänker på beslutsfattande så mycket som du gör. Vad tycker du när du är där ute och interagerar med dessa företag?

Annie: Tja. Visst gör Bridgewater det, eller hur?

Steve: Ja.

Annie: De läser bara principer så att du kan se typ av den här typen av tillvägagångssätt på steroider.

Steve: Ja. Jag läste en del av hans saker (Ray Dalio).

Annie: Ja.

Steve: Ja. Han är där ute och tänker på det här.

Annie: Ja. Så jag menar titta. Jag tror att nästan alla företag tänker på beslutsfattande. Det är bara frågan om de tänker på det från ett sätt som är informerat av vetenskapen, eller hur? Så, som ett exempel, de flesta företag som jag arbetar med när de ber mig komma och arbeta med dem på till exempel en strategisk plan, och jag börjar arbeta med dem om vad de möjliga resultaten är, eller hur? Så vi räknar ut... Det är typ av scenarioplanering, eller hur? Här är de möjliga resultaten från beslut A, här är de möjliga resultaten från beslut B. Uppenbarligen kan de vara överlappande.

Och sedan ställer jag den här frågan till dem:"Okej. Så låt oss börja sätta sannolikheter på resultaten." Och majoriteten av människor jag arbetar med är som, "Vad? Nej, jag kan inte göra det." Och jag är som, "Tja, varför är vi överens? Kan vi hålla med om att det finns någon sorts sannolikhet för vart och ett av dessa resultat?" Och svaret är att de är rädda att de kommer att ha fel. Med andra ord, vad de säger är:"Det finns inget sätt för mig att säkert veta vad sannolikheten för att det här ska inträffa i framtiden", och därför väljer de inte "Jag vägrar att ge dig en."

Så när du väl ser att det du ser är ja, de är engagerade i beslutsfattande, men uppenbarligen när det gäller processen vet de faktiskt inte hur de ska komma till rätt process eftersom de inte förstår att hela poängen är att göra en gissning om sannolikheten för att något inträffar är bättre än att inte gissa alls nummer ett. Så även om allt du kan säga är att just detta scenario som kan inträffa kommer att hända 30% och 70% av tiden. De känner typ, "Åh, jag vill inte säga det eftersom det inte är ett rätt svar." Eftersom de inte tänker på det rätt.

Men det jag säger till dem är:"Det är bättre än att låtsas som att det inte finns någon sannolikhet alls och bara lämna det i mörkret", nummer ett. Nummer två är att du vet mer om detta än någon annan gör, så din gissning kommer att bli bättre än någon annans, och det faktum att du gissar kommer redan att bli bra. Och nummer tre är att bara processen att försöka tilldela en sannolikhet eller en sannolikhet till ett visst scenario faktiskt gör att du på ett riktigt sätt när jag går tillbaka till den ursprungliga takeawayen verkligen omfamnar osäkerheten, och osäkerheten kommer från två håll , eller hur?

En är från tur. Så när du tänker på sannolikheten för att något resultat inträffar, måste du erkänna turelementet, eller hur? Du måste börja tänka på, "Ja, vad är det förbi beslutet som jag inte har kontroll över som kan ha inflytande på hur detta kan bli?"

Steve: Det är tillbaka till den osäkerheten, eller hur? Förutom att osäkerheten finns där ute.

Annie: Höger. Exakt. Och sedan är den andra formen av osäkerhet dold information. Vad är det för saker jag inte vet? Och för att göra en bra uppskattning av hur troligt det är att något kommer att slå ut, måste du också tänka på vad det är för information jag har som informerar förutsägelsen, som informerar om prognosen. Och det gör att du faktiskt blir väldigt informationshungrig. Om du tänker på, "Tja, vår bästa gissning är mellan 70% och 30%," det får dig faktiskt att börja fråga dig själv, "Tja, hur kan jag begränsa det intervallet? Vad är det jag kunde ta reda på? Vilken information kan jag eventuellt upptäcka som kan få mig att begränsa det lite, för ju mer jag kan begränsa det, desto bättre har jag det?”

Så, vad jag skulle säga är att jag tror att i det abstrakta tror jag inte att du kommer att hitta någon som inte tycker "Ja, jag driver den här verksamheten." Jag funderar mycket på beslutsfattande. Men jag tror att för de flesta människor är det inte särskilt informerat av vetenskapen, det är inte särskilt informerat av verkligt probabilistiskt tänkande genom att bygga ut dessa typer av träd, genom att verkligen kartlägga framtiden på ett riktigt sätt, jag tror att de flesta av dem gör beslut där de försöker få konsensus i rummet, nummer ett. Så de tycker att det är väldigt viktigt. Vi måste få konsensus, och sedan måste vi landa på en möjlighet.
Och när vi väl har gjort det kommer vi att vara säkra på det, och jag tror att det är så de flesta människors process ser ut.

Steve: Ja, och jag har så många kommentarer. Men några snabba tankar. En är att jag tror att så mycket av vår utbildning handlar om hur man tänker kritiskt, vilket är viktigt, eller hur? Och dessutom var jag ingenjör, eller hur? Hur löser man problem och bygger saker kontra att tänka på hur fattar man ett beslut? Och när du ser på ditt liv, eller hur? Resultatet av ditt liv är summan av de beslut du tog och om de fungerade eller inte, eller hur? Tur och osäkerhet del av det.

Tillbaka till poker, som ju mer jag hör dig prata om det, jag tror att det har så många lärdomar för beslutsfattande kring konceptet av typ av risk/belöning, eller hur? Så varje gång du fattar ett beslut i poker tänker du "Okej, hur mycket riskerar jag?" Höger? "Hur mycket pengar lägger jag i potten? Vad har jag för potential?" Höger? "Hur stor är potten?" Och är det värt det speciellt med Texas Hold’em, kanske många av våra lyssnare inte känner till det, men i princip betalar du allt eftersom du går för att få mer information eftersom det finns kort som vänds när spelet spelas. Så du måste bestämma dig för om du satsar, ringer du när du går för att få ytterligare information.

Och den idén översätts perfekt till affärer. Det finns det här konceptet som kallas lean startup där du i huvudsak försöker lära dig så snabbt du kan, så billigt du kan. Du kommer med en hypotes, du bygger dessa MVP:er. Minsta livskraftiga produkter för att typ testa dina idéer, så du försöker spendera så lite som möjligt och se vad som händer. Du skulle köra ett experiment och se vad som händer. Det är liknande, men när du gör det, när du formulerar det här idealiskt, tänker du också på, "Hej, vad är den potentiella fördelen med att det här fungerar? Vad kostar det att köra det här experimentet?”

Jag menar att många startups ute i Silicon Valley driver detta, och jag tror att fler och fler nya företag gör det. Men ser du att ditt företag anammar det förhållningssättet?

Annie: Så, några av dem ja. En del av människorna som jag arbetar med är i agil utveckling, vilket uppenbarligen är precis den typen av tänkesätt. Så återigen beror det bara på företaget. Några av dem är. Men jag tror att det som är viktigt är även med ett företag som inte är en lean startup, som fortfarande tänker på världen på det sättet att du kan göra de här små testerna, dessa små petningar efter information och använda det du inte måste nödvändigtvis nöja sig med exakt en strategi, eller hur? Att du kan göra den här typen av mycket små AB-tester och bara börja leta runt för att liksom se vad som fungerar och se vad som inte fungerar.

Återigen, och jag tror att det har att göra med att du närmar dig världen som någon som säger att jag måste vara epistemiskt öppen, eller hur? Som att jag inte behöver känna att jag behöver veta säkert att det finns alla möjliga olika sätt som det här skulle kunna fungera på, och jag har andra som är öppen för att typ prova och se vilka saker jag vill testa i stället för att bestämma mig för rätt svar.

Steve: Okej, vilket är vår fördom, eller hur? Vi vill typ-

Annie: Vilket är det här väldigt annorlunda sättet.

Steve: Höger. Jag tror väldigt ofta, särskilt personer som leder företag, de är vana vid att fatta snabba beslut, och de har typ en "magkänsla" för vad det rätta svaret är, vilket de tar till bordet.

Annie: Höger.

Steve: Och de vill snabbt komma till den slutsatsen och förmodligen påverka alla andra som hjälper till att fatta det beslutet att säga, "Okej. Här är rätt …”

Annie: Ja. Jag menar att det går tillbaka till den typen av smittproblem, eller hur? När någon kommer in och säger:"Det här är vad jag tycker att vi borde göra. Detta är min tro. Jag känner väldigt starkt att det här är rätt svar.” Lycka till att ha någon i det rummet verkligen utmanar dig på något sätt, och inte nödvändigtvis att de inte kommer att göra det med flit. De är precis som, "Wow, den här personen har mycket erfarenhet, och de tror verkligen starkt på detta. Så vad jag än trodde måste vara fel." Jag menar att det bara är ett naturligt sätt att tänka på det, och väldigt ofta försöker jag säga till folk att de ska testa det här i sitt eget liv på små sätt, så att de kan se hur svårt det är att utföra det här. på detta sätt mot smitta.

Och du kan berätta för mig om det här ringer för dig. När någon läser en åsiktsartikel om politik till exempel, hur ofta hör du dem säga:”Jag läser den här åsiktsartikeln i politiken. Kommer du läsa den?” Som bokstavligen slutet av meningen. Eller säger de:"Jag läste den här åsikten. Jag tänkte det här, det här, det här och det här. Kommer du också att läsa den och sedan berätta vad du tycker?” Och självklart är det det senare. Det är så här vi kommunicerar med varandra, och jag tror att en del av det är att vi känner att vår åsikt eller vår övertygelse är de saker som vi har märkt är viktiga uppgifter för mig att kommunicera till dig innan jag får tillbaka din åsikt.
Jag tror inte att vi gör det på ett sätt som är illa tänkt.

Steve: Det är medvetslöst.

Annie: Jag tror att vi verkligen tror på det... Okej. Det är viktig data. Som, "Ja, jag har tankar om det, så låt mig kommunicera dem eftersom det är viktigt för Steve att veta det innan han ger mig några råd tillbaka."

Steve: Tja. Och jag skulle säga att även det faktum att du ens presenterar något, är du förmodligen redan föremål för din egen bekräftelsebias som, "Åh, jag såg den här artikeln, som förstärker det jag tror, ​​och vad tycker du om det? ” Jag menar att du inte säger det som att förstärka vad du tror, ​​utan bara genom att presentera det.

Annie: Exakt. Men jag kommer att göra mycket bättre ifrån mig om jag säger:"Hej, jag läste den här åsikten. Jag gillar att veta vad du tycker. Kan du snälla läsa den?” Och bokstavligen ger jag dig ingen annan information, och jag utmanar folk att försöka börja interagera med människor på det här sättet, och de är förvånade över hur svårt det är, hur ofta de måste undanhålla sin egen åsikt, det är verkligen svårt att hålla den inne. Och den andra saken tror jag att det inte bara är att du känner att det är viktig data. Men jag tror att du är lite rädd för vad händer om personen tror att jag håller med om det när jag inte gör det? Eller tänk om personen tror att jag inte håller med när jag gör det, och att det på något sätt skulle vara dåligt? Personen kommer att få en felaktig uppfattning om dig.

Eller så kanske de tänker annorlunda om dig, och det känns som att du liksom öppnar dig för en attack mot din identitet på det sättet i motsats till att bara säga:"Jag presenterar verkligen det här för dig på ett neutralt sätt eftersom jag verkligen skulle vilja få tillbaka feedback från dig, och det är irrelevant om jag håller med eller inte. Och försök inte gissa det.”

Steve: Ja. Det får mig att tänka på en sak.
Jag är en ängelinvesterare i det här företaget som heter Cloverpop. Hela deras idé är att försöka förbättra beslutsfattandet. Jag är intresserad av detta. Jag tror att det är ett område med möjligheter i vår ekonomi där det finns alla dessa investeringar runt omkring; hur kör vi bättre, hur spårar vi saker bättre, men det finns inte mycket teknik som möjliggör för hur man fattar bättre beslut. Jag tror att en av sakerna de gör är att de faktiskt blindar av vem som kommer med ett förslag. Så du kan ha en grupp människor som säger "Hej, vi känner till det här problemet väldigt väl, vi är alla intresserade av att lösa det". Och låt vd:n presentera sin position, CMO och dah, dah, dah. Då var du informationen ifrån, eller hur?

Och eftersom vi precis var om att de presenterar sin åsikt om det också, fördomar det alla, men om du kommer och säger, "Jag vet inte vem som presenterar det." Och helst, vad du säger är att de bara säger, be om hänsyn tillbaka. Förhoppningsvis skulle du få bättre resultat.
Men jag tror nästan att du måste ha andra … Det är så svårt för oss att bekämpa våra fördomar hela tiden. Doing it through tools might help. I’m not trying to sit here and pump them up but I just think it’s an interesting area.

Annie: Oh, I agree. Ja. No I completely agree. I mean this is what I say, like, I tell people to try this exercise just in everyday conversation and people just fall apart to that. It’s so hard. And, I mean, I love the idea of what you just said because one of the things that I talk about in the book, is how do you implement these scientific norms, like norms for scientific communication into the way that you’re interacting with other people in terms of not just sort of making decisions, prospectively, but deconstructing decisions retrospectively? Both have their own challenges.

There is a wonderful acronym, which is CUDOS. Which was put forward by Robert Murton and he was really talking about norms for scientific communication. CUDOS stands for … The C is communism, obviously not the political kind, it’s that data should be treated communally within the team trying to decide about it. That doesn’t mean I’m supposed to share my data with another company, obviously, but within a team data needs to be communal.

And then the U is basically what you just talked about, which is universalism, which is that the message and messenger should not be equated.

So, obviously there are certain times when you need to know things about the messenger, for example, their level of expertise in something helps you decide whether the information that they’re presenting, it helps you put a probability on whether it’s true or not right? So, if there’s an expert, if I know that you are somebody who’s an expert on East Asia for example, I’m going to trust what you tell me about the population among better than somebody who knows nothing about that.

So, in that case there are certain features that might be important, but outside of that kind of thing the fact is that there are things that are true no matter who says them, and very often we will trust or distrust the information based on our trust or distrust for the person.

So, the thing I say is, like, the Earth is round whether it’s Mussolini, or your mother, or your best friend telling you that right? Or your worst enemy telling you that. The Earth is round none the fact, nonetheless. So, things have trust to them regardless of who the deliverer is, and this is actually really important because otherwise what can happen is that not only on a global sense information can be distorted in a political way depending on who the deliverer is, and I think we see this a lot in these sort of claims now about fake news, and the way that people interpret information if they’re coming from one part or the other depending on who they agree with in a way that’s actually very destructive, but then also you have to think about that in your own life right?

So, when you’re talking about Cloverpop what they’re trying to do is actually implement universalism, they’re to implement that norm of universalism, which is to blind whether it’s a CMO, or the CEO, or an intern who is offering it up so that you can evaluate the information independent of the person who has delivered it.

Just really quickly, D is disinterestedness. So, you want to eliminate conflicts of interest.

And then the OS in CUDOS is objective skepticism, which to sum that up really quickly; approach the world asking “Why am I wrong?” rather than “Why am I right?”.

So, I didn’t want to just leave people hanging as to what the rest of the acronym meant.

Steve: That’s great. Yeah, that’s actually the first time I’ve heard that acronym. So, this is Robert K. Merton right? He was the sociologist?

Annie: Exactly.

Steve: We had his son Robert C. Merton on the podcast.

Annie: Oh!

Steve: He was a Nobel Prize winner in economics.

Annie: That’s amazing. Yeah.

Steve: Yeah, small world.

Annie: Ja. But that’s wonderful. I’m a very big fan of his fathers, and him as well by the way.

Steve: Right. And just a side note, Robert C. Murton is also a poker player. Apparently he plays in a game in Boston. I was going to ask him about it, and then he was like, “I don’t want to talk about that on the podcast.” I didn’t get a chance to ask him, but I think you find that with a lot of math oriented and kind of analytical people, many of them do play poker and they probably take useful lessons from it that they apply in all kinds of places.

Wow. So, yeah, it’s amazing listening to you talk about decision making, and just for audience right? Making good decisions, being thoughtful about, or aware of all of the biases that we carry in and how that affects our thinking and our behavior, which ultimately affects the outcomes. You know, that’s how hopefully this discussion is useful to you.

OK. So, a couple of … You know, back to poker a little bit just since its got lessons for us, one of the topics you talk about is, and we touched on it a little bit earlier, but this concept of resulting. Can you elaborate on that a little bit? I think it would be helpful for folks to understand that.

Annie: Yeah, for sure.
So, I just alluded to we can think about how are you thinking about decisions prospectively and also retrospectively right? So, you know, prospectively as in making a decision, and trying to scenario plan, map out the future, figure out what the probabilities of those futures might be. So on and so forth.

But the retrospective problem is trying to figure out what you’re supposed to learn from your own experiences because presumably you should have some sort of feedback loop where the feedback that you get is looping back in so that you can be better at decision making going forward, and so on and so forth. But, what the requires is that we be taking good lessons from the result of our lives, and this is where uncertainty can wreak a lot of havoc.

So, out in the world, in life, and in poker, the connection between the quality of an outcome, and the quality of the decision that leads to that outcome is very loose on one trial. Now, certainly you can run a Monte Carlo and get 10,000 trials of anything where it’s the same decision and you’re just seeing what outcomes happen to fall in some sort of simulation, or you could flip a coin 10,000 times, now you can start to see something from outcomes, but on a given outcome or a small number of outcome where the sample size is very small there is an incredibly loose connection.

So, to sort of get there let’s think about the difference between chess, and then poker, and then a really simple life decision. So, in chess, you can see how decision quality and outcome quality are incredibly tightly linked. So, if I lose a game of chess to you, what do we know about my decision making relative to yours?

Steve: That hopefully I understand, or process the information a little bit better than you did since we all have the same information available to us.

Annie: Right. Exactly. So, if I lose a game of chess to you it’s because I played worse than you did, and it’s a completely reasonable thing to work backwards from the fact that we know what the quality of my outcome was; it was bad, it was negative, I lost; to figure out what the quality of my decision was and determine that that was also negative, and it was bad, and I didn’t do as well in comparison to you.

And the reason that that’s the case, that we can do that in chess is that you’re eliminating these two sources of uncertainty, so there isn’t a strong element of luck. So, in other words, the pieces stay where they are until someone moves them because of an act of skill right? Not because somebody rolls the dice and now your pieces just randomly move around or something.

So, we’ve eliminated the strong influence of luck, and then we’ve also eliminated most of the hidden information in a sense that you can see my position, I can see your position, so there’s no information asymmetry there, and what that means is that when I’m looking at your board I could theoretically figure out every possible move that you could make in response to any moves that I make.

So, what that means is when you’re reducing the really strong influence of uncertainty in that game, what that means is that outcome quality and decision quality become very tightly correlated.

Now, you can think about a game like poker in contrast. If I lose a single hand of poker to you what do we know about my decision making in comparison to yours?

Steve: Not a lot because there’s a big element of luck in each hand right? But if you win the tournament it’s saying a lot more right? So, if you make a series of decisions really well then you have a much higher chance of winning the whole thing. Is that true?

Annie: Ja. So, if I lose a hand to you we know almost nothing about the quality of my decisions based only on the results right? Now, obviously, if I lost the play, if I can dig into the process I’d know more, but all you can see is the result, we don’t really know very much about my decisions relative to yours.

Even after the end of a particular tournament we don’t know that much. We know more because you had to play more hands, but in order to start to get some kind of clear idea of somebody where you can see what the decision quality is sort of starting to shine through you need to see, you know, 1,000 to 1,500 hours out of a poker player and then you can start to really, really see it.

You know, you can see it after a month you’re narrowing it down as you go along as you add hours in right? But in order for the skill element to really start showing through you need a lot of hours of play. So, that’s assuming you’re at a live game where you’re getting 30 hands an hour or something like that.

And the reason for that, again, there’s this luck element right? I can’t control the cards that are yet to come so the deal is random, and then there’s also now we have this information asymmetry right? I can’t see your cards and so I’m guessing at them. So, that’s what creates this disconnection between outcome quality and decision quality.

Now, we can say is life more like chess or poker? That’s sort of the question, and let’s take a really simple example like driving through a traffic light. Well, you can see more quickly that life is more like poker than chess because if all I know is that you went through an intersection and you got in an accident in that intersection, that’s the only thing I know is that there was an accident that occurred, do I know a lot about the quality of your driving?

Steve: No, because someone else could have made a mistake versus you.

Annie: Exactly. Right. So, now that immediately we can see, “Aha. Okej. So, this is more like poker than chess.”

So, now here’s where the resulting problem comes in. We took a long winding road down to resulting. Going back to that first point I made, people really aren’t comfortable with uncertainty, they don’t like the fact that you can’t really see into the decision quality right? So, it’s like after the fact and you’re trying to figure out if a decision is good when you had no way to observe the process, and so that’s pretty opaque to you, but you want to know, and so you use this shortcut which is called resulting, which is saying “Well, I know the quality of the outcome so therefore I must know the quality of the decision.”

So, if I know that the outcome was bad I can derive that the decision making must have been bad. Now, again, this is completely reasonable in chess, but it’s completely unreasonable if you’re playing poker. So, if life is more like poker we know it’s a relatively unreasonable thing to be doing in life.

So, the example that I open the book with, which I think it’s one of the most powerful examples of resulting that I’ve seen is the 2015 Super Bowl. Pete Carroll, coach of the Seahawks, the Seahawks are on the 1 yard line of the Patriots, and there’s 26 seconds left in the whole game. The Seahawks had one time out, and obviously they need to advance the ball 1 yard in order to score. They’re down by 4 so a field goal will not do the trick right? So, they must score a touchdown at that play.
So, as you’ll recall, Pete Carroll called a particular play that was pretty unexpected.

Steve: That’s right. He called a pass play. I was going to say, and he had Marshawn Lynch as a running back, who is a really good short yardage carrier.

Annie: Right, exactly. So, exactly to that point. So, he’s got Marshawn Lynch, everybody is expecting he’s going to hand the ball off to Marshawn Lynch, Marshawn Lynch will just try to barrel through, and that’s obviously what he’s going to do, and with his one time out he’ll be able to try that twice.
And instead he calls a pass play as you said and it ended in spectacularly bad fashion. Malcolm Butler intercepted the ball and that was the end of the game.

And the end game calling from Cris Collinsworth is incredibly brutal. You know, “I can’t believe this call. This is a crazy call.” So on and so forth. And then the next day, even after people had time to think about it, most people were echoing Cris Collinsworth, and there seemed to be an argument among the major outlets about whether it was the worst play in Superbowl history or the worst play in all of football history, which seems pretty … You know.

Steve: Pretty brutal.

Annie: Pretty brutal.
So, I think this is a really good example of resulting because you can see this very clearly that what people are seeing is that this result was spectacularly bad, and so therefore they are going back in and deriving that the decision quality must have been pretty bad, but we can actually get to the heart of the people by I can just ask you this thought experiment.

So, Steve, let’s imagine that Pete Carroll passed the ball and it was caught for a touchdown in the end zone. What do you suppose the headlines would have looked like the next day?

Steve: He’s a very creative genius for running that play. That was completely unexpected.

Annie: That’s exactly right, and in fact, for those people who are football fans, what did they say about Doug Peterson when he ran the Philly Special which resulted in a touchdown?

Steve: Ja. Exactly. Super clever right? Unexpected.

Annie: Super clever. Out Belichicked Belichick.

Steve: Yep.

Annie: Exactly.
And you can kind of see what’s happening here right? Remember, I said this problem is we can’t see through to what the decision quality is and so we use this shortcut. So, you can kind of see people feel like they know whether the hand off to Marshawn Lynch is good or not. They feel like they know something about that decision process. They feel like they have access to the quality because it’s a play that’s pretty agreed upon you know? There’s sort of consensus around that this would be a good choice.

So, by choosing something that people really weren’t expecting he’s choosing a play that is not well understood, which means that people don’t really understand whether it’s a good decision or not sort of right? Like, they don’t get it. They don’t know ex-ante.

So, now what happens is that because that’s opaque, because the decision is not understood, because there isn’t consensus around it, how do you then figure out if the decision is good? Oh, you use this shortcut called resulting. The result was really bad, so therefore I know that the decision must have been really bad.
Now, one little factoid, the probability of an interception in that particular situation was between 1 and 2%. So, the minute you kind of know that fact it feels like, well, how could you possibly say that was the worst call in Superbowl history? It was only going to turn out the way that it did less than 2% of the time.
So, I mean, that right there reveals sort of the obscurity of the whole bias.

Steve: Ja. It would be interesting if you kind of put football analysts into cohorts, or football fans into cohorts of people who are real, I don’t want to say real, but like in poker you see this right? You’ve got amateurs doing things that are crazy, and then you have people that play a lot of poker and they analyze this and they’ll call him a donkey, or say this guy is doing all of this kind of crazy stuff and that’s why he’s a bad player is because he doesn’t know any better, and giving color commentary on the result because they’re not behaving, quote/unquote, “rationally”.

But, in this case I bet Pete Carroll, and I think you mentioned this in your book right? Later on he was being thoughtful about it. He was trying to out play his opponent right? He was trying to do something unexpected on purpose to try and win. And as you said, his odds were totally in his favor because it was very unlikely that it would get intercepted and he just kind of got, quote/unquote, “unlucky” in that one case.

Annie: Right. Exactly. And you can actually ask yourself what was he getting in return for the cost of an interception? And what he was getting in return was an extra play. But, you know, there was a clock management problem. He had 26 seconds left in the game with only one timeout. As you know, if you hand it off to Marshawn Lynch and he fails to get into the end zone a lot of time has rolled off the clock, so once you’ve done that you’ve actually only got one play left, whereas if you execute on the pass play … You know, this is where it’s really important to think about the three outcomes that would a running play.

So, not including a sack, or Russell Wilson fumbling the ball or anything like that. So, let’s just put those in the all things being equal category and think about the three outcomes of the pass itself which are it’s caught for a touchdown, okay, so they win the game. It’s intercepted right? That’s going to happen 1 to 2% of the time, but the third outcome is the ball is incomplete, and when the ball is incomplete of course the clock stops on its own, you don’t use a timeout for that, and that play gets executed really quickly.

So, very little time comes off the clock and because you still have that one timeout left you can. So, remember they have three downs. It’s second, third, and fourth down to execute on it. So, he was actually maximizing the number of plays, the number of chances that he would have at the end zone with this particular choice, and in exchange it was costing him that 1 to 2% chance of an interception.

Steve: Yeah, that was the risk. Right. You know what would be really interesting is has anyone talked to Bill Belichick about how he thought about it? I wonder if he was like, “Oh, okay. They have 26 seconds left. Maybe they are going to run a passing play because they want to do clock management and it’s likely to be a slant because I’ve seen their,” whatever, and I appreciate all of the color on that decision in football.
You know, as you were talking about poker and chess we know that AI is really good at and now pretty much can’t be beaten with chess and also with Go, where you also have information, perfect information. Is anybody working on AI for poker?

Annie: Oh yeah. So, it’s getting better at poker. So, there’s an AI that is very, very good at a particular form of poker, which is Heads up poker. So, it’s just one on one. So, obviously that reduces the set of possibilities right? Because I’m just playing against one person, and in particular it’s a form of poker where both players are likely to be playing almost every hand that they’re dealt.

But, this is a relatively recent development, but it’s now very good at that. It seems to really beat the best players in the world at that, and then we’ll see whether it can expand to, you know, how well it expands to a multiplayer situation, but it is getting better, but it’s solving a different problem right?

So, when you look at, for example, these Backgammon computers they can really just brute force the game right? Again, because you don’t have the hidden information, and this is true with chess as well, you can just play out every possibility until the end. So, once you have enough computing power you can solve the game so there’s just this brute force approach to it, which is not something that you can do in poker. You can’t brute force the game. That’s where the difference is, which is there wasn’t really any progress made in poker until you were starting to get machines that were more like deep learning machines.

Steve: Ja. It seems like with poker, I remember we were talking about it, there’s kind of three levels of poker right? You’re playing, at least with Texas Holdem right? You’re playing your cards, just straight up right? And what are the probabilities of you winning in any outcome. And then, you’re playing against what your opponent is likely to have right? And so therefore, then you need the emotional intelligence, and also some math right? And also this kind of, ideally, a history of what they’ve done in the past, which is probably hard for a computer to get right? I mean, if you see the same people in a poker tournament you can kind of study what do they do? How do they behave in certain situations? And that’s the third part right? How is your opponent likely to behave, and that also goes to kind of game theory for yourself, but also for them.

I mean, I think one thing that’s interesting about poker, we’re talking about football, and it’s like, when I play poker, or when people play poker sometimes they’re giving disinformation on purpose right? They’re trying to mislead so you can bluff later, or kind of play a little bit erratically so people can’t quite predict your behavior. I don’t know how that translates to …
I mean, I could see that translating strategically when you’re in business to kind of trying to outthink your opponents in the business arena.

Annie: Well, yeah, I think it actually translates pretty well. I mean, I think this idea that I was talking to about even just thinking about what are the probabilities of different outcomes is something that I find when I’m working with groups that are trying to do strategic planning that they’re just very loathe to do.
You know, I have a narrative in the book about working with a nonprofit just trying to get them to start thinking in expected value about their grant proposal, their grant process, and it was hard. I really had to do some very deep work with them to start getting comfortable with thinking about assigning probabilities to the chances that you get a grant or that you don’t so that you could really understand what the grant is worth because, you know, when you walk around in this world where you’re thinking about things in binary and this is how you’re making your decisions.

You know, when you’re applying for a grant that’s 100,000, and you’re just thinking about it as 0 or 100,000, where obviously if you’re thinking probabilistically and you say, “Well, there’s a 40% chance I’m going to get this grant.” You can now assign a value to it of 40,000, which does all sorts of wonderful things for you right? Certainly it allows you to more efficiently create a work staff. It allows you to really think about when you’re winning to hiring an outside contractor for example. It allows you to be much better at budgeting right? Like, at forecasting what your inflows are going to be right?

I mean, there’s all sorts of really good things that come out of it, but people are very loathe to do even just that step of thinking about, you know, how do I assign probabilities. That’s beyond starting to think about what are the payoffs of it? How do I deal with unknown information in a way that I really think about it? How do I deal with the connection between decision quality and outcome quality? How do I start to try to figure out good process for working back?

And then this sort of basis thing of what you just said, which is; how am I thinking about as a good Bayesian right? Like, what are the base rates? What are people’s natural dependencies? What could I expect them to do in these situations? How could I think about how my actions appear to another person?
So, people also don’t do that as much right? People have this idea, for example, that if you come into a negotiation and you’re speaking very forcefully that you’ll come off as being very forceful, but we know that very often that when people hold a very strong they’re actually less forceful in the way that they present it, and that’s a very, very strong human tendency that you can’t get to unless you think about it from the other side. Unless you think, well, what if you’re watching someone be really forceful in front of you, and if you said to yourself, “Well, wait a minute. If I had a really strong position how would I be acting?” And the answer is I wouldn’t be yelling at everybody telling them this is the final offer right? I mean, just as an example right?

But, you can’t do that until you start to think about how do I look from other people? What is the story that I’m telling? What are their opinions of me? What am I signaling to them with my actions? What are my base rates? How do I incorporate new evidence in order to actually adjust my base rates? These are all kinds of the things that the way poker players are thinking that I think aren’t incorporated into most people’s every day decision making.

Steve: Right. We’re going to see if this works out for Kavanaugh soon, if his strong position.

Annie: Right.

Steve: I remember I was reading some poker book and it was talking about people that have strong hands tend to kind of act relaxed, sit back, and that’s an indicator that they’re strong, and weak players they’re a little bit more aggressive, or maybe they’re bluffing at it, and very often their actual position is opposite of how they present themselves.

Annie: Ja. I mean, think about it, when was the last time that you sat in a negotiation and you had a really, really strong position in the negotiation and you were red faced, yelling at the people across the table that this was your final offer, take it or leave it?
That’s not the way that somebody who’s in a really strong position behaves. And yet what happens is that when you’re sitting across from someone who behaves in that way, you think there’s a one-to-one mapping, right?

And you’re like, “Oh, they’re behaving in a strong way. They must be really strong.” But if we took a second to step back and say, “Wait a minute, how do humans really behave in this situation?” And the way I can figure out is by thinking about how I would behave in that situation. You get to the truth really quickly.
So we tend to be very reactive. We tend to make snap judgment about what the connection between people’s behavior is, and what their positions actually are in a way that we would be better to start doing some better perspectives making, that would help to actually get to the answer.

Because it seems to obvious once I say it to you, right? When was the last time you had a great position and you were red-faced screaming at somebody that it was your final offer? And of course you’re laughing and saying, “Never.”

Steve: Ja. Right.

Annie: And then you say, “Well, how come you think that that’s the case when they’re doing it to you?” “Oh.”

Steve: Yeah.

Annie: Yeah, right.

Steve: Yeah, never.

Annie: Okay, great. So yeah, but this is the way, this is just human nature, and that’s part of the thing, is that what our gut tells us is often not right, we need to hold our gut up to some sort of rational process, in order to make it accountable to something other than our feeling.

Steve: Yeah, I was just gonna say that … When we were talking here, so much of our life is about trying to make sense of the world, and we try to use these patterns, our brains are good at patterns, right? And pattern recognitions, where … I know you talk about system one and system two, and the emotional side of your brain, and then the more … The limbic system, and then the more rational side, and so much of our life is about trying to bucket things up, put them into … To identify patterns and make it quicker for us to assess things.

But the reality is, we live in a much more complex world, and we need to be much more rational about it. But it’s so hard, because we’re constantly fighting against the desire for our brains to make these snap decisions out of system one, and get the conclusion, right?

Annie: Well yeah, and if you think about it, it’s of course, right? Because if you were to make every single decision on system two, building out some probabilistic decision-tree, you’d never get out the front door in the morning, it would take too long. And the fact is that, most of our brain is this very big, ancient animal brain, and then we have this very thin layer of prefrontal cortex, that is trying to take up this more executive functioning, rational thought.

There isn’t a lot of it. And I talk pretty early in the book, but this is something that Michael Shermer has talked about, that we just have this default toward certain types of thinking, because when evolution was selecting features, it wasn’t necessarily selecting for accuracy, but rather efficiency. So you can think about this pretty simply. For example, we have a bias toward false-positives.

So I’m on this savanna and there’s rustling in the grass; evolution isn’t selecting for the human that now builds out a probabilistic decision-tree, about whether that is a lion. Because that human is dead too much of the time. So instead, it selects for the human who runs away. And sometimes that human is wrong, but it doesn’t matter, because 100% of the humans who’ve run away, have lived, right?

So the wrong ones and the right ones have lived, and who cares? So you have this strong bias toward false-positives, rather than false-negatives, right? So that’s just how it is, and it’s part of the reason why I said right at the beginning, that one of the things is, “Don’t try this at home, folks. Go get some other people to help you with this, because … I have only a little bit of prefrontal cortex, but you also have a little bit of it, and somebody else has a little bit of it, and if we get together, we can get more of that executive functioning stuff working for us.”

Steve: Right. You’re making me think about … I was listening to Elon Musk on the Joe Rogan podcast, the one where he smokes pot on it, but before all that, I had this really interesting discussion about AI, and how the fact that we’re actually … Companies are actually cybernetic organisms if you will, they’re a bunch of people but also enhanced by technology and we ourselves, with our devices that we’re carrying around, are becoming almost like enhanced … And we are enhanced, essentially, right? Because we can talk to these things, and it can look up any information pretty much immediately, which is amazing.

And you do see … I can see this happening, faster than people think, because take navigation, right? So you can talk in your phone and say, “Hey, I wanna go from here to whatever. Los Angeles, on public transportation. What’s the fastest way?” And it will look at … It does a couple things, right? It finds the different routes that you can take; I mean, you can fly there, you can take a bus, you could drive, whatever, and it’ll solve for that. It’ll also solve for what’s happening right now. So you’re gonna drive, what the traffic patterns are today, and also what they’re predicted to do.

That’s what’s interesting. Google just rolled out, “Tell me when you’re going to drive from here to San Francisco.” And it’ll say, “Oh, the anticipated drive time is, is three hours, versus four hours, versus five hours.” It’s just amazing, right? And you could start to see this with maybe … Based on this conversation, I believe we need help making decisions, and a lot of this stuff may have to be built into computers to get more positive or more optimal outcomes.
At least help us get to more optimal outcomes, to manage against all these system one biases and beliefs that we carry around, that’s baggage, if you will.

Annie: Yeah, yeah. Exactly. I agree. That all happened … Obviously before I decided to. I have no problem with I just thought, given that people were questioning Elon Musk’s judgment, that maybe that wasn’t the best-

Steve: The best example? Ja. Well, he did make … That Tweet he sent looks like it’s gonna cost him $20 million bucks and the company $20 million bucks, plus he lost the Chairmanship.

Annie: Right, yeah.

Steve: Maybe he should be using some AI-enhanced decision for filtering when he sends his Tweets out.

Annie: Yeah I actually just had a discussion on a podcast just very briefly about that, and I think that it sounds like he doesn’t sleep very much, and lack of sleep really has a very deep effect on your judgment. There’s all sorts of ways in which … There’s a lot of research being done, in terms of essentially what happens to your … In terms of increased cognitive load, and what is the equivalent to, in terms of drops in IQ points, for example. So work done in scarcity, where people feel like their resources are not enough for their needs, for example, what happens to their ability to think well, their cognitive capabilities, and it looks like it’s equivalent to about a 13 point IQ drop, which is pretty shocking.

But that also the same as what you get if you miss a night’s sleep. So missing a night’s sleep really reduces your ability to think clearly. I think all of these things are actually really interesting to look at. There’s a great book called Scarcity, actually, that I think is a really great book to read, where you can really see what the cognitive costs of poverty are.

And you also get some of these same effects, for example, if you’re feeling excluded from friend group; that’s another way to end up getting the same effects. So anyway, when we were talking about Elon Musk and what’s happening, it sounds like he’s having some sleep issues, so that makes part of the explanation for what’s going on, yeah.

Steve: Yeah, what is the average IQ? Is it 130 or something like that?

Annie: The average IQ, by definition, is 100.

Steve: Is 100, right. Okay, fine. So if you’re talking-

Annie: That’s definitional.

Steve: So, if you’re taking a 13 point drop, that’s more than 10% loss in your cognitive ability. That’s pretty significant.

Annie: Ja. It’s really huge. When people are stressed, because they feel like their resources cannot meet their needs. And this can be in a relative sense, by the way, this doesn’t mean that you’re living in poverty in an absolute sense. What was interesting is that it’s relative. If you live in a place where people are quite wealthy, and say you’re having trouble paying your mortgage, even though in an absolute sense, you might have quite a bit of money relative to the world, in a relative sense, you do not.

And that seems to be what the trigger is, and that’s outside of, obviously, the other effects of living in actual poverty that you can measure in an absolute sense, relative to anybody in the world. But I think it’s really important for us to think about that, because when we’re talking about … Obviously in order to dig yourself out of poverty, part of what goes along with that is having the … Basically being able to envision what the future is gonna look like for you, identifying what your goals are, and then figuring out how to execute on them.

But what we’re finding is that there’s so much cognitive load placed on you, by being in scarcity itself, that it essentially short-circuits a lot of that ability, and you end up making much more short-term decisions all the time. So there’s some very interesting work in this space, in terms of what it’s doing to people’s ability to think, and how much it reduces people’s ability to actually realize what their own potential is.

Steve: It’s hamstringing us. Well, good, you’re supporting the thesis behind this business, which is we’re trying to help people get control over their future, right? So, feel financially secure, so that they can make the most of their human capital. And this is what I saw with my own mother, where she was freaking out about money, and we’re like, “Okay, let’s try to solve that problem.”

And then once that was addressed, and you’re like, “Okay, I have a sense of stability. I’ve got some money in the bank, I have enough income in my life to pay for my life, so I’m not gonna go broke.” Which is the number one financial worry that everybody has. “Will I run out of money and end up being destitute?”
Once that was taken care of, it created the cognitive space to be like, “Okay, what do I want to do in my life? What could I do, and what’s most interesting to me?” Which, I think then leads you to do hopefully much better work with your life, right? Use your human capital in the best way possible.

Annie: Yeah, and we think about that, from a societal standpoint, right? When we look at this cyclical effect of poverty, when you really understand scarcity, you can start to see where some of that is coming from, right? Same thing with your mother, right? There’s all these different ways in which just having those worries about what are your resources, and are my resources enough to meet my needs?
What that does to your ability to start thinking about the other things in your life, because it just ends up taking up your whole brain capacity. So, from a societal level, how are you addressing that?

Steve: Ja. I think we talked about this a little bit before, but there’s this movement called FIRE, right? Financial Independence, Retirement Early. It’s mostly FI, Financial Independence, and especially being embraced by millennials, where they’re really trying to live much more frugally. And it’s really a mindset thing. So I was just at this ThinkCon Conference, and I saw a panel where they had four FIRE people, and you see people like, “Well, I’m feeding my family of four for $25 or $30,000 a year, and we live a pretty good life.”

I think what they’re doing is … I know what they’re doing, is they’re saying, “Hey, look. I can live more efficiently, and I also wanna reframe how I look at my life very differently, so that I am coming from this place of abundance, and not being driven by what my neighbors had.”

And one of these guys who talked, Mr. Money Mustache, was like the … He’s one of the founding guys that does this, he’s like, “If you reframe how you look at your life, where for most people, they’re in a community and then they see their neighbor or friend drive around in a fancy new car, and then they look at their old 10 year old car, and they’re like ‘God, my car’s a piece of junk, I really need to get a better car.’ If you then reframe that to be like, ‘You know, how awesome is it that I have this inexpensive to insure, and to maintain, and to register car, and I have all this extra free capital. How awesome is that?’ It totally changes your life, because you’re then no longer trying to, ‘Ah, I gotta spend money on this or that to keep up with these people.’ And that creates a sense of freedom and also the sense of ‘I have more space in my life to think about other things.'”
There’s gonna be a movie about it coming out.

Annie: Oh, that’s cool. I think that, that actually is a very good example of what I talk about in my book, which is changing what the inputs are that give you the reward. Höger? So this idea of don’t fight our tribal nature, right? What tribe is giving you, tribe is giving you two things. One is belongingness, right? I belong to a group, and the other is distinctiveness from other people, and this is something that’s actually just very important to us, in terms of our human condition.

And what the general default for that tribal nature does, is it causes you to compare to your neighbors, right, in the way that you’re saying, where, “Oh, they have a really nice car, I need to have one of those as well.” Just like for me in my poker group, the general default in poker is you see these tribes being formed in poker, and I’m sure you know this from sitting at enough poker tables, is people saying, “Oh, I got so unlucky when I lost that hand.”

And other people agreeing with them, and then saying, “Let me tell you about how I got unlucky.” Höger? Where we want to offload that bad feeling of loss, into a way that socializes it to the world, right? As opposed to privatizes it to ourselves, where we’re onboarding the blame. But you can reframe what it is that you get the reward from.

So the group that I worked with said, “Okay, this is our tribe, what makes you belong to our tribe and be distinct from others is we’re gonna try to be the mistake-admitters. Höger? We’re gonna try to be the ones who are trying to poke around into the hands that we want, and figure out all the disastrous decisions we made in those. And when we lose, we’re gonna try to figure out what was our part in it? And we’re gonna challenge each other when we hear people talking in a way that we think is biased.” And all these things, so that we’re still getting that need for tribe fed, and we’re still getting the social approval that comes with being in a tribe. That was all really good, it was just that the features that were being rewarded were different.

And I feel like that’s the same that you just described to me, that most of us are naturally getting our reward from, “I have a car that’s just as nice as my neighbor’s, or nicer than my neighbor’s.” Or whatever. But they’ve created a tribe now where it’s, “We belong to a tribe where we have turned that on its head, and the reward for us is that we have an older car. That our expenses are lower, and that we’re in on a secret that they’re not in on.” Höger?

Because you need that distinctiveness. “We have a secret that they don’t have, and so they’re looking at me in a certain way, like, ‘Oh, look at you with your poor, schleppy car.’ And I’m like the Hobbit, you don’t know the secret. This is the secret to success in my life, right here; that I can resist the temptation to give in to what normal humans are giving in to, in terms of what the comparison is.”

I think it’s a very good example of how you can remold tribe to fit in with what your long-term goals are, by allowing you to still get the short-term reward that we all need. It’s just that, that short-term reward is aligning with what you actually want in the long run.

Steve: Right. That’s a great … I mean, I love how you analyzed that, because that’s exactly what’s happening, the folks that are in this Financial Independence movement, they totally reframe it to be like, “Hey, I’m proud of how frugal I am.” And they go out of their way to demonstrate that to their friends, but also in their outside lives.

I mean, just quick story. I met the community manager of this site called BiggerPockets, and I’m gonna hopefully go onto their podcast or get them on here as well. They’re real estate. But this woman-

Annie: I just went on BiggerPockets. [crosstalk]. Yeah, you can go listen to me on BiggerPockets.

Steve: Oh did you? That’s awesome. Did you talk to Mindy Jensen?

Annie: Nej nej. Who did I talk to? David and-

Steve: I know they run two podcasts. There’s BiggerPockets, and there’s BiggerPockets of Money, so I’m talking about the one BiggerPockets of Money. But anyway, so I was gonna grab coffee with her, so we’re in this resort and everything’s super expensive, and I’m like, “All right, why don’t we go in here?” And she’s like, “I can’t buy this food. It is just way too overpriced.” And I was like, “I’ll buy for you.” She’s like, “I won’t let you spend the money on this.” So we had this whole negotiation about where we could eat, and what was possible.

She’s like, “I wanna go out to the store and get food.” I was like, “All right. But there’s also the time value of money and everything else.” Anyway, I appreciate that she stuck to her principles. She ultimately did let me buy her a bagel with cream cheese on it, for $4.50. That was the one thing we could find, and we got some water.

But I appreciated the fact that hey, the core founding principle is, “Look, we’re gonna be frugal, we’re gonna be efficient with our money.” And on the other hand, she’s doing huge real estate deals. It’s not like she’s short of money, she just chooses to live her life this way, and it creates this sense of … Because we’re all sitting here worried about, “Oh, am I gonna run out of money, da, da, da …” And then you look around and you’re like, “oh, what are the current costs of my life? What if it was a quarter of what it is? What would my life be like then?” Well it’d be pretty friggin different.
So I think you’re gonna be hearing more about this, but cool.

Annie: Yeah, well it’s a great example. I hadn’t really thought about that movement in that way, but the way that you described it, really triggered that connection for me, as a really wonderful example of how you can create tribe around thoughtfully thinking about how can we use this belongingness, and the distinctiveness, to actually get us toward a goal that we really want to get to?

As opposed to the default of how we normally act, and it’s really a beautiful example, and I mean I know about the movement, but I’d never thought about it in that way, until you described it in that particular way.

Steve: Well, I’m just learning more about it, too. I just think that there’s a lot of lessons for folks from that community, because they have detached themselves successfully from the normal framework. I mean, we’re all conditioned, we grow up, we’re getting stuff, and we’re taught, “Well, the American Way is to buy more stuff.” I mean, that’s our whole economy right? We gotta buy and consume more stuff, it drives the economy and employs everybody.

On the flip side, we’re getting more and more efficient at creating this stuff, we’re realizing stuff doesn’t make us happier, because hedonic adoption, so I do think that there’s more-

Annie: Choice makes us unhappy.

Steve: Japp. Exactly. There’s all the … Now that we have all this stuff around us, and all this information coming at us all the time, now more and more people are moving towards hey, they wanna see people in person. They wanna have more thoughtful conversations. So hopefully, we will get to a happy place in our society where we can have our core needs taken care of, but still have time in our lives for our family and friends, and the things that are meaningful to us, and do meaningful work, right? Which is what I think really is the source of happiness, not the new 911 in your garage that makes you happy for about a week, and then you’re like, “Wow, this thing’s a lot to insure.”

So look, Annie, I appreciate your time. I know we’ve gone way over, but I just wanna … I’m gonna try and summarize what I’m learning here, and feel free to correct me. But my takeaway from your book, Thinking In Bets is one, there’s a ton to learn. You’ve learned a ton from playing poker and you’ve applied … And also, obviously, all the work you’ve done and research about decision-making, and we almost have to be aware of the biases and beliefs that we bring to the table, and how that affects our thinking.

And then there’s a lot of great lessons if you start to accept the uncertainty in life, try to weight the potential outcomes, and make decisions accordingly. So if there’s a high likelihood, you can put that amount of resources into it. Or high likelihood something will happen, and also high likelihood it’s gonna be really influential for your life, or whatever your business, you can put more resources into that. And if it’s low likelihood, or low outcome, you should invest resources accordingly.

And another big thing is, just learning, right? Having a system to get feedback, and welcome that feedback loop in your life, where you … Annie, one thing you mentioned to me that I thought was great, was you wanna have, I think it was strong beliefs but loosely held. Or evolving beliefs, I guess, is how you put it.

Annie: Yes, but I shouldn’t get credit for that, by the way. That’s a common … Don’t give me credit for coming up with that exact thing that you say, I just wanna not take credit for it.

Steve: All right. But I think that idea of having evolving beliefs, right, that the world is changing, we’re learning, and don’t always default back to how you thought about things, it’s an important part of evolving as a person. Anything else that I missed there, in that summary?

Annie: I think that was a pretty darn good summary, I gotta say.

Steve: I appreciate that. I really did enjoy the book, a lot, and I’m gonna share it with our team, and hopefully our listeners pick up on it. So anything else you wanna cover, any big influencers, or things you wanna call out?

Annie: Yeah, I would love [crosstalk] make it, because it sounds like we’re mission-aligned. Yeah, and the second thing I would say is that, I think this kind of thinking, and this kind of decision-making takes practice. So I have a newsletter that I put out every Friday, which is really looking at current events, and it’s four or five pieces in each newsletter, which is looking at things that are happening out in the world currently, and how do you apply this kind of thinking to them.

So as an example, in the last newsletter, I think I had a piece about the Serena Williams to-do, and what the world really tells us about whether there was sexism or not, and what different arguments people were making, and how you can evaluate those. Just as an example, look at things that are coming out in social science, or behavioral economics, and look at some results that are coming out. Looking at things that are in politics, and how to apply this kind of thinking to evaluate things in business.

I think probably in the next newsletter that I put out, I’m gonna do something about what the shift in opinion before and after the Kavanaugh hearings were, on opinion about who was telling the truth and who wasn’t. Not such a surprise, it seems to be aligned completely with what your political party is, and nobody’s opinion changed very much from the new information, which isn’t that surprising.

So I’m gonna talk about that, and talk about how tribe really drives what your opinion is, and affects the way that you process information. So that’s just a flavor, but people can go onto my website, annieduke.com, and they can see archives of the newsletter there, so they can see if it’s to their taste, that way you can try it before you subscribe to it. But hopefully some people will find some value in that, and will subscribe to it.

Steve: Thanks, Annie, for being on our show. Thanks Davorin Robison for being our sound engineer. Anyone listening, thanks for listening. Hopefully you found this useful. Our goal at NewRetirement is to help anyone plan and manage their retirement so they can make the most of their money and time. And if you made it this far, I encourage you to, as you said, check out Annie’s book, Thinking in Bets, and her website and newsletter, and How Do I Decide, as well. And also welcome you to check out our site, and planning tools at newretirement.com, where you can build your own plan for free, and take advantage of our premium advanced tools, and personal support.

We also have a private Facebook group, and you can find us on Twitter as well, @newretirement. The last thing here, which we haven’t asked for it before but if you like this, we would love to … Either way, would love to get reviews on iTunes, or Stitch, or anywhere. We read them and we’ll try to change the show, based on your feedback. It just helps us build awareness for what’s going on out there.
All right, so that’s it. Thanks again, and have a great day.