De dubbla pelarna för att upprätthålla en framgångsrik riskfond är dess förmåga att köpa affärer av högsta kvalitet och att tillföra värde till sina portföljbolag, efter investering. Medan etablerade fonder som Sequoia Fund och Kleiner Perkins kan uppnå dessa mål enbart genom varumärkesstyrka, behöver de flesta fonder erbjuda något mer. Ett mervärde som inte får tillräckligt med erkännande är talangförsörjning.

Teknikgrundare behöver ofta hjälp med mer än att skaffa kapital. För framväxande företag belägna i de stora tekniska centra i Europa och USA är ett av de största behoven utöver kapital förmågan att rekrytera och behålla topptalang.

Som före detta VC vet jag att detta behov är akut. Talang representerar vanligtvis den största enskilda kostnaden för en start; det är motorn som driver alla andra aspekter av värdeskapande. Medan talang finns i överflöd i de rika städer och länder där många grundare är baserade, är konkurrensen mellan stora företag och andra startups om dessa arbetare hård. Det gör det allt dyrare att anställa lokalt och leder till höga churn rates som kan kosta nystartade företag värdefull institutionell kunskap som de inte har råd att förlora.

Det gäller särskilt inom teknikområdet. Redan före den stora avgången hade tekniksektorn den högsta omsättningshastigheten i landet, vilket skapade finansiella kostnader och alternativkostnader motsvarande två gånger en avgående anställds lön.

Lösningen går dock djupare än att koppla ihop dina grundare med ett dyrt rekryteringsföretag som konkurrerar med alla andra om samma lokala talang. Vad riskkapitalbolag behöver göra är att hjälpa portföljbolag att utnyttja kraften i distansarbete och skapa ett bredare nät för talang över hela världen.

Global talangförsörjning var det centrala inslaget i Firstrock Capital, en högteknologisk riskfond som jag var med och grundade 2014. Jag tror att vår strategi representerar framtiden för vårt område.

Det har redan fått erkännande. Under 2019 byggde Andrew Ng, Courseras medgrundare och AI-entreprenör, ett betydande AI-team i Medellín, Colombia, som också fungerade som min icke-amerikanska bas. Att utveckla banden till den internationella arbetskraften kommer inte bara att gynna din organisation utan också den globala ekonomin genom att hjälpa den att bli mer inkluderande, sammankopplad och teknikdriven.

Vi måste ompröva vilken roll riskkapital spelar i högteknologiska startups och omkonfigurera våra prioriteringar och processer för att hjälpa portföljbolag att bygga den starka, skickliga och stabila arbetsstyrkan som gör det möjligt för dem att lyckas. Låt mig visa dig hur.

A New Venture Paradigm

Vi vet att det finns exceptionella tekniska talanger runt om i världen, men de flesta amerikanska företag väntar på att talang ska komma till dem. En rejäl 64 % av Silicon Valleys teknikproffs och 65 % av dess matematik- och datavetare är inte födda i USA. En studie från Georgetown University visade att 33 av de 50 amerikanska AI-startups som ansågs vara mest lovande av Forbes ha minst en invandrargrundare.

Men visumprogram kan inte ge amerikanska teknikföretag all talang de behöver. Medan det fanns 1,5 miljoner obesatta USA-baserade jobb inom datavetenskap i USA i slutet av 2021, tilldelas endast ~56 000 H-1B arbetsvisumansökningar till denna sektor per år.

Ändå föredrar många investerare – eller till och med kräver – att deras företags anställda arbetar lokalt. I vissa fall beror det på att de inte är oroliga över att skaffa kapital för att hjälpa sina företag att ha råd med högre löner för ett helt på plats team. Andra gånger känner investerare sin lokala startup-gemenskap väl och känner sig säkra på att de kan koppla ihop sina företag med viktiga resurser, såsom advokater och prototyplabb.

Ändå gäller de flesta av dessa fördelar kunskapsöverföring och insamling snarare än skalning, vilket är den mest kritiska prioriteringen efter insamling. På samma sätt gör själva styrkan hos lokala ekosystem dem till brutalt konkurrenskraftiga platser för att bemanna ett team. För att maximera den positiva inverkan du kan ha på dina företag måste du se utåt.

Vår globala talangmodell

Syftet med min fond var att stödja våra företag genom att övervinna begränsningarna i den lokala talangpoolen och dra fördel av alla sätt som distansarbete kan hjälpa företagen att blomstra på.

Innan vi skapade vår fond grundade jag och mina partners ett antal talangutvecklingsprogram över hela Amerika. Vi lanserade våra ansträngningar i Medellín på grund av dess starka befintliga tekniska ekosystem och det lätta att göra affärer i Colombia. Vi hade också några befintliga partnerskapsmöjligheter där. Senare utökade vi vårt fotavtryck till större delen av Latinamerika och Sydamerika. Våra ansträngningar inkluderade att skapa en stiftelse där barn kunde ta kodningskurser och sätta upp olika pre-accelerator- och acceleratorprogram för att hjälpa både individuella talanger och lokala startup-team förbereda sig för att bli global.

Dessa program säkerställde att när vi etablerade vår fond hade vi en kvalificerad talangpool för våra portföljbolag att utnyttja. Även om vi inte hade för avsikt att bygga en one-stop-shop pipeline från utbildning till anställning, var det det effektiva resultatet. Många av utexaminerade från våra kodnings- och acceleratorprogram fortsatte att arbeta för våra portföljbolag eller grundade sina egna företag som vi hjälpte till att finansiera.

Vårt var en amerikansk riskfond i vanilj, inkorporerad i Delaware som investerade i andra amerikanska företag. Vart och ett av dessa företag hade dock utländska helägda dotterbolag som underlättade betalning och avtal för deras icke-amerikanska teammedlemmar men hade ingen egen immateriell egendom.

När vi lanserade 2014 var vårt tillvägagångssätt hybrid:Vår modell var ett USA-baserat ledningsteam och en globalt distribuerad juniorpersonal. Framsteg inom teknik och metoder för distanshantering gör det nu praktiskt att leta utomlands för seniora ledare också. Även om distanspendling nu är enklare än någonsin, är det fortfarande viktigt att upprätthålla en närvaro på plats för talangutveckling och rekrytering, eftersom dessa kontakter ansikte mot ansikte hjälper till att etablera noderna i ditt globala nätverk.

En av de vanligaste missuppfattningarna om att anställa globala talanger är att det viktigaste erbjudandet är kostnadsbesparingar. Även om det kan vara sant, är det bara en del av historien. Faktum är att den här strategin låter dig inte bara maximera effekten av din budget, utan också avsevärt förbättra både anställningshastigheten och efterföljande retentionsgrader.

För företag i tidiga skeden är det optimalt att hålla teamet litet och seniort. Genom att köpa globalt har ett företag råd med fler seniora teammedlemmar tidigt och kommer sannolikt att behålla dem längre eftersom det kommer att bli mindre hård konkurrens om personal utanför de stora tekniska hubbar. Den stabiliteten bevarar kontinuiteten när en startup behöver den som mest.

Under min tid med vår fond investerade vi i 50 mjukvaru- och datadrivna företag i USA och utomlands. Med vår hjälp kunde de rekrytera topptekniker och datavetenskapstalanger inom några veckor snarare än månader och åtnjuta en årlig omsättning på låga ensiffriga siffror snarare än genomsnittet för teknikbranschen som kan överstiga 20 %.

Våra företag kunde också växa och nå operationell breakeven mycket snabbare med mindre behov av externt kapital. Denna finansiella och operativa smidighet hjälpte våra portföljbolag att överleva den svarta svanen av en pandemi utan att tvingas lägga ner – även de som gör affärer i de sektorer som är mest direkt berörda, som byggverksamhet och evenemang.

Hur man förvandlar riskkapital

Det finns ett antal principer vi utvecklat för att skapa en framåtblickande VC-fond.

Men innan jag diskuterar dem vill jag göra det klart att denna strategi inte är outsourcing. Outsourcing hänvisar till att anlita ett företag (snarare än enskilda personer) för att bygga en produkt med sin egen ingenjörspersonal. Jag rekommenderar inte det tillvägagångssättet för företag i tidiga skeden, eftersom det skapar otydlighet kring ägandet av kritiska delar av produkten och konflikter med inlärningsprocessen som är inneboende i agil utveckling.

Att framgångsrikt genomföra strategin jag rekommenderar innebär inte bara att anställa globala talanger direkt, utan också att åta sig att hjälpa till att bygga upp den globala talangpoolen först. Rekrytering är den sista pusselbiten.

Var inte rädd för att börja små

När du söker efter potentiella talangcentrum, begränsa dig inte till storstäder. I USA och utomlands blir mindre städer ofta starkare teknik- och startnav än de primära kommersiella och statliga centra. Startup-gemenskaperna i världens Denvers och Atlantas är platser där det är lättare att nätverka och billigare att göra affärer.

Investera i talangutveckling

Överväg att lansera tekniska utbildningsprogram, som vi gjorde. Fördelarna är två:du hjälper till att utbilda nästa generations teknikarbetare, och din stiftelse kan tillhandahålla ett skatteeffektivt sätt att återinvestera din fonds avkastning i den långsiktiga talangpool som dina portföljbolag behöver.

Du kan också överväga att samarbeta med tekniska universitet och möten, och samsponsra kodningsstartläger med lokala eller internationella organisationer. Det här är effektiva sätt att bygga upp ditt talangnätverk och för att få kontakt med nyckelledare inom teknik och affärer i dessa regioner. Dessa partnerskap kan hjälpa dig att identifiera potentiella CIO- och CTO-kandidater för dina portföljbolag.

Det är viktigt eftersom när dina portföljföretag är redo att anställa, bör du hjälpa dem att etablera sina ledningsgrupper först för att säkerställa att junioranställningar överensstämmer med företagens strategier. För teknikföretag är det mest effektiva och skalbara tillvägagångssättet att först anställa en senior teknikledare med erfarenhet av att arbeta i din målregion – i vårt fall Latinamerika – och ge dem möjlighet att använda sin kunskap om den regionen för att bemanna teamet.

Och kom ihåg att alla dessa kontakter inte bara är personer du anställer för det aktuella jobbet – de kan bli framtida grundare vars företag du investerar i längre fram.

För fonder som påbörjar denna strategi rekommenderar jag att man initialt fokuserar på geografier med liknande tidszoner för att effektivisera de logistiska och operativa delarna. Som en USA-baserad fond fokuserade vi till exempel på utvalda städer på västra halvklotet. Europeiska riskkapitalbolag som står inför extremt konkurrenskraftiga arbetsmarknader bör också försöka bygga partnerskap med framväxande tekniska nav i Afrika. När du har hittat din fot på några få orter kan du expandera till ett helt globalt tillvägagångssätt.

Rekrytera med respekt

Även om det kan vara mindre konkurrens utanför de stora västerländska teknikhubben, är det inte lätt någonstans att rekrytera topptalanger. När du kontaktar potentiella seniora ledare för att få kontakt med dina portföljbolag, underskatta inte deras andra alternativ. Du kanske konkurrerar med stora globala företag som kan betala mer än du kan först. Det du erbjuder är möjligheten att ta del av något nytt och att få exponering för framväxande teknologier och idéer.

Innan du rekryterar en potentiell senior ledare, kontakta dem först för att få råd om ditt portföljföretags produkt och affärsmodell, och om hur man kan engagera sig i deras områdens tekniska gemenskaper först. Var uppriktig om ditt intresse för om de till slut tar jobbet kommer de att förvänta sig att använda sin expertis för att växa företaget.

Bygg lag utan gränser

Uppmuntra dina portföljbolag att behandla sin globala talang som en del av samma team. Amerikanska teammedlemmar bör spendera mycket tid med sina internationella motsvarigheter. Om företaget är helt USA-baserat bör det ta med nya icke-amerikanska teamledare på delstatssidan för minst en månads introduktion. Om hela teamet redan är helt avlägset bör amerikanska ledare inkludera ny internationell senior personal i alla årliga retreater eller viktiga personliga evenemang.

Kom ihåg juridiska jurisdiktioner

Juridiskt kräver dina företag både amerikanska och lokala jurisdiktioner. De kommer var och en att behöva skapa ett lokalt dotterbolag för att fungera som ett pass-through-medel för att skicka pengar från USA för att betala lokala teammedlemmar. Teammedlemmarna bör ha anställningskontrakt med både moderbolaget och denna lokala enhet. Detta ger företag regress genom sina lokala jurisdiktioner, om det behövs. Eventuella aktie- eller optionstilldelningar erbjuds dock endast genom den amerikanska enheten, eftersom det är här det ekonomiska värdet finns.

Partner lokalt

Framför allt, gå inte ensam. Rätt partnerskap är avgörande för alla globala affärsprojekt, och det kommer att finnas många universitet, tekniska möten, investerare och inkubatorer som välkomnar internationella medinvesterare och partners. Och glöm inte den lokala VC-gemenskapen. Att ha en rik lokal gemenskap av värdeskapande investerare där du anställer spelar också en avgörande roll för att få grundare till sina första lanseringar och hjälpa dem att få draghjälp.

Som med allt inom entreprenörskap och teknik, börja i liten skala för att validera ditt tillvägagångssätt och lära av fel på vägen.

Det är dags för riskkapital att förändras

Talang är både en startups största kostnad och dess källa till allt värdeskapande. Investerare har en förtroendeplikt att maximera avkastningen för investerat kapital, och den mest hållbara lösningen är att ompröva var och hur talang hämtas. Tack vare de många molnbaserade distanslösningarna som VC-industrin hjälpte till att lansera är det nu enklare än någonsin för företag att bygga och hantera högpresterande globala team.

Vår tids största möjlighet att göra bra ifrån sig och göra gott är att lösa problemet med att talang finns överallt men chansen att använda den är det inte. Riskkapital är unikt redo att utjämna villkoren. Talangernas framtid är global, och genom att först investera i talang kommer du att stärka företagen du investerar i, hjälpa till att växa entreprenörskap inom områden som har förbisetts, och delta i att bygga en global ekonomi som är öppen, innovativ och motståndskraftig nog att möta 2000-talets utmaningar.