• Banker måste lära sig av fintech-revolutionen genom att strukturera sina organisationer kring hur de kan tillhandahålla flexibla lösningar på problem istället för att tappa team som arbetar inom linjära produktmandat.
• Den uppdelningsrörelse som fintech har startat kan leda till att bankkonglomerat splittras. Detta kan ge upphov till holdingbolagsstrukturer som kontrollerar investeringar i separata företag som var och en specialiserar sig inom sin uppdelade vertikal av finansiella tjänster.

Banker kan också spela Fintech-spelet

Fintech , förkortat från finansiell teknologi , antas vara en modern rörelse, men användningen av teknik för att hjälpa finansiella tjänster är inte på något sätt ett nytt fenomen. Finansiella tjänster är en bransch som introducerade kreditkort på 1950-talet, internetbank på 1990-talet och sedan millennieskiftet kontaktlös betalningsteknik. Ändå har fintechs plats i det allmänna samvetet verkligen tagit fart under de senaste tre åren:

Utgångspunkten för den här termen har kommit från startups – aktörer som inte tillhör den inre kretsen av finansiella tjänster, som tar en mer framträdande roll inom ekosystemet. Tre kärntrender har lett till denna uppkomst:

• Teknik: Finansiella tjänster var traditionellt en bransch som krävde anläggningstillgångar (till exempel filialer) för att skala, vilket fungerade som ett hinder för inträde för nykomlingar. Tekniska framsteg tillåter nu uppkomlingar att köra komplexa operationer virtuellt. Till exempel verkar neobanker enbart på teknisk infrastruktur. Storbritannien-baserade Revolut har samlat på sig 1,5 miljoner kunder (varav 350 000 är aktiva dagligen) utan någon form av direkt kundinriktad funktion.

• Kunder: I efterdyningarna av finanskrisen 2008 och olika andra skandaler kräver kunderna mer av sina banktjänster. Tekniken ger nu konsumenter möjlighet att granska sina leverantörer mer noggrant och uppkomlingar utnyttjar den för att tillhandahålla renare och effektivare kundservice, fri från den äldre teknikens bojor.

• Föreskrift: Ökad tillsyn över banker efter 2008 beräknas kosta de sex största amerikanska institutionerna ~70 miljarder dollar per år. Enbart Citigroup har 30 000 anställda inom sin efterlevnadsavdelning. Förutom att följa reglerna har begränsningar för utlåning både ökat de fulla lånekostnaderna för konsumenter och minskat bankernas möjlighet att erbjuda det. Detta har gjort det möjligt för startups som, eftersom de inte är de facto banker (och därmed under mindre tillsyn), går in och erbjuder övertygande alternativ.

Berättelsen som fintech-landskapet antyder är att startups använder teknik för att störa sittande banker. Ändå finns det ingen anledning att antyda att banker står inför sitt eget Kodak- eller Blockbuster Video-ögonblick. De är fortfarande mycket använda, lönsamma och kontantrika företag. Vad den här artikeln kommer att ta upp är dock hur de kan reagera bättre på denna "fintech vs banks"-rörelse, eftersom deras svar hittills har varit suboptimalt enligt min mening.

Fintech 2.0

Hittills har fintech-startups inte tittat på den utbredda störningen av alla finansiella tjänster. McKinsey-analys av ett urval av startup-data visar att 62 % av nystartade företag tar itu med retail banking-segmentet, med endast 11 % fokuserade på stora företagsbanker. Betalningar är det populäraste området att tillskansa sig och utlåning är det mest lukrativa bankområdet genom att inrikta sig på intäkter:

Bankernas svar just nu på fintech-avbrott är avgörande på grund av det nuvarande skedet av den begynnande industrins utveckling. Fintech-startups är brett fokuserade på konceptet att separera banker, erbjuda en typ av produkt/tjänst och koncentrera sig på att göra det VÄLDIGT bra.

Innovation hittills har till stor del drivits på front-end inom dessa specialiserade erbjudanden, främst genom att förbättra kundinriktade aspekter av finansiella tjänster. Några exempel på hur detta görs är:

• Bättre service: En traditionell bank binder till stor del en kund genom att erbjuda dem en rad tjänster som gör dem klibbiga, genom ökade byteskostnader. Utan denna lyx följer specialiserade fintech-företag ett mantra att tjäna förtroende genom bättre kundservice och remissbaserat kundförvärv. 90 % av fintech-företagen nämner förbättrad kundupplevelse som nyckeln till sin konkurrensfördel.
• Bättre varumärke: Med anställda från icke-traditionell bankbakgrund som lägger till ett opartiskt perspektiv, uppdaterar fintech-branschen varumärket för de äldre tjänsterna som den försöker höja. Moderna marknadsföringsverktyg som gamification gör att vardagliga uppgifter som budgetering framstår som spännande och mer välsmakande för konsumenterna.
• Billigare priser: Med en smidigare virtuell verksamhet, mer flexibilitet genom att inte vara reglerad som en institution för insamling av insättningar och kontanter från riskkapital kan fintech-startups attrahera kunder med konkurrenskraftiga priser.

Fintech i back-end av finansiella tjänster

Genom att ta in nya kunder kommer ett fintech-företag att kunna validera sin produkt, få feedback och köpa tid i stället för det andra paradigmet:förbättra back-end av finansiella tjänster . Back-end av finans, branschens "skenor", består av den etablerade infrastrukturen som banker använder för att interagera och handla med varandra, såsom clearing (NSCC), betalning (ACH) och meddelandesystem (SWIFT). Utbredda rörelser för att störa dessa normer har inte dykt upp, även om potentialen för nya tekniska applikationer som blockkedjeteknik inom dessa områden är enorm. En betydande händelse inträffade här 2017, när ClearBank blev den första nya clearingbanken som öppnade i Storbritannien på 250 år. Detta kommer att ge företaget licens att bygga och erbjuda nya, moderna rälslösningar till intressenter i den finansiella tjänstevärlden.

Bakom den bättre kundservicen och vackra apparna följer back-end av en fintech-startup i stort sett samma processer som en bank. När du gör en betalning via Venmo, får ett lån genom SoFi eller investerar i Betterment går du inte igenom ett "nytt" finanssystem. Dessa företag hyr och använder samma äldre infrastruktur som banker använder. De gör underverk för att få systemet att framstå som bättre för konsumenter, genom att tappa sprickor och byråkrati, ibland med djärva påståenden som Transferwises peer-to-peer FX-modell – en nästan omöjlig bedrift att verkligen uppnå i den oöverensstämmande världen av gränsöverskridande betalningar. Startups front-end-drivna affärsmodell presenterar två existentiella hot mot sitt fintech-ekosystem :

1. Deras kostnader för att använda rälsen kommer alltid att vara högre än de dominerande operatörerna, eftersom de hyr dem.

2. Deras lampor kan stängas av på ett infall eftersom de är mellanhänder inom tjänsten.

För det, tills fintech kan gå över till fintech 2.0 och skapa sina egna rails, kommer det att ha en enorm strategisk risk och bankerna kommer att ha tid att svara. För att ta sig upp inom den finansiella tjänstesektorn kommer fintech-startups att behöva skapa en ny tekniskt styrd back-end för branschen. En fortsättning på deras teknikledda front-end och en hyrd processledd back-end, designad för generationer sedan, kommer i slutändan att resultera i uthållig marginalkomprimering och höga operativa risker.

Att skapa nya back-end-processer för banktjänster kommer att bli svårt, på grund av konsensusämnen för formatantagande som kommer att uppstå (tänk Blu-ray och HD-DVD) och engagemang som tillsynsmyndigheter kommer att spela. Men att nå detta och ha en plats vid bordet kommer åtminstone att tillåta startups att verka på lika villkor och mildra de existentiella hot som hänger över dem. Fram till den tidpunkten kan de förbli i utkanten, bara tappa över sprickorna i ett knarrande system för finansiella tjänster.

I ljuset av den nuvarande situationen för fintech-företag kommer jag nu att rikta uppmärksamheten mot banker och hur de kan svara på fintech-teknik på ett bättre sätt. Deras svar hittills har felat mer mot Kodak än Koninklijke Philips, som sålde sin musikverksamhet på 1990-talet i väntan på MP3-revolutionen.

1. Slåss eller flyg

Figuren nedan visar ett ramverk av MIT Sloan som kategoriserar svar på störande innovation, två faktorer påverkar den sittande operatörens svar, motivation och förmåga:

Baserat på aktuella åtgärder sitter bankerna i den övre vänstra kvadranten. De har visat låg motivation trots sin höga förmåga att svara på fintech. De har rikedomen och antalet anställda för att ta itu med den störande potentialen hos fintech-startups, men deras svar har varit antingen avvisande eller passiva. När det gäller det förstnämnda går det inte en vecka utan att en finanschef hånar Bitcoin eller robo-investeringar. När det gäller att vara passiva har banker mestadels engagerat sig i fintech genom soft-touch-acceleratorer eller direkta aktieinvesteringar som i sin renhet är en form av outsourcad innovation.

Enligt min åsikt, om en bank verkligen vill svara på fintech-rörelsen konstruktivt, måste de öka sin motivation och antingen slåss eller fly.

Kämpa

Med kamp syftar jag på att riva upp branschens normer och försöka något helt annat. Bankens räls är gamla och förvirrande; manuella och institutionaliserade processer som byggdes upp i tiden före internet har bildats runt dem och blivit status quo. Dessa har ökat priserna och byråkratin som konsumenterna möter. Redan nu kan bara 7 % av kreditprodukterna i banker hanteras digitalt från ände till slut.

En fördel som banker har framför fintech-startups är att de känner till nycklarna till dessa räls genom kunskap om historiska processer. Att förbättra dem kommer att ge bankerna effektivitetsvinster som kan överföras till konsumenterna via bättre prissättning. En bättre tjänst kommer också att vinna transaktionshyror från fintech-startups, som kommer att använda tjänsten. Med tanke på att uppkomlingar följer en mentalitet att "särskilja" banken, är det rimligt att föreslå att de skulle nöja sig med att hyra en nyare form av infrastruktur, så länge den är formbar, transparent, snabb och ger bra värde.

Med sina enorma finansiella resurser och tekniska skicklighet är detta möjligt för banker. Även om det är ett riskabelt drag, för det första för kostnaden och för det andra för "fångens dilemma"-aspekten att gå emot kamrater och försöka något annat. Om de inte deltar i denna förändring kommer någon annan att göra det och branschen kommer så småningom att gå över till nya räls.

Flyg

Innan de gick i full service och blev konglomerat med investerings-, kommersiella och detaljhandelsvapen var bankerna bra på vad de gjorde. Sund kreditpraxis växte från att filialchefer beviljade bolån till lokala kunder som de kände till och såg vid regelbundna händelser.

Ett motstridigt svar på fintech, men ett som är värt att överväga, är att banker erkänner det oundvikliga i uppdelningen av finansiella tjänster och drar sig tillbaka till sina rötter – genom att använda sin infrastruktur för att vara "möjliggörare" för finansiella tjänster, såsom förvaringsinstitut för inlåning, och även tillämpa sin skala för att återgå till den form av mänsklig interaktion som undviks av fintech. Ett exempel på detta fokus är Metro Bank, en ny brittisk bank som öppnade 2010 med en enkel portfölj av tjänster och den första nya banken på 100 år som erbjuder kontorsinfrastruktur. Det har sedan börsnoterats och öppnat 41 filialer.

Att dra sig tillbaka från konglomeratbankernas imperiumbyggande är ett svårt piller att svälja. Om uppdelningen av finansiella tjänster lyckas, kommer konglomerat att representera uppsvällda generalister i systemet. Att spinna av konsumentbanker och investeringsbankers återgång till boutiquemodellen kommer att ge varje enhet tid att fokusera på det de är bäst på och överleva genom specialisering.

2. Omvärderar målen för att investera i Fintech-startups

Jag hänvisade tidigare till den outsourcade innovationsaspekten av finansiella tjänsters nuvarande svar på fintech; 63 % av dem har satt upp acceleratorer eller startup-riskfonder. Enbart amerikanska banker har investerat svindlande 3,6 miljarder dollar i 56 olika fintech-startups. Omvänt har bara 7 % av bankerna gjort det svåraste jobbet med att sätta upp sin egen fintech FoU-utskott för att skapa egna lösningar:

Vissa skulle kunna kalla att investera i fienden för en machiavellisk touch av geni, men det kan också kallas alltför passivt. För all rikedom och alla resurser som banker har, att förlita sig på nystartade företag för att driva innovationen i sin bransch, så känns det som missriktat. Likaså är acceleratorer lätta att sätta upp, men som data visar har de olika grader av framgång. Trots PR-karman och bekräftelsefördomen att "vara involverad" genom att köra en fintech-accelerator, kan driften av den med en internt ledande kursplan skeva insikten som startups får, jämfört med ett oberoende program.

Mer Collaborative Equity Investing in Fintech Startups

** Slutspelet med banker som investerar i startups är också förvirrande. Om det kommer ut väl kommer det att bli en engångsfinansiell oväder, men förmodligen skulle man också dra slutsatsen att den störning som banken står inför nu har avtagit. Att förvärva de investerade företagen resulterar också i integrationssvårigheter och nollsummespelet att kannibalisera befintliga erbjudanden via startupernas egna. Incitamentet att vara involverad och hålla fingret på pulsen leder också till att alienera andra investerare och distrahera grundarnas obundna riktning.

Att ta andelar i nystartade företag borde vara mer av en samarbetsövning för banker. En av de mervärden som en företagsinvesterare ger, framför säg traditionella VC:er, är att de har en sandlåda med kunder och aktiviteter som är potentiella kunder till startupen. Istället för att investera i syfte att kanske förvärva startupen vid ett senare tillfälle och hamstra den själv, borde bankinvesterare öppna upp sin egen kundlista för startupen. Sådana iterativa tester kommer att göra det möjligt för startupen att validera sig själv och för banken att ge kunderna en värdeskillnadsfaktor, samtidigt som den internt visar hur industriinnovation verkligen ser ut.

Banker borde också vara mer innovativa med sitt kapital och starta fintech-satsningar, labb helt åtskilda från huvudverksamheten. Detta kan vara i form av avknoppade oberoende grupper, kapitaliserade med eget kapital och utan intern internprissättning eller engagemang från moderbolaget, bemannade antingen med kompetent intern personal eller externa anställningar som får "grundande aktier". Som enda aktieägare kommer bankerna att ha kontroll genom styrelsen, som korrekt kan styra företaget genom oberoende styrelseledamöter och grundarteamets motivation. Marcus av Goldman Sachs visar en intressant tillämpning av en "oberoende" utlöpare bildad inuti en stor bank, inom loppet av två år har den samlat in 20 miljarder USD i insättningar och tecknat 3 miljarder USD i lån och expanderar nu internationellt.

3. Ändra kostnadskulturen för korssubventionering

Ett centralt ögonblick i bankverksamheten är den årliga budgeteringsprocessen, när det gäller att definiera intäktsmål och, likaväl, kostnader som kommer att fördelas på divisionerna. Allt från hyra till blommorna i receptionen måste delas ut. Även om jämlika kostnadsredovisningsmetoder ger transparens i denna process, sätter ständigt stigande kostnader mer press på kortsiktiga mål att nå årliga mål på bekostnad av långsiktig planering. Kostnadsökningar kommer hela tiden – enbart Brexit beräknas öka bankkostnaderna med 4 %.

Korssubventionering är uppenbart även i produkter, där vissa produkter har en högre avkastning på investeringen än andra av strategiska skäl. Det finns en anledning till varför studentbankkonton kommer med stora övertrasseringar och gratis konsertbiljetter – det är för att banker vill locka nya kunder som tio år senare kommer att köpa hus med lukrativa långfristiga bolån.

Banker verkar i vertikala silor där varje team utför specifika funktioner och, om en affär kräver flera tjänster, är flera team involverade. Eftersom varje lag har sina egna kostnadsstrukturer och vinstmål kräver de var och en sin "bit av kakan". En läcka 2017 som The Guardian mottog av en Banco Santander-rapport visar detta för pengaöverföring, där tre team i Santander tillsammans tjänade 585 miljoner euro i årliga intäkter från tjänsten. Jämfört med de transparenta och billigare avgifterna från Transferwise visar det en skarp kontrast:

För stora bankverksamheter kan man förvänta sig att kostnadsfördelar med stordrift börjar slå in och att synergier samsas mellan team, jag skulle hävda att så inte är fallet. Bankverksamhetens nyanserade karaktär innebär att enhetliga utrullningar av bankomfattande program, såsom användningen av specifik programvara, eller till och med utbildningsprogram för forskarutbildning som tar en "one size fits all"-metod, kanske inte är lämpliga för team i deras specifika behov. Likaså innebär budgetar och mål att synergier som låter bra på pappret ofta inte uppstår i verkligheten.

Att lösa det här problemet är komplext men avgörande för att ge bankteam möjlighet att tänka med en långsiktig mentalitet, en lyx som ges till fintech-startups via riskfinansiering. Eftersom bankteam har ettårsbudgetar med höga kostnadshinder, bekämpar de ofta bränder för att nå målen och all långsiktig planering är ett sekundärt problem.

För att rätta till detta måste bankerna titta på sin budgeterings- och kostnadsdelningsprocess och ta ett mer hänsynslöst tillvägagångssätt framför en jämlikhet. Verkliga kärnfunktioner, såsom treasury, måste förbli delade av alla team, men andra centrala funktioner bör vara opt-in/out för huruvida specifika intäktsgenererande team täcker en del av sina kostnader. Istället för att dela kostnader proportionellt baserat på en andel av den teoretiska omsättningen eller antalet anställda, bör kostnaderna också fördelas med hänsyn till den ansträngning och komplexitet som krävs för vissa aktiviteter. Nollbaserad budgetering skulle också förhindra kostnadskrypning och slöseri från den urgamla processen med överflödiga utgifter under årets sista månader för att säkerställa att budgetarna inte minskas.

Långsiktig budgetering skulle också belöna team för uthållig tillväxt och innovation bör uppmuntras genom att tillåta team att allokera sina egna medel till FoU-fintech-initiativ.

4. Anpassa kompensationen till viktiga nya kompetensområden

Under 2007 gick nästan 40 % av MBA-utexaminerade från de främsta amerikanska skolorna in i finansbranschen. Dessa siffror har nu krympt till under 30 % och teknikindustrin är redo att bli det populäraste valet inom sektorn. Olika bankskandaler har bidragit till att banker har tappat faner och trots att de fortfarande är en mycket välbetald bransch betalar några av de större teknikföretagen nu mer till akademiker:

Aktieoptioner erbjuds regelbundet inom bankersättning, men det kan hävdas att aktieoptioner inom techbranschen erbjuder större potentiell uppsida. Till exempel har Amazon en pris-inkomstkvot på 256, 11 gånger högre än Goldman Sachs.

Riktade löneökningar och en mer övertygande bonusplan skulle snabbt kunna åtgärda detta. Dessutom kan decentraliserade team och långsiktig budgetering hjälpa till att hejda de kvalitativa orsakerna till att talangfull personal lämnar för de intellektuella påfrestningarna hos ett teknikföretag.

Bort från rubrikerna för akademiker och stjärnhandlare måste bankerna också titta på hur betydelsen av vissa personalroller har förändrats i den nuvarande miljön. Tekniken har som nämnts alltid spelat en nyckelroll inom bankverksamheten och bankerna har mycket kompetenta resurser i detta avseende. Ändå, i ett teknikföretag, lovordas kodnings- och utvecklingsfärdigheter och personal med dessa roller spelar centrala roller i affärsdesign. Banker, å andra sidan, ser ofta teknik som en horisontell operation, där för att stötta alla team agnostiskt. Dessa team tenderar också att inte ha fysisk närhet till intäktsgenererande funktioner, sett från populariteten av nav på offshore-platser, från Budapest till Bangalore.

För att främja innovation bättre bör intäktsgenererande team integrera viktiga stödfunktioner i sin front-office-verksamhet. Kärnbank är i grunden en varutjänst; Det som skiljer vetet från agnarna är styrkan i kvalitativa aspekter (förmåga att göra avtal, rykte och kopplingar) och teknik (utförandehastighet, använd programvara och avvecklingstillförlitlighet). Att belöna de som hjälper de sistnämnda med mer rörlig ersättning kopplad till teamets prestation kommer att uppmuntra de anställda att utarbeta innovativa förändringar och även öka attraktionskraften att stanna kvar i bankverksamheten.

Hur kommer bankens framtid att se ut?

Rörelsen att separera banken, som följer etiken att använda arbetsfördelning för att specialisera sig på att utföra vissa uppgifter väl, är en lärdom för framtiden för de etablerade bankerna. Fullservicebanker är silade maskiner som fungerar genom att utföra fastställda uppgifter inom uppdelade enheter. Genom åren har dessa blivit både stela och dyra för slutanvändaren, vilket har inspirerat fintech-revolutionen att förnya sig kring att skapa lösningar på behov. PWC illustrerar den mentalitetsförändring som banker behöver genom följande infografik:

Enligt min mening kommer det i framtiden att finnas två typer av storbanker:Den ena kommer att vara enkla men effektiva traditionella bankenheter som förser konsumenter och företag med vaniljtjänster för utgifter och upplåning/utlåning. Den andra kommer i form av ett holdingbolag som kontrollerar investeringar i ett antal oberoende företag som erbjuder de olika varianter av bankverksamhet som fintech förespråkar.

Som ett holdingbolag kommer dessa investeringar inom varje enhet att vara som fortlöpande företag, utan någon terminal press att lämna. Denna typ av befrielse kommer att tillåta varje enhet under paraplyet att verka fritt inom sina egna kostnader, tekniska och kulturella begränsningar. För ägarna av holdingbolaget kommer de att behålla exponeringen mot ett "bankkonglomerat" men i en helt annan manifestation och samexistens av fintech och banker än vad vi ser i nuvarande tider.