Under de senaste åren har sammanbrott i den globala försörjningskedjan stått i centrum för världsnyheterna. Kaskadbrist på produkter har påverkat alla från stora industrier till enskilda konsumenter som står inför den nu välbekanta synen av tomma butikshyllor. De kortsiktiga effekterna av störningar i försörjningskedjan har allvarligt påverkat alla slags företag världen över. Men jag är övertygad om att världsekonomin sannolikt kommer att komma ur denna period starkare än tidigare.
Som en erfaren finansprofessionell med en magisterexamen i ekonomisk historia har jag sett hur denna kris utvecklas från frontlinjen och har även betraktat den ur ett historiskt perspektiv, och jag är övertygad om att den kommer att markera en betydande vändpunkt i hur vi göra — och tänka på — affärer.
Åtminstone från den industriella revolutionen och framåt, accelererande i takt med expansionen av den globala handeln, har företag i alla skalor hänsynslöst optimerat för effektivitet. Strävan efter att effektivisera verksamheten har intensifierats under de senaste decennierna, med företag på ett sök-och-förstör-uppdrag för att minska allt identifierbart avfall eller övertalighet i sina processer.
Även om dessa optimeringar genererade betydande kostnadsbesparingar under många år, har de system som byggts på dem visat sig vara ömtåliga och utsatta för katastrofala fel under stress. Störningar orsakade av handelskriget mellan Amerika och Kina som började 2018, covid-19-pandemin 2020 och kriget mellan Ryssland och Ukraina 2022 har gett stora chocker till den globala ekonomin som fångade företagsledare förblinda och oförberedda.
Det är precis här essäisten och riskanalytikern Nassim Talebs koncept om antibräcklighet – förmågan hos ett system att få styrka och motståndskraft som en konsekvens av stress eller skada – kommer in i bilden. Den naturliga reaktionen från lokala, regionala och globala försörjningsnätverk kommer sannolikt att öka deras robusthet som förberedelse för oundvikliga framtida kriser. Dessa anpassningar kommer att innebära oundvikliga kostnader, men behovet av förändring ger också möjligheter för företag att ompröva sina befintliga sätt att göra affärer och bygga starkare företag som kommer att vara bättre rustade för en allt mer osäker framtid. Medan många företag fortfarande kämpar med omedelbara problem med leveranskedjan, skulle det vara kortsiktigt att låta krisen passera utan att fokusera på långsiktiga lösningar. Att ta sig tid att ta ett steg tillbaka, kritiskt bedöma befintliga verksamheter och göra betydande investeringar för att förbättra dem nu kommer nästan säkert att ge utdelning längre fram.
I den här artikeln kommer jag att diskutera hur företag av alla storlekar redan innoverar för att bygga mer hållbara leveranskedjor samt vad mer de kan göra. En gång i generationen reformer och anpassningar görs. Det som kommer fram kommer inte att bli detsamma som tidigare; det kommer att bli bättre.
2020 anställdes jag för att ge råd till en Londonbaserad vinhandlare online genom de tidiga stadierna av covid-19-pandemin. Efterfrågan hade stigit till en nivå som var ohanterlig för min klient. De lokala vinbutikerna som inte stängde under denna period var tvungna att hitta kreativa sätt att driva affärer. De började erbjuda bekvämligheter som hemleverans samma dag, med vissa butiksägare som till och med cyklade för att leverera till kundernas hem. Denna fantastiska anpassning av leveranskedjan var inte en genomförbar lösning för min kund som skickade en stor produktvolym via en onlinebutik.
Roten till problemet min klient stod inför var platsen för deras lagringsanläggning. Deras vin var inrymt i ett tredjepartslogistikcenter för e-handelsspecialister nära Wales, cirka 200 miles från London. Denna anläggning hade tjänat återförsäljaren utmärkt som en del av den normala dagliga verksamheten före covid-19, när snabb orderservice inte var lika viktig. Men nu, på grund av brist på personal (för att plocka och packa vinerna) och en plats långt utanför staden, kunde anläggningen inte hantera beställningar tillräckligt snabbt för att underlätta frakt samma dag, så företaget kunde i praktiken inte konkurrera med de mindre lokala operatörerna som kunde.
Vi sökte efter och säkrade ett vinspecialistlager som ligger närmare London som kunde samarbeta direkt med en budtjänst. Om beställningar kom in före middagstid, skulle lagerchefen plocka och packa beställningen, generera fraktetiketter och ha dem redo för kuriren vid lastningsplatsen. Detta gav företaget övertaget i att konkurrera med tegel- och murbruksbutikerna, vilket gjorde att det kunde erbjuda bekväm frakt samma dag för ett mycket mer omfattande urval av viner.
Även om detta exempel kan verka relativt enkelt och småskaligt, illustrerar det de typer av förändringar som äger rum i företag av alla storlekar över hela världen. Från multinationella företag till småföretag, organisationer omprövar och designar om sina distributionsnätverk för att bli starkare och mer motståndskraftiga.
Försörjningskedjekrisen har klargjort flera saker. Det nära nog singulära fokuset på att optimera för effektivitet framför allt har skapat sårbarheter i leverans- och distributionsnätverk. Praxis som single-source offshoring och just-in-time (JIT) tillverkning gjorde det möjligt för företag att öka lönsamheten genom att minimera kostnaderna för produktion och lagerlagring. Men som vi nu har sett kan de nätverk som dessa metoder skapade inte motstå ens små störningar längs deras långa leveranskedjor.
Flera optimeringsstrategier som företag har använt förutsätter – och är beroende av – vissa förutsättningar. Till exempel kräver JIT-tillverkning att leveranser från källor högre upp i leverantörskedjan alltid kommer i tid. Lägsta kostnad ensamförsörjning förutsätter att den lägsta kostnadskällan alltid kommer att ha tillräckligt med utbud tillsammans med kapaciteten att leverera dessa leveranser snabbt. Inget av dessa antaganden har hållits under den nuvarande krisen i leveranskedjan. Som ett resultat har företag som använder dessa optimeringsstrategier drabbats av allvarliga underskott i produktion och inkomst.
När den globala försörjningskedjan långsamt återhämtar sig, skulle en återgång till business as usual – och dess underliggande antagande om friktionsfri leverans av obegränsad lågkostnadsförsörjning – bara leda till mer frekventa och allvarliga problem längre fram. Nya störningar i leveranskedjan från politisk instabilitet, klimatförändringar och andra globala katastrofer är oundvikliga, och företag som investerar på lång sikt kommer att ha en mycket bättre position än de som vägrar att se längre än nästa kvartal. Två stora möjligheter presenterar sig.
På en grundläggande, pragmatisk nivå har den globala leveranskedjan lidit på grund av allmänt rapporterade problem med obalans i containerhandeln samt otillräcklig hamn- och fartygsbemanning under pandemin. Den logiska reaktionen på dessa problem, som främst drabbar långväga sjöfart, är att leta efter alternativa försörjningskällor. Efter år av flytt av tillverkning och produktion till länder som erbjuder lägre arbetskostnader, har företag gjort en vändning och gör nu ansträngningar för att diversifiera sina leveranskedjor och flytta produktionen närmare hemmet. Enligt en undersökning i managementkonsultföretaget Kearneys 2021 Reshoring Index-rapport, har 78 % av VD:arna redan gått tillbaka eller överväger att göra det.
Tre vanliga tillvägagångssätt som faller under det allmänna paraplyet "multi-sourcing" är reshoring, nearshoring och China +N. Reshoring innebär återupplivande av inhemsk industri genom att flytta tillverkning och produktion tillbaka till ett företags hemland. Nearshoring förkortar långa leveranskedjor genom att använda produktionsanläggningar belägna i ett företags region men inte i deras hemland. Och Kina +N (eller +1) erkänner Kinas företräde inom billig industriproduktion inom olika sektorer, men försöker ändå säkra alternativa leverantörer som en garanti. I motsats till nearshoring och reshoring fokuserar China +N på diversifiering av utbudet utan att nödvändigtvis minska transportvägens längd.
Dessa tillvägagångssätt kan vara politiskt ansträngda när de involverar massöverföring av kapital och arbetskraft över internationella gränser. Men om man lägger denna oro åt sidan, innebär den underliggande strategin en tidsmässig avvägning mellan kortsiktiga resultat och långsiktig lönsamhet. Att flytta produktionen närmare hemmet innebär generellt att man betalar högre löner. Detta ökar den totala produktionskostnaden, pressar marginalerna och försämrar lönsamheten på kort sikt. Den nuvarande krisen har dock påmint affärsvärlden om en grundläggande punkt:Högre vinstmarginaler betyder inte mycket om du inte kan bedriva affärer helt och hållet.
Som min fallstudie antyder kan små och medelstora företag tillämpa liknande tillvägagångssätt på lokal och regional skala. Den lokala motsvarigheten till reshoring är investeringar i produktion eller resursinsamling längre upp i försörjningskedjan. Nearshoring och Kina +N kan jämföras på lokal och regional nivå genom att diversifiera leverantörer, även om detta kräver ökade utgifter för högre kostnader.
Effekten av fel i produktionen och/eller transporten kan falla genom hela försörjningskedjan när någon del av försörjningsnätverket förlitar sig på en bräcklig leveransstrategi. Dessa effekter kan dock undvikas genom att använda en smartare inventeringsstrategi.
Just-in-time hänvisar till bruket att hålla ett minimalt lager av komponentdelar, istället för att förlita sig på att leverantörer levererar de nödvändiga insatserna "just in time" för att sömlöst integreras i tillverkningsprocessen. JIT utvecklades av Toyota på 1970-talet för att optimera försörjningskedjan och tillverkningseffektiviteten, även om dess rötter ligger i innovationer inom löpande band från Ford och andra tidigare på 1900-talet. Genom att utnyttja containeriseringsrevolutionen tog JIT världen med storm under de efterföljande decennierna och förvandlade industrier som är så omfattande som mikrochips och livsmedelsbutiker.
Medan JIT förbättrade effektiviteten avsevärt genom att sänka produktionskostnaderna, är det i sig känsligt för säkerhetskopiering av leveranskedjan. Utan lagring av resurser och komponenter som JIT kasserade kan eventuella uppströmsproblem stoppa produktionen. Och butikshyllor kan snabbt tömmas när JIT-leveranser till och med tillfälligt avbryts.
Som svar på dessa problem har pendeln börjat svänga tillbaka i andra riktningen, med fler företag som anammat just-in-case (JIC)-metoden för tillverkning. Som namnet antyder inser JIC möjligheten av avbrott i leveranskedjan och försöker mildra sådana svårigheter genom att upprätthålla en viss nivå av lager på plats. JIC är retrogressiv i vissa avseenden, mer av en förskjutning bakåt till sättet som inventeringar hanterades innan antagandet av JIT-strategier. Det kan leda till ökade kostnader eftersom det innebär att lagra kritiska komponenter eller resurser som kräver ytterligare lagerutrymme och bemanning. Men där en ren JIT-fabrik helt enkelt tvingas upphöra med sin verksamhet om en leverans inte kommer igenom, har en JIC-anläggning effektivt självförsäkrat sig mot sådana misslyckanden. Produktionen kan fortsätta tills de lagrade resurserna är uttömda – vilket förhoppningsvis inte sker innan den vanliga leveransen återställs. Eftersom för mycket lager kan vara slösaktigt – särskilt för resurser som har begränsad livslängd – är det avgörande att hitta rätt balans.
Ett antal ledningsgrupper som jag har pratat med nyligen har nu tre till sex månaders lager även för icke-kritiska komponenter, medan deras lagernivåer före krisen vanligtvis kan mätas i dagar. Mer specifikt för vinindustrin har glasflaskorna varit helt uttömda i Europa. Glastillverkare och distributörer ger sina större kunder föredragna tilldelningar – en trend som blir allt tydligare även i andra branscher. Och precis som konsumenter en gång hamstrade toalettpapper, lagrar stora industriella vingårdar tillräckligt med glasflaskor för att hålla dem ett helt år. Detta har lämnat många mindre vingårdar utan möjlighet att buteljera förra årets skörd, och många kämpar för att hitta nya alternativ. Medan vissa byter till alternativ som förpackningar av typen Bag-in-Box, lagrar andra helt enkelt sina viner längre. Sådana anpassningar är ett intressant experiment och kan mycket väl visa sig vara en bättre strategi än att bara göra saker som de alltid har gjorts.
Att balansera motståndskraft mot kostnadseffektivitet både vad gäller lagerstorlek och resursackumulering kan börja med en övning i beslutsanalys baserad på företagarens nivå av riskaversion, och Bayesianska sannolikhetsbedömningar av sannolikheten för olika typer av försörjningsstörningar. Även om analytiska metoder kan ge användbar input, kan det inte reduceras till algoritmer och formler att hitta rätt balans mellan effektivitet och riskreducering – det är något som företagsledare måste överväga och bestämma själva.
Den praxis vi har diskuterat hittills illustrerar omkastningar och omvärderingar av tidigare strategier. Vi ska nu övergå till fortsättningar och/eller accelerationer av tidigare trender som ger nya möjligheter att återuppbygga efter krisen i försörjningskedjan.
På global nivå har ekonomiska skador som tillfogats olika transportörer och speditörer under krisen skapat möjligheter för några av de största och rikaste aktörerna att dra nytta av sina konkurrenters olyckor. Maersk och andra stora transportföretag överväger att inte bara skaffa sina konkurrenter, utan att utöka sin räckvidd genom olika faser av logistik, transport och spedition för att tillhandahålla end-to-end-lösningar för sina kunder och säkra större kontroll över hela leveranskedjan. När allt kommer omkring, ju mer kontroll ett företag har, desto mer kan det mildra skador på kedjan när oförutsedda händelser stör specifika länkar.
På regional och lokal skala kan mindre företag uppnå liknande resultat genom att etablera starkare partnerskap med leverantörer och logistikföretag, eller om de har turen att ha resurserna – genom att förvärva konkurrenter, leverantörer och/eller distributörer. Alternativt kan denna kris också ge vissa mindre företag en möjlighet att göra en lönsam exit under en tid av konsolidering.
Företag och hela industrier har försökt lösa, eller åtminstone mildra, problemen med krisen i försörjningskedjan genom användning av teknik. Detta är en av flera faktorer som kommer att bidra till att öka robustheten i den globala leveranskedjan när vi kommer ur krisperioden.
Nyckelteknologier inkluderar:
Med investerare, aktieägare och kapitalmarknader som alla uppmuntrar företag att fokusera på nästa kvartal istället för nästa år eller fem år framåt, kan självförsäkring genom framsynthet – med dess åtföljande minskning av kortsiktiga vinster – vara svårt. Men efter de senaste tre årens störningar och förluster är bevisen svåra att ignorera:system och strategier i försörjningskedjan måste förändras. Möjligen är det guldkant att det nu blir lättare att övertyga intressenter om fördelarna med att ta sådana överväganden på allvar.
Den nuvarande krisen erbjuder viktiga lärdomar i leveranskedjan och en chans för nya initiativ för att förnya gamla affärsmetoder, system och relationer. Företag som väljer att svara på krisen genom att endast göra de minsta förändringarna slösar bort möjligheten att ta sig ur denna period med ett starkare, mer konkurrenskraftigt och i slutändan mer motståndskraftigt företag.
Lektioner för barn från krisen
Vad är utbuds- och efterfrågezoner?
Möjligheter och hinder för landsbygdsföretagare
COVID-19:Business Lessons Learned
Principer för organisationsdesign och optimering:Lärdomar från den stora lågkonjunkturen
Lärdomar från Warren Buffetts investeringsstrategi och hans misstag
Mardrömmen (försörjningskedjan) före jul
Supply Chain Management:Vad småföretag behöver veta