Faktum är att en av de tidigaste lärdomarna jag lärde mig i näringslivet var att balansräkningar och resultaträkningar är fiktion, kassaflöde är verklighet.– Chris Chocola
När de flesta finansproffs hör termen "13 veckors kontantprognos" ser de det som en börda - ytterligare en uppgift för att blidka en övermodig långivare. De flesta finansproffs blir inte alls lika exalterade över att bygga det som de gör över att bygga en projektionsmodell för ett förvärv eller en investering. Det hjälper inte att företag i allmänhet inte fokuserar på sina likviditetsbehov förrän de tvingas göra det. Därför prioriterar människor ofta bara de veckovisa kassaprognoserna i nödsituationer, när det är för sent att vidta korrigerande åtgärder. Och till och med fortfarande är analysen ofta hastigt utförd och felaktig.
Genom min tid inom private equity och konsultverksamhet har jag bevittnat hur fördelaktigt sammanställningen av veckovisa kassaprognoser kan vara, inom branscher som sträcker sig från distribution och tillverkning, till fitness och tjänster. I nästan alla fall önskade de inblandade företagen att de hade genomfört analysen tidigare. Därför är det min starka övertygelse att veckoprognoser för kontanter är avgörande för stora och små företag, friska eller nödställda och inom alla sektorer.
Veckolikviditetsprognoser används för att projicera ett företags likviditet på medellång sikt, för att uppskatta tidpunkten och beloppen för kassainflöden och utflöden. Veckointervallet tvingar företag att förstå detaljerna i sin verksamhet på en mer detaljerad nivå. Till exempel kan kassainflödena vara stora en vecka om en stor mängd fordringar samlas in, men utflödena kan bli enorma nästa om lönekostnader och hyra ska betalas. Att dela upp verksamheten på veckobasis fångar de detaljerade rörelserna som kan förbises om man använder ett månads-, kvartals- eller årsintervall. Varför inte göra en daglig prognos då? Enligt min erfarenhet kan det vara överdrivet eftersom det introducerar sju gånger variablerna som en veckoprognos och kanske inte förbättrar prognosens noggrannhet. Därför ger veckointervallet ett lyckligt medium för att uppnå granularitet utan överväldigande detaljer.
När det gäller en optimal prognosperiod är branschstandarden 13 veckor, antalet veckor i ett räkenskapskvartal. Helst bör ett företag förstå hur intäkter och kostnader kommer att uppstå under denna tidsram. Om man bara projicerar ut fyra till åtta veckor blir det svårt att effektivt reagera på likviditetsproblem. Den optimala tidsperioden bör sträcka sig tillräckligt långt in i framtiden för att ge ditt lag tid att reagera, men inte så långt ut att graden av säkerhet blir noll.
Jag har hört, och några av er kanske till och med använt, ett eller flera av följande skäl till att inte göra prognosen:
"Det är bra, men det här var alla oroliga situationer. Mitt företag är friskt, så det här är slöseri med tid.”
"Jag har ett litet team (eller inget lag) och jag har inte tid att sätta ihop en ny prognos"
"Mitt företag växer bra, och det finns inget vid horisonten som får mig att tro något annat"
"Mitt företag är annorlunda än de du beskrev, så kontantprognoser gäller inte för mitt företag"
”Mina aktieägare/långivare/moderbolag tror på oss och har djupa fickor. Även om vi har ett problem kommer de att finansiera eventuellt kassabrist vi kan ha”
Även om de är relaterbara, är dessa alla kortsiktiga. Varje företag, oavsett hur starkt det är, kommer oundvikligen att möta svåra tider. Låt oss inte glömma The Great Recession, när blue chip-företag på toppen av världen (t.ex. Goldman Sachs, Morgan Stanley, Lehman Brothers, Bear Stearns, etc.) ställdes på knä. Skulle nu en veckovis kontantprognos ha förhindrat katastrofen? Kanske inte. Men vad jag kan säga med säkerhet är att inget av dessa företag hade bra koll på sina likviditetsbehov, något som kunde ha mildrat den eventuella skadan. Det finns alltid likviditetsbegränsningar och det ankommer på en operatör att känna till dessa gränser.
Operatörer kan inte gömma sig bakom bokföringsknep för att dölja underprestationer. GAAP kan hjälpa till att dölja affärsproblem, men det är svårt att täcka problem när man fokuserar på kontanter. Att fokusera på korta och medellånga tidsramar kan upptäcka potentiella problem snabbt och kan hjälpa företag som är utsatta för säsongsvariationer att ta sig igenom lågsäsong.
Processen för stratifiering av kunder och leverantörer ger insikter om nyckelkunder och leverantörer, beroende på situationen:
Om en kund betalar långsamt: Det kan användas som en ursäkt för att ringa en kund. Istället för att bara kräva betalning kan det vara ytterligare en möjlighet att generera intäkter – förutsatt att ditt företag fortfarande vill ha affärer från den här kunden
Om vissa leverantörer erbjuder rabatter på förtida lön: Att ha koll på kassaflödet kan göra det möjligt för ett företag att dra nytta av dessa rabatter och öka lönsamheten
Om vissa leverantörer är avslappnade när det gäller efterlevnaden av sina villkor: Ett företag kan sträcka ut några av sina flexibla leverantörer för att minska nettorörelsekapitalet och öka kassan
Växande företag är ofta begränsade med likvida medel eftersom investeringar och lagerinvesteringar måste göras före intäkterna i samband med tillväxten. Att förstå kortsiktiga likviditetsbehov gör det möjligt för ett företag att planera för denna tillväxt och skaffa lämplig finansiering. Det hjälper därmed också ett företag att undvika misslyckanden med att leverera eller ännu värre, stora ekonomiska problem.
Genom att förstå likviditet kan ett företag minimera upplåning på kredit för att finansiera mellanliggande betalningar som löner och hyra. I andra fall kan ett företag minska mängden kontanter som finns till hands och istället använda kapitalet genom återinvestering i verksamheten, skuldminskning eller utdelning.
För att korrekt slutföra kassaflödesprognosen måste ekonomiteamet kommunicera med kollegor inom försäljning, inköp, leverantörsskulder, kundreskontra, mänskliga resurser etc. Det tvingar finansprognosexperterna att få en bättre förståelse av verksamheten och hur den fungerar.
I många fall kan finansiell stress undvikas genom att förstå inkommande och utgående kassaflöden och vidta lämpliga motsvarande åtgärder. I alla fall kan ett företag dra nytta av kassaprognoser. Kom ihåg att KONTANTER ÄR KUNG! Det är min starka övertygelse att stora och små företag, tidigt och mogna, bör använda detta verktyg. Den veckovisa kassaflödesprognosen kan till och med skräddarsys för alla typer av företag.
När jag såg min första veckovisa kassaprognos hösten 2008 erkänner jag att jag var skeptisk till dess värde. Vid den tiden arbetade jag för ett distributionsföretag som betjänade företag inom transport- och byggbranschen. Men med prognosen kunde vi få insikter om när människor kom in i våra butiker och när kontanter faktiskt kom in på vårt bankkonto. Trots den tuffa ekonomiska miljön förbättrades grundläggande "blockering och hantering" av affärsresultat, liksom kassaflödet. Vi insåg att försäljningen ökade vissa dagar i månaden (den 1:a, 10:e, 20:e) på grund av vissa köpmönster. Företaget utnyttjade denna trend genom att köra kampanjer dessa dagar för att öka den genomsnittliga dollarn per beställning. Jag blev snabbt troende.
I en annan situation med ett tjänsteföretag avvärjde vi en katastrof eftersom den veckovisa kontantprognosen exakt beräknade att vi skulle få slut på kontanter under den följande månaden om banken tvingade fram en obligatorisk återbetalning. Verksamheten omsatte över 100 miljoner dollar per år, men vi skulle ha ett hål på 1 miljon dollar på grund av företagets stora säsongsvariationer. Vi använde prognosen för att övertyga banken att minska mängden skuldåterbetalning de krävde och lät oss ta oss igenom den säsongsbetonade kassakrisen till mer lönsamma tider. Förutom att hjälpa oss att undvika en kris byggde de korrekta insikterna i verksamheten upp vår trovärdighet hos banken när vi presenterade en omprognos för att omförhandla vårt avtalspaket.
Även om det är kontraintuitivt, när affärer är bra, kan det vara vettigt att ta för vana att göra veckovisa prognoser. Fortsätt att testa och finslipa prognosen så att när ett problem så småningom dyker upp kan företaget vidta lämpliga åtgärder för att sänka kostnaderna, samla in pengar och överleva den svåra situationen.
Till exempel, ett företag som jag arbetade med presterade bra och hade gott om likviditet, men valde försiktigt ändå att fortsätta övningen. Det slutade med att det var rätt beslut. Många leverantörer i branschen erbjöd rabatter på förtidslön, vilket företaget inte hade utnyttjat tidigare eftersom det prioriterade rörelsekapital. Men efter att ha kört en del känslighetsanalyser drog vi slutsatsen att lönsamhetsökningen skulle vara mer värdefull än det kortsiktiga avfallet från att betala vissa kostnader tidigare. I det här scenariot hjälpte den veckovisa kassaprognosen oss att uppnå ökad lönsamhet, starkare relationer med leverantörer och högre operativ effektivitet.
Veckoprognoser för kontanter är inte alls så svåra som de ofta framställs för att vara. I det här avsnittet guidar jag dig steg för steg. Först, här är ett par saker att tänka på:
Modellen innehåller två huvudkomponenter. Ena sidan av ekvationen är kontantinkomster (intäkter), och den andra är kontantutbetalningar (kontantbetalningar). Vi tar upp båda.
Skräp in, skräp ut. Din analys är bara så bra som de siffror och data du matar in. Gör ditt bästa för att få korrekt information innan du matar in din modell.
Bygg i mer än 13 veckor och rulla sedan framåt. Även om den typiska perioden för prognosen är 13 veckor, är det lämpligt att bygga en för en längre period och sedan rulla den framåt. Efter 13-veckorsperioden uppdaterar du antagandena när faktiska prestationer kommer in och mäter prognosen mot faktisk prestanda. Som nämnts tidigare, använd en period som ger ditt lag tid att reagera, men som inte är så långt borta att förutsägelserna blir mycket felaktiga.
Använd "skokartongsredovisning." Den svåraste delen för finansproffs är att ändra sin mentalitet från en GAAP periodiseringsmetod till kassaredovisning. Se ditt företag som en skokartong, och det enda problemet är pengarna som går in och ut - därav "skokartongsredovisning". Glöm GAAP-poster som intäkts- och COGS-redovisning, GAAP-hyreskostnader, upplupna bonusar, PIK-räntor och nedskrivning av goodwill - de betyder ingenting i denna analys. Ibland höljer GAAP-komplexiteten och attributionerna ett företags verkliga finansiella tillstånd. Fokusera istället på kalla, hårda kontanter:kontantkvitton, betalningar för inventarier eller tjänster, kontanta räntebetalningar, kontanthyra, obligatoriska amorteringar av skulder, etc.
Detta är särskilt viktigt om ditt företag har en stor uppskjuten intäktskomponent och samlar in kontantbetalningar innan intäkter redovisas. I en skola som jag var involverad i tidigare betalades undervisningen i förskott av läsåret. Därför hade juli ett stort tillflöde av kontanter, men inga intäkter. De efterföljande månaderna redovisade intäkter, men inga kontanter kom in.
Låt oss börja. För denna övning kommer vi att använda ett konsultföretag som betalas ett fast veckopris per konsult. Den har också en variabel, men förutsägbar, multiplikator baserad på arbetade timmar i veckan. Dessutom får de stora framgångsarvoden i slutet av vissa projekt. Vi kommer också att utgå från att verksamheten hyr kontorslokaler och även har skulder.
Det första steget är att ställa in kalkylarket. Lägg till helgdatum längst upp; min personliga preferens är att datumet ska vara fredagen i slutet av veckan, men du kan också använda måndagen i början av veckan, båda sätten är bra. Längst ner i den vänstra kolumnen skapar du rader för kassakvitton (återkommande och engångskvitton) och utbetalningar (obligatoriska och diskretionära). Fyll i och analysera 3-4 veckors faktiska data för att rita en trend och projicera sedan därifrån.
Observera att diskretionära utbetalningar inkluderar de kostnader där företaget har lite utrymme för när att betala, i motsats till något som löner, som ska betalas samma dag varje månad.
Kalkylarket nedan projekterar längre än 13 veckor, men jag visar bara dessa 13 veckor. För att fortsätta rulla kassaflödesprognosen framåt kan du helt enkelt visa nästa kolumn och dölja den mest avlägsna faktiska veckan. I exemplet nedan har jag inkluderat både återkommande och engångskvitton, typiska utbetalningar som löner och hyra, samt diskretionära utbetalningar som rekryterare och betalningar från nyckelleverantörer.
Efter att ha satt upp kalkylbladet, fokusera på kassakvitton, vilket ofta är det svåraste att projicera. Du behöver en Åldrande av kundfordringar, en rapport som beskriver kundfordringar efter hur lång tid en faktura har varit utestående om företaget säljer på kredit. Du behöver också en försäljningspipeline eller prognos. Det är helt klart avgörande att göra detta till en samarbetsövning med sälj- och marknadsföringskollegor. Förstå sedan hur företaget gör försäljning och samlar in pengar. Generellt finns det fyra modeller:
Den här typen av kassakvitto är den i särklass enklaste att redogöra för:Gå helt enkelt igenom varje kontrakt och schemalägg när betalningar förfaller. Beräkna först veckointäkterna och överväg sedan betalningsvillkoren. En viktig datapunkt att förstå är den del av kontrakterade intäkter som antingen 1) betalas för sent eller 2) resulterade i osäkra fordringar. Om 5 % av betalningarna kommer in för sent, se till att din kassaflödesprognose återspeglar det. Om 2 % av avtalade betalningar aldrig kommer in, se till att minska de avtalade intäkterna med 2 %.
I exempelkonsultföretaget får företaget ett veckopris per konsult. Vi har antagit $5 000 per vecka och konsult. Jag har också antagit en liten mängd osäkra fordringar (2%), men inga sena betalningar. Intäkter som tjänas in under en månad ska betalas den 10:e i följande månad. Detta innebär att veckor inklusive den 10:e kommer att ha större inflöden, medan andra veckor med utgifter som hyra och löneutgifter kan leda till stora kassaflöden.
Den här typen av kvitto är lite knepigare, men det finns sätt att använda historiska data för att prognostisera. Enligt min åsikt är dessa de mest intressanta typerna av affärer att prognostisera; även om de kräver mer analys kan man komma närmast verkligheten. Jag har arbetat med många företag med den här modellen, och det var inte förrän vi tittade på data som vi upptäckte viktiga mönster. De flesta återförsäljare passar denna affärsmodell, liksom service- och tillverkningsföretag som tar emot inkommande beställningar från återkommande kunder. För återförsäljare är vissa dagar (helger, helgdagar etc.) ofta stora intäktsdagar medan andra (som måndagar) är långsammare. När det gäller service- och/eller tillverkningsföretag kommer dessa kunder ofta att beställa eller kräva service inom en regelbunden tidsram.
Jag. Det första steget, förutsatt att uppgifterna är tillgängliga, är att lägga upp försäljningen per segment, gren, affärslinje, eller det är bäst att utvärdera verksamheten per dag. Beroende på ditt företag vill du använda data som går tillbaka några månader eller till och med ett par år. Om verksamheten inte är särskilt säsongsbetonad räcker det med några månader. Om det är säsongsbetonat från månad till månad är det bäst att använda ett par års data.
II. Titta sedan på den dagliga intäkten på månads- eller veckobasis. Beräkna hur stor procentandel av intäkterna som kommer in den första, andra, tredje, etc. dagen i månaden i genomsnitt. Du vill också beräkna den procentandel som kommer på en måndag, tisdag, etc. för veckointäkter. Snart kommer insiktsfulla mönster att börja dyka upp. Enligt min erfarenhet hade företag ofta en månatlig rytm i det att X% av intäkterna kom in på 1:a, 2:a, 3:e, etc. Det var inte perfekt, men det var mycket mer exakt än att anta att intäkterna kom in över en månad, och det gav en bättre utgångspunkt för att projektera kassaflöden.
III. Till sist, aggregera data från de senaste månaderna (genomsnitt av procenten av månadsintäkterna som kommer in varje dag i månaden) och använd den som grund för kommande månader. Observera att det är en bra idé att använda några datapunkter för 30 dagars månader och 31 dagars månader. Gör en uppskattning om februari (28 dagar) data inte är tillgänglig.
I exemplet nedan har vi använt ett mycket enklare antagande för dessa återkommande betalningar. Vår konsultfirma kommer att begära extra betalning när deras konsulter utför extraarbete som ligger utanför projektets ram. I genomsnitt ber företaget om en inkrementell $1 000 per vecka för ungefär 20 % av sina konsulter, baserat på historiska medelvärden. I dessa fall betalar kundföretagen den inkrementella avgiften 90 % av tiden (gör osäkra fordringar 10 %), på samma villkor som den kontaktade veckoavgiften.
För att ytterligare demonstrera detta steg har jag inkluderat ett exempel från ett detaljhandelsföretag som inte är relaterat till exempelkonsultföretaget. För det mesta förväntar vi oss att den prognostiserade veckoförsäljningen kommer att brytas ned på ett liknande sätt som historiska resultat. Eftersom lördag och söndag har stått för ~27% respektive 26% av veckoförsäljningen, projicerar vi liknande siffror in i framtiden. Vi måste också göra uppskattningar för vissa anomalier, som helgdagar och större än normalt dagar, som Black Friday. Andra lyfts fram, inklusive Labor Day, Thanksgiving och jul.
Denna typ av kvitto är svår att projicera och kräver omfattande kommunikation med säljteamet. Det är också tillrådligt att använda konservativa uppskattningar baserade på vad säljteamet säger eftersom deras roll alltid har en inneboende oförutsägbarhet och är beroende av andra parter. Som ett resultat av detta bör ditt företag undvika att använda dessa betalningar för att finansiera verksamheten och bör se dessa betalningar som "hittade pengar".
I exemplet nedan har företaget fått stora kundbehållare månader innan ett projekt påbörjades, kompenserade för den tid som krävs för att hitta lämplig personal (50 000 USD i september och 75 000 USD i november). Dessa hållare är svåra att projicera när det gäller storlek och timing. I det här exemplet återspeglar siffrorna säljteamets rapporter. Men i verkligheten skulle det vara tillrådligt att skjuta upp tidpunkten för dessa betalningar med 3-4 veckor och även halvera dem.
Att projicera kassaflödet för ett företag med en hybrid affärsmodell kan verka skrämmande, men det borde det inte vara. Du kan helt enkelt segmentera intäktsraderna efter typ och använda prognosmetoden för varje.
Tänk på att det som är viktigt är när kontanter når huvudboken eller bankkontot, inte när en försäljning görs. Ibland sker försäljning och betalning samtidigt, vilket är idealiskt. Men andra gånger, som ofta är fallet med företag som säljer mycket på kreditkort, finns det en fördröjning på ett par dagar. Detta kan tyckas mindre, men det är det inte – se till att ta hänsyn till denna skillnad, som att registrera kontanterna som kommer in ett par dagar efter att försäljningen har gjorts.
Konsultföretaget i vårt exempel kombinerar typer av kassakvitto. De avtalsenliga betalningarna och förutsägbara betalningarna bör finansiera verksamheten, medan de stora kundbehållarna ($50 000 och $75 000) bör behandlas som fina bonusar om och när de kommer in.
På andra sidan av ekvationen för kassaflödesprognoser finns kontantutbetalningar, även kända som kontantbetalningar. I en välskött organisation är dessa mycket lättare att projicera eftersom det i allmänhet finns goda kontroller på vem som har rätt att spendera och när betalningar görs. Däremot har jag sett organisationer utan bra kontroller ständigt bli överraskade med stora utgifter. Om inte annat kommer den veckovisa kassaprognosen att tvinga fram organisatorisk disciplin om vem som kan spendera och vad deras gränser är.
Jag. Det första steget är att lista ut vilka betalningar som måste göras på vissa datum. Denna lista bör inkludera poster som löner, räntor, amortering av skuldbelopp, hyra och verktyg är betalningar som ett företag vanligtvis inte har mycket utrymme att skjuta upp. Att sakna löner är katastrofalt och tvingar företaget att stänga dörrarna. Saknade ränte- eller amorteringsbetalningar gör att företaget går i konkurs med sina långivare, och sena hyresbetalningar resulterar i stora böter, om inte utmätning.
De första ögonblicksbilderna visar löner, betalningar till konsulterna och schemat för skuldtjänst. Den sista ögonblicksbilden inkluderar den fullständiga obligatoriska betalningssammanställningen inklusive ovannämnda poster samt hyra och verktyg.
II. Efter att ha schemalagt de fasta betalningarna måste du titta på vad som finns kvar i leverantörsskulder. I den här delen av övningen, stratifiera leverantörer i kritiska och icke-kritiska leverantörer. Kritiska leverantörer är sådana som kan lägga ner verksamheten om de bestämmer sig för att sluta betjäna dig:Tänk på Google för ett digitalt sökföretag eller en aluminiumleverantör för en läskburktillverkare. De har högsta prioritet och måste betalas före andra leverantörer för att säkerställa väl fungerande verksamhet.
I vårt exempel är programvaruleverantören och resebyrån kritiska leverantörer. Företaget använder en proprietär programvara för sitt arbete, och de använder en tredje parts resebyrå för att få bästa möjliga priser för att få sina konsulter till uppdragen.
III. De återstående leverantörerna anses vara mindre kritiska leverantörer, sådana som ett företag vanligtvis kan sträcka ut utan betydande skador på kort sikt. I bästa fall, som du bör sträva efter, får alla betalt i tid. Men i tider av nöd kan du bli tvungen att använda det här området för att frigöra lite pengar. Om det behövs kan en leverantör som ett rekryteringsföretag eller en leverantör av kontorsmaterial sträckas lite längre. Det är också viktigt att förstå om det finns avtalsenliga förseningsavgifter, som du bör undvika att ta på dig. Uppenbarligen förstå behoven hos den enskilda verksamheten; du bör bara sträcka ut dessa leverantörer om det behövs.
I exemplet nedan är det en potentiell lösning för att hålla sig över 100 000 USD (eller vilken nivå som företaget tycker är bekvämt att pressa in betalningarna för professionell avgift och rekrytering till veckor där det förväntade kassasaldot är lite högre och inte under komfortnivån på 100 000 USD operationer).
IV. Subtrahera utbetalningar från kassakvitton för nettokassaflöde. Lägg till eller subtrahera till saldot i början av veckan för att få det slutliga saldot i veckan (vilket kommer att vara nästa veckas ingående saldo). Veckorna som anges i rött har negativt nettokassaflöde. Om det finns ett underskott i veckoslutets kassasaldo, antingen dra på krediten (om tillgänglig), eller ta reda på hur man kan öka intäkterna eller minska utbetalningarna. Om du har identifierat ett problem, prata om det med nyckelchefer. Du kan planera, vänta inte på krisen!
Avslutningsvis kan veckoprognoser för kontanter förbättra disciplinen och operativ kontroll avsevärt. Även om det inte kommer att lösa alla problem för ett fundamentalt utmanat företag, kan det förbättra affärsprocesser och funktionalitet. Veckoprognoser leder till insikter i företaget om var verksamheten kan spara pengar, potentiellt öka intäkterna och öka kassaflödet. Ännu viktigare, om det görs på rätt sätt med kritiskt tänkande och korrekt insikt, kan det hjälpa chefer att komma före eventuella problem och planera på lämpligt sätt. När allt kommer omkring, uttrycker Richard Branson det bäst:"Ta aldrig blicken från kassaflödet eftersom det är näringslivets livsnerve."
Varför alla småföretag bör marknadsföra med e-post
5 finansiella siffror som alla småföretag bör spåra från dag 1 och varför
Varför småföretagare bör spåra sin körsträcka
Känner du till ditt kassaflödesmått?
10 resurser som varje startup borde veta om
6 sätt att hantera kassaflödet i ditt småföretag
Hämmar ditt kassaflöde ditt företag från att finansiera framgång?
7 kassaflödesfällor för säsongsbetonade företag