Skiftet från offline/fysisk detaljhandel till e-handel online är en trend som har fått uppmärksamhet och kommentarer under stora delar av de senaste två decennierna. Det som en gång var en nischmarknad fokuserad på att sälja några få utvalda produkter och tjänster har utvecklats till en industri på nästan 2 biljoner dollar vars influenser dominerar detaljhandeln på fler sätt än någonsin tidigare.
Trots bruset fortsätter penetrationen av den totala detaljhandelsförsäljningen att ligga i intervallet under 10 %, särskilt utanför USA. Kraven på en radikal omvandling av detaljhandelsbranschen har hittills i stort sett inte bestyrkts, och offline-återförsäljare har under de senaste 10-15 åren fortsatt att göra bra ifrån sig. Faktum är att listan över världens största återförsäljare fortsätter att domineras av offlineåterförsäljare, eller återförsäljare som föddes offline och fortsätter att hämta större delen av sin försäljning från fysiska butiker.
Men även om evolve-or-die-stilen kräver strategiska förändringar till e-handel tidigare kan ha varit överdrivna, tyder nyligen på data och nyheter att denna fråga kanske är mer relevant än någonsin tidigare. En ny artikel i New York Times framhöll till exempel att "butiksstängningar […] är i farten i år för att överskugga antalet butiker som stängde i djupet av den stora lågkonjunkturen 2008." På samma sätt går återförsäljare i konkurs i rekordfart, och "om lite över tre månader har fjorton kedjor meddelat att de kommer att söka domstolsskydd […] nästan överträffat hela 2016."
Onlineshopping har flyttat till topplaceringen bland drivkrafterna för denna förändring. Som Credit Suisses Christian Buss påpekar, "Idag sitter bekvämligheten hemma i dina underkläder på din telefon eller iPad. Typerna av resor du kommer att ta till köpcentret och antalet resor du kommer att ta kommer att vara olika.” Och uppgifterna bekräftar detta. Medan nedläggningar av offlinebutiker accelererar, fortsätter e-handeln att växa i en stadig och accelererande takt. Faktum är att "mellan 2010 och 2014 växte e-handeln med i genomsnitt 30 miljarder dollar årligen. Under de senaste tre åren har den genomsnittliga årliga tillväxten ökat till 40 miljarder dollar.”
Alla bevis pekar på att denna trend fortsätter. Oliver Chen, analytiker på Cowen &Co., hävdar att "medan exklusiva gallerior fortsätter att prestera bra, tar utvandringen från tegel- och murbruksbutiker hårt på så kallade C- och D-klass shoppingcenter […] Det finns ungefär 1 200 gallerior i USA, och dessa klasser representerar ungefär 30 procent av det totala antalet.”
Med ovanstående i åtanke söker återförsäljare – eller produkttillverkare som letar efter detaljhandelsdistribution – mer än någonsin för att etablera meningsfulla distributionskanaler online. Det kanske bästa exemplet på detta dök upp de senaste dagarna, när Petsmart tillkännagav sitt förvärv av Chewy, ett relativt okänt e-handelsföretag för djurvård, för 3,3 miljarder dollar, vilket gör det till det största förvärvet av en e-handelshandlare någonsin.
Jag arbetade nyligen med en kund som stod inför detta dilemma. Kunden är en tillverkare som säljer sina produkter genom ett antal detaljhandelskanaler, där en stor del av sin försäljning domineras av ett av de bästa fysiska detaljhandelsnamnen i USA. Det verkar på en marknad som hade varit långsam med att migrera till e-handel med någon betydande volym, men som nu verkade redo att göra det i en explosiv takt, med riskkapitalister som finansierade ambitiösa nystartade företag och Amazon utökade sitt utbud i kategorin. Min klient var angelägen om att inte bli kvar.
Den här artikeln syftar till att belysa hur företag som överväger en övergång till att sälja online bör tänka på sina alternativ, främst ur en ekonomisk synvinkel. Med utgångspunkt från min klients exempel går jag igenom de olika alternativen och de ekonomiska konsekvenserna som varje alternativ står inför. Artikeln är skriven främst med tanke på producenter/tillverkare. Om du tillverkar en produkt och vill sälja den online är den här artikeln för dig.
På en hög nivå finns det i princip fyra olika alternativ för att sälja online, och dessa var alternativen vi utvärderade för vår kund.
Direct-to-Consumer (DTC) är förmodligen den mer allmänt kända typen av e-handelsmodell. Som namnet antyder innebär DTC att sälja direkt till slutkunden, via din egen webbplats, och på så sätt kringgå alla mellanhänder som normalt skulle komma in i detaljhandelskedjan.
I en DTC-modell skulle företaget i fråga etablera webbplatsen, generera trafik till webbplatsen och ha full kontroll över prissättning och positionering, vilket gör det möjligt för dem att sälja till kunden utan att en återförsäljare tar en marginal. Modellen visas grafiskt i figur 1 nedan.
DTC-modellen har under de senaste åren fått allt större inflytande bland produkttillverkare och tjänsteleverantörer. Hushållens konsumentvarumärken som Nike och L'Oreal använder "bärbara" e-handelsupplevelser, mobilappar med beacons i butik och digitala digitala medianätverk utanför hemmet för att utöka det engagemang som startas på e-handelswebbplatser till butiken och leverera ett utökat urval av personliga erbjudanden vid försäljningsstället.”
Ett annat alternativ skulle vara att sälja produktens egna märke till en tredje part som antingen redan är online eller flyttar online. Shopify ger en bra definition av vad privat märke betyder:
En privat märkesprodukt tillverkas av en kontrakts- eller tredjepartstillverkare och säljs under en återförsäljares varumärke. [Återförsäljaren] specificerar allt om produkten – vad som ingår i den, hur den är förpackad, hur etiketten ser ut […] Detta till skillnad från att köpa produkter från andra företag med deras varumärken på.
Detta är det enklaste alternativet av de fyra, eftersom det inte innebär något varumärkesbyggande eller marknadsföringsinsatser. Alla dessa sköts av återförsäljaren. Faktum är att, beroende på avtalet med återförsäljaren, kan många av produktspecifikationerna själva ställas in av återförsäljaren.
Private label är en mycket framgångsrik strategi i många branscher, särskilt mat och dryck. Euromonitor påpekar till exempel att "Färsk mjölk i USA […] var den största marknaden för egna märkesvaror globalt 2014. Med en värdeförsäljning på 14,5 miljarder USD är det en stor marknad, och egna märkesvaror stod för 67 % av den totala försäljningen, eller USD 9,7 miljarder dollar." Många återförsäljare säljer egna märkesvaror, till exempel Walmarts Great Value-märke eller Costcos Kirkland Signature-produkter.
Ett tredje alternativ skulle vara att sälja sin produkt i grossistledet till en tredjepartsåterförsäljare som redan är online. Detta är mycket analogt med hur saker görs i tegel och murbruk och skulle förmodligen innebära mycket av samma enhetsekonomi för båda parter.
I detta alternativ skulle all marknadsföring och distribution skötas av återförsäljaren, medan varumärket skulle vara producentens ansvar. Slutlig detaljhandelsprissättning skulle också fastställas av återförsäljaren, men tydligt påverkad av det grossistpris som tillverkaren tar ut. Till skillnad från alternativet för egna märkesvaror har tillverkaren det mesta av kontrollen över produktspecifikationerna och designen (även om naturligtvis stora detaljhandelsföretag kan påverka dessa i viss utsträckning om de har en stark makt över leverantörens försäljning).
Den mest kända tredjepartsåterförsäljaren inom e-handel är naturligtvis Amazon. Att sälja till Amazon i grossistledet, på samma sätt som du skulle sälja till en traditionell fysisk återförsäljare, skulle innebära att låta Amazon ta hand om hur många enheter de skulle kunna sälja till konsumenter till deras detaljhandelspris.
Det sista alternativet innebär att sälja en e-handelsmarknad. En onlinemarknadsplats är en webbplats som sätter köpare och säljare samman och fungerar som plattformen genom vilken dessa två parter gör transaktioner. Balansen ger en bra definition av detta:
Till skillnad från konventionella e-handelswebbplatser överför marknadsplatser bördan av att upprätthålla lager, logistik, bilder, produktbeskrivningar och prissättning till säljaren. Det finns mer än en verksamhetsmodell för marknadsplatser, men den vanligaste metoden innebär att marknadsplatser bara är en orderbokningsmekanism.
Marknadsplatser visar säljarens varor, samlar in beställningar och betalningar, vidarebefordrar beställningar till säljaren, spårar leverans och frigör betalning till säljaren efter avdrag för en avgift.
En av de mest kända marknadsplatserna är kanske eBay. eBay grundades 1995 som en onlineauktionswebbplats och blev en av de största och tidigaste marknadsframgångarna inom e-handelsområdet. Idag finns det många marknadsplatser, inklusive Amazon som driver en dubbel e-handelsmodell av "vanilla eCommerce" såväl som en marknadsplatsmodell.
Sammanfattningsvis varierar de fyra alternativen ovan främst i hur mycket ansvar som delas mellan producenten och återförsäljaren i marknadsföring, varumärke och distribution. Tabellen nedan sammanfattar alternativen.
Det finns för- och nackdelar med vart och ett av dessa alternativ, och den relativa fördelen med varje alternativ beror på ett antal faktorer, såsom riskaptit, förmåga att absorbera tidiga förluster för långsiktiga vinster och förmåga att investera i ditt varumärke i förväg , vilket beror på tillgång till kapital.
Men i grunden kommer alla alternativ ner på en avvägning mellan följande två faktorer:
Analysen nedan går igenom enhetsekonomin för varje scenario och använder min klient som fallstudie för analysen.
Låt oss börja med att titta på hur min kund traditionellt säljer sin produkt till återförsäljare. För vår analys och enkelhets skull, låt oss hänvisa till min klient som "Manufacturer, Inc." Uppenbarligen gör återförsäljaren en marginal och säljer produkten till konsumenten för mer än den betalar till Manufacturer, Inc. Den huvudsakliga återförsäljaren som min Manufacturer, Inc. har att göra med är en spelare med låg marginal och hög volym så att marginalen är mindre än du kanske ser på många ställen.
Det andra värt att notera är att det här är ett företag med en ganska hög avkastning, på 24 %.
Enligt denna modell skulle Manufacturer, Inc. etablera sin egen webbplats och försöka driva all sin egen trafik till den webbplatsen. Det skulle behålla hela detaljpriset för den sålda produkten. Låt oss titta på hur detta påverkar enhetens ekonomi.
Det finns två element i detta. För det första är detaljhandelspriset och grossistpriset detsamma. Detta är den främsta fördelen med att sälja DTC. För det andra, och potentiellt viktigare, får producenten bestämma sin egen prissättnings- och positioneringsstrategi utan att behöva följa återförsäljarens strategi.
När det gäller Manufacturer, Inc. hade de en högkvalitativ produkt som hade vunnit mycket beröm från konsumenttidningar, men återförsäljaren placerade den endast för prismedvetna konsumenter. Vår marknadsanalys visade "white space" för de kvalitetsmedvetna unga proffsen som nu handlar online. Av den anledningen byggde vi in i våra antaganden strategin att gå efter den högre delen av marknaden (och därför ett högre detaljhandelspris).
Övergripande enhet COGS skulle vara ungefär samma som offlineverksamheten, men det som skulle förändras väsentligt skulle vara detaljhandelspriset (med tanke på att vi riktade in oss på ett högre prissegment). Lägg till det faktum att avkastningen, enligt vår forskning, tenderade att vara lägre online, så kan du se hur DTC börjar se väldigt attraktivt ut. Manufacturer, Inc. skulle nu ansvara för frakten (medan i offlinemodellen återförsäljaren hämtar produkten och skickar den till slutkonsumenten), och skulle behöva hantera kreditkortsavgifter. Men täckningsbidraget ser fortfarande attraktivt ut.
Men om det var så enkelt, varför sålde inte Manufacturer, Inc. DTC innan nu? Eller varför öppnade de inte sin egen butik istället för att ge bort all den marginalen? Helt enkelt för att de som tillverkare inte visste hur de skulle öppna en butik och få in folk i den. Det är vad detaljhandelskanalpartnern tog fram till bordet. När du säljer DTC online måste du återskapa detta själv.
På en hög nivå finns det i huvudsak tre typer av marknadsföringsinsatser man kan inleda i e-handel. Följande uppdelning är en överförenkling av ett mycket komplext och mångfacetterat område, men tjänar syftet att illustrera de allmänna tillvägagångssätt man kan ta:
Oavsett vilken kanal eller strategi varje företag bestämmer sig för, är nyckeln att i en DTC-modell skulle producenten behöva ta kontroll över denna funktion. Detta innebär att producenten skulle ta på sig den tillhörande kostnaden, både när det gäller direkta marknadsföringskostnader och i termer av indirekta utgifter såsom kostnaden för arbetskraft i samband med marknadsföringsinsatserna.
I exemplet Manufacturer, Inc. bestämde vi att PPC-annonsering skulle vara vår primära marknadsföringskälla. För att kunna utföra en korrekt ekonomisk utvärdering av alternativen var vi därför tvungna att uppskatta vad marknadsföringskostnaden skulle uppgå till. Nedan går jag igenom analysen vi gjorde på detta.
Vi skulle kunna skriva en hel separat artikel om klickekonomin för denna verksamhet, men i huvudsak är kostnaden för varje kund som följer:
kostnad per betald kundförvärv =kostnad per klick * (1 / omvandlingsfrekvens)För Manufacturer, Inc. kostade sökorden som skulle få annonsen att visas, tillsammans med klick relaterade till dessa ord, 5,50 USD per klick vid tidpunkten för vår forskning. Men kostnaden för varje betald kundförvärv är mycket högre än så här. Bara några av de kunder som klickar sig vidare kommer faktiskt att köpa något. Om din omvandlingsfrekvens är 20 % behöver du fem klick för att få en rea.
Betalda kundförvärv kommer uppenbarligen inte att vara all din trafik. Om 20% av dina kunder hittar dig gratis, så behöver du bara betala ovanstående belopp för 80% av kunderna, och för resten betalar du noll direkt. Så, mer allmänt:
kostnad per förvärv =kostnad per klick * (1 / omvandlingsfrekvens) * (1 - % av gratis trafik)För Manufacturer, Inc. var riktmärket för konverteringsfrekvensen som vi hittade i branschen 1 %, vilket betyder att de skulle betala 5,50 USD per klick för 100 webbläsare för att få en försäljning, vilket ger 550 USD per betald förvärv. Med ett relativt okänt varumärke förutspår vi bara cirka 20 % fri trafik, så de skulle betala 550 $ för 80 % av sina kunder. Totalt sett är det 440 USD i betalda klick per kundförvärv.
Vi förutspår också att 1 % av kunderna skulle hänvisa en kund, för en kostnad på 150 USD som betalas till hänvisaren, lägga till 1 % av 150 USD =1,50 USD, för att få en total kostnad för direktmarknadsföring på 441,50 USD per enhet.
Kom ihåg att detta bara är för att få kunder. I offlinevärlden tar detaljhandelskanalen hand om detta, i utbyte mot den relativt lilla återförsäljarmarginalen.
Som man kan se, när marknadsföringskostnaderna väl är inkluderade i bilden, svänger den enhetsekonomiska analysen kraftigt åt andra hållet. Så, med tanke på ovanstående, varför skulle någon vilja sälja online?
Ju mer e-handelskunniga bland er kommer att ha noterat att ingen gör det om deras kostnad per förvärv kommer att ligga kvar på 58% av försäljningspriset. När du bygger ditt varumärke ökar din omvandlingsfrekvens och din andel gratis trafik ökar också. Du blir förmodligen också bättre på marknadsföring online och optimerar därför din ekonomi per klick. Exakt hur mycket beror på hur framgångsrik du är i ditt varumärkesbyggande online och optimering av betald annonsering – alla möjligheter som etablerade offline-företag vanligtvis har små konkurrensfördelar.
I vårt fall antog vi att vi genom att köpa in rätt expertis kunde få konverteringsgraden upp till 3 % och den fria trafiken upp till 40 % på fem år. Med mer försäljning som också kommer in från hänvisningar snarare än klick, skulle kostnaden per kundförvärv falla till en mer acceptabel nivå.
Du kan dock förmodligen redan se hur känslig din lönsamhet är för kostnaden för att ta kunder genom din virtuella dörr. Faktum är att det inte är slutet, eftersom sättet på vilket du sänker dina direktmarknadsföringskostnader har mycket att göra med ditt varumärkesbyggande. "Gratis" trafik är inte riktigt gratis:Du måste betala din social media manager, pay-per-view-annonser på Youtube och Facebook och innehåll för att skapas. Kostnaden för detta förblir ungefär densamma i råa dollar, vilket betyder att den går ner per enhet om – men bara om – det resulterar i att du säljer fler enheter.
Så låt oss ta med det i mixen. När det gäller Manufacturer, Inc. uppskattade vi cirka 2,1 miljoner USD till 2,3 miljoner USD varje år i varumärkesbyggande ("indirekt marknadsföring") för att uppnå enhetsförsäljningen nedan.
Sammanfattningsvis är DTC-modellen mycket känslig för marknadsföringskostnader. För att få upp din fria trafik och konverteringsfrekvens krävs mycket kapital för att investera i varumärkesbyggande och för att absorbera de initiala förlusterna. Belöningarna kan dock vara betydande.
Låt oss se hur de andra modellerna jämförs.
Det här alternativet är faktiskt otroligt enkelt och med låg risk. Du kan leverera din produkt till ett varumärke som redan är online och låta dem sälja den under sitt eget varumärke. Din lönsamhet påverkas inte alls av kostnaden för marknadsföring, eftersom private label-partnern tar hand om det. Men som ett resultat av detta tar återförsäljaren en större marginal än en offlineåterförsäljare som säljer din märkesprodukt. De behåller uppsidan eftersom marknadsföringskostnaderna sjunker över tiden. Men din investering i förhandsbyggande av varumärke är noll.
I den här modellen antog vi en liknande men något mindre avancerad positionering som DTC-alternativet.
Jämfört med DTC-alternativet har private label-alternativet både en klar fördel och en nackdel. Om ett företag inte har kapital att satsa på att bygga ett varumärke, så är private label ett utmärkt sätt att delta på en marknad med vinst från början. Även för dem som kan ha kapital men är oroade över riskerna med en DTC-modell undviker private label risken på nedsidan av att spendera betydande kapital på varumärkesbyggande som kan vara framgångsrika eller inte. Men för de med kapital som de vill investera i att maximera sina vinster från tillväxten av e-handel i en viss sektor, erbjuder privata märken begränsad uppsida. Bruttomarginalen måste fortfarande delas med en privat märkespartner, medan i DTC-modellen, när varumärkeskännedomen har ökat och marknadsföringen är en lägre andel av försäljningspriset, kan marginalökningen från att stänga en distributions- eller detaljhandelspartner vara betydande.
Efter att ha utvärderat alternativet med egna märken kan vi se fördelarna med att sälja till ett företag som redan finns på marknaden. Så varför inte sälja till företaget som praktiskt taget äger e-handel? Amazon. Det finns faktiskt två sätt att göra detta. Du kan sälja din produkt till Amazon själv, som sedan säljer den på sin hemsida med vinst. Eller så kan du vara en säljare på Amazons marknadsplats, sälja dina egna produkter och behålla hela priset minus 15 % remissavgift, men Amazon kommer inte att marknadsföra dig.
Det finns för- och nackdelar med varje modell. Låt oss börja med positioneringen och priset:Till skillnad från DTC-modellen är du nu återigen tacksam för en detaljhandelskanalrelation. Vi kunde inte skapa ett varumärke med en prispremie här. Faktum är att vi fann att Amazons kundmix och strategi ledde oss mot en lägre slutprodukt. Och naturligtvis skulle Amazon fortfarande ta en marginal. De tar också ut en "co-op" avgift för att marknadsföra din produkt. Säljer du till Amazon så sköter de frakten till kunden; om du säljer genom Amazon marknadsplats, du betalar Amazons uppfyllelseteam för att ta hand om det.
Den stora fördelen med Amazon är naturligtvis dess företagsmarknad och, i denna kategori, dess betydande framtida tillväxt. Det finns två stora fördelar med detta:för det första, volym – detta ökar försäljningsintäkterna och minskar också effekten per enhet av de indirekta marknadsföringsutgifterna; för det andra, bristen på direkta marknadsföringskostnader – så många kunder finns redan på Amazon.
I modellen där vi säljer till Amazon, eliminerade vi betalda klick helt och hållet. Vi ökade utgifterna för varumärkesbyggande till mellan 3,7 miljoner USD och 3,9 miljoner USD varje år så att människor som hittade Manufacturer, Inc. på Amazon kunde Google sitt namn och hitta något intressant, och så att vi kunde dirigera trafik från hela webben till vår Amazon-sida, men det var inte nödvändigt att betala för klick. Dessutom erbjuder Amazon möjligheten att bygga upp en bas av kundrecensioner, vilket, i vår modell, också var ett betydande bidrag till tillväxten av vår andel av Amazon-marknaden (som i sig växer).
I vår modell visade sig alternativet skyltfönster (marknadsplats) vara det minst attraktiva. Eftersom Amazon ger mindre framträdande plats åt marknadsplatssäljare än till sina egna produkter, kände vi att vi skulle behöva ta till betalda klick för att få jämförbara volymer – inte i samma utsträckning som i en DTC-modell, men ändå till viss del. Dessutom innebar Amazons kundmix att vi inte kunde motivera prisnivåerna som vi antog i DTC-modellen, medan remiss- och coop-avgifterna slog bort fördelarna med en typisk direktförsäljningsmodell och vi behöll fortfarande frakt- och kreditkortet avgifter.
I vår speciella modell visade sig försäljning till Amazon ge den optimala kombinationen av risk och avkastning. Det var verkligen inte det lägsta riskalternativet:Det var alternativet för privata märken, som inte krävde några förskottsinvesteringar och var EBITDA-positivt från början. Men att sälja till Amazon hade den största uppsidan utan att ha den djupa "hockeyklubban" som började som DTC-modellen hade. Sammanfattningen av vår analys visas grafiskt i tabell 9 nedan:
Tabell 9:Sammanfattning av resultatkort för alternativ
| Alternativ | Investeringshorisont | Justering med befintliga operativa funktioner | Marginalpotential | Tillväxtpotential |
|---|---|---|---|---|
| Direkt-till-konsument | Lång | Låg | Hög | Medium |
| Privat etikett | Kort | Hög | Låg | Medium |
| Amazon Wholesale | Lång | Medium | Hög | Hög |
| Amazon Marketplace | Lång | Medium | Medium | Medium |
Detta kan dock lätt ändras. En fördel med att sälja på Amazon är möjligheten att bygga ett varumärke, särskilt genom recensionerna som kunderna skriver på Amazon. En framtida DTC-satsning för denna kund skulle därför inte vara en "stående start" och kostnaden för varje kundförvärv behöver inte vara så oöverkomlig.
Oavsett vad man väljer är det tydligt att en övergång till en e-handelskanal kanske är mer relevant än den någonsin varit. Välkända hushållsvarumärken stänger butiker i rekordfart:Sears och Kmart tillkännagav nyligen att över 150 butiker stängdes, Bebe stänger 180 butiker, JCPenney stänger 138 butiker, Macy's stänger 68 butiker och listan blir bara längre. Men om de varnande berättelserna inte får dig, kanske de mer uppmuntrande kommer att göra det. Ett intressant inlägg om ämnet från HBR fördjupar sig i Nordströms historia, vilket är upplysande:
I nästan 100 år har Nordstroms syfte varit att ge en fantastisk kundupplevelse genom att stärka kunderna och de anställda som servar dem. För att uppfylla detta syfte, så långt tillbaka som i slutet av 1990-talet, började Nordstrom leta efter möjligheter att investera i teknologier som ytterligare skulle stärka deras berömda bemyndigade anställda. Dessa investeringar inkluderade Nordstrom.com och ett evigt lagersystem som gjorde det möjligt för Nordstrom att erbjuda en konsekvent flerkanalsupplevelse till 2002.
Sedan, mellan 2004 och 2014, gjorde Nordstrom en extraordinär serie investeringar...Först kom ett nytt kassasystem […] Detta följdes i snabb följd av lanseringen av ett innovationslabb, skapandet av Nordstroms appar, introduktionen populära sociala appar som skapade buzz såväl som mobilutcheckning, stöd för säljare som skickar sms och i slutändan förvärvet av en molnbaserad personlig klädtjänst för män.
Eftersom Nordstrom.com och Nordstrom-appen är integrerade med lagerhanteringssystemet kan kunderna hitta det de vill ha på ett ställe och få det levererat från någon annanstans till en tredje plats. Nordstroms engagemang med populära sociala appar, som Pinterest, utökar vad Nordstroms anställda vet om sina kunders preferenser. Artiklar som är populära på Pinterest är märkta med en röd etikett som bär Pinterest-logotypen och visas tydligt i butiken och länkar deras online- och offlinevärldar. Deras anställda, kända för att ge kundservice, är nu beväpnade med information inte bara om vad en kund har köpt tidigare, utan vad de gillar, och till och med vad de handlat för men inte kunde hitta. Mobil kassa gör det enklare än någonsin för alla anställda att se en kund genom betalningsprocessen och tacka dem, snarare än att skicka dem till ett kassaregister[.]
Den ihållande digitaliseringen av Nordstroms verksamhet har gjort det möjligt för företaget att öka sina intäkter med mer än 50 % under de senaste fem åren. Företaget ökar försäljningen i både fullpris- och lågprisföretag genom både online och traditionella kanaler.
Återförsäljares och producenters vilja och engagemang att flytta online kan i slutändan avgöra om man hittas på den alltmer överfulla offline-återförsäljarkyrkogården eller framgångsrikt anpassar sig för att gå Nordströms väg.
Är en popup-butik rätt för ditt företag?
4 regler för att välja rätt IT-partner
Utveckla rätt produktmix för ditt småföretag
De tre främsta övervägandena när du väljer din startups affärsstruktur
Företagets sociala ansvar är på frammarsch. Är det rätt för ditt småföretag?
CRM vs ERP:Vilket skulle vara rätt för ditt företags tillväxt?
Trött på affärsmodellen för prenumeration
Starta ett appföretag på rätt sätt