I slutet av 2006 hade Ford Motor Company det kämpigt. Förlusterna för det året uppgick till häpnadsväckande 12,7 miljarder dollar, en dramatisk minskning från 1,9 miljarder dollar i vinst föregående år. Fyra år senare hade vinsten återhämtat sig till 6,6 miljarder dollar, och steg sedan till 10,8 miljarder dollar 2016. Otroligt nog skedde Fords vändning mitt i USA:s stora lågkonjunktur, som drabbade dess bilindustri särskilt hårt. Mest imponerande är att medan Ford var i färd med att arrangera sin stora reversering, förhandlade dess närmaste rivaler, Chrysler och GM, om räddningsaktioner med den amerikanska federala regeringens Troubled Asset Relief Program (TARP).
Fords återuppståndelse, ledd av VD och koncernchef Alan Mulally, är ett av de stora samtida exemplen på organisationsdesign och optimering på jobbet. Genom en strukturerad och välsekventerad översyn, konsoliderade Mulally Fords regionala verksamhet till en enda global verksamhet, eliminerade dubbelarbete och resursslöseri, krympte överskotts- och icke-värdeskapande plattformar och förbättrade måltydligheten i hela företaget. Resultatet:ett nytt, singel, snabbare, starkare, strömlinjeformad företag och strategi, som Mulally kallade "One Ford."
Den här artikeln handlar i grunden om organisationsdesign och optimering. Den börjar med en introduktion till disciplinens grundläggande principer, följt av en utforskning av de många koncept och teman som Alan Mulally så skickligt använde i sin vändning av Fords förmögenheter. Avslutningsvis avslutar jag med en praktisk guide för att omstrukturera suboptimerade organisationer, baserad på min 20+ års erfarenhet som global omstruktureringsspecialist.
Organisationsoptimering kan definieras som anpassning och utnyttjande av en organisations resurser för att förverkliga dess uttalade mål/mål. Organisationsoptimering finns i skärningspunkten mellan hög effektivitet, hög effektivitet och högt utnyttjande av alla relevanta och då för närvarande tillgängliga resurser till en organisations förfogande.
Lägga sig före i en värld i snabb förändring. För det första verkar företag idag i dynamiska miljöer; miljöer som präglas av perioder av extrem volatilitet, snabbt föränderlig teknologi och globalisering. Dessa faktorer görs ännu svårare att hantera av en kräsna men ändå ombytlig global konsumentklass vars smaker eller preferenser verkar förändras för stunden. Där den utnyttjas effektivt, har organisationsoptimering visat sig vara en pålitlig drivkraft för kortsiktiga och långsiktiga mål, som företag kan utnyttja för att ligga före sina respektive marknadskrafter.
Arbetets framtid. För det andra utvecklas historiska organisationsstrukturer. Specifikt innebär pågående förändringar på arbetsplatsen nya utmaningar för chefer som nu också måste möta, hantera och motivera geografiskt fördelade arbetsstyrkor. Dessa nya strukturer inkluderar en högre förekomst av distansarbete (både individuellt och grupp), större användning av deltidsarbete av företag och ett ökande beroende av tillfälliga och kontraktsanställda modeller. Att hantera sådana spridda grupper till optimal kostnad och prestationseffektivitet är och kommer att fortsätta att vara utmanande och kommer att kräva en strukturerad och medveten omprövning av organisationsdesign.
Att uppnå strategiska fördelar. När man närmar sig företagsutmaningen från ett annat perspektiv riskerar icke-optimerade organisationer som spelar på arenor som består av relativt optimerade konkurrenter att bli mindre konkurrenskraftiga och därmed mer sårbara. Genom att optimera sin organisation, anställa och distribuera rätt kompetensuppsättningar, och anpassa målen över sitt företag, kommer ens verksamhet att vara bättre positionerad för att svara på oväntade förändringar på marknaden och kommer att bli bättre i stånd att driva mot ens företagsprioriteringar snabbare och mer effektivt.
Strategier för förvärvad tillväxt har länge varit normen. M&A, som en följd av organisk tillväxt, är vid denna tidpunkt en stöttepelare i den globala företagsstrukturen. Och att få rätt organisationsstruktur efter sammanslagningen – att anpassa kulturer, mänskliga resurser, prioriteringar och arbetsflöden – är ofta nyckeln till att låsa upp de prognostiserade synergierna och värdepotentialen i företagsförvärvet.
För att lägga till siffror till teorin, enligt en Harvard Business Review-artikel som i sin tur lutar sig mycket mot forskning av McKinsey &Co., levererar endast 16 % av fusionerna mjuka och hårda mål enligt schemat. Vidare tar 41 % längre tid än förväntat, och i 10 % av fallen är den nya organisationen värdeutspädande snarare än tilltagande. Även här erbjuder medvetna strategier kring organisationsoptimering en beprövad och pålitlig färdplan för större framgång.
2008 slutförde Belgien-baserade InBev förvärvet på 52 miljarder dollar av den amerikanska jätten Anheuser-Busch. Vid tidpunkten för förvärvet dominerade Anheuser-Busch den amerikanska marknaden med 48 % andel medan InBev, trots att det var ett av världens största bryggerier, hade en blygsam andel i USA och ingen inhemsk produktionskapacitet.
Företagsförvärvet beräknades uppnå 1,5 miljarder USD i kostnadssynergier under de första tre åren; år 2011 rapporterade det nybildade Anheuser-Busch InBev dock synergier på 2,3 miljarder dollar, vilket bara var 50 % större än dess ursprungliga prognoser. Under samma period ökade marginalerna med 600 punkter från 33 % till 39 %.
Nyckeln till Anheuser-Busch InBevs framgång var tre faktorer:
Genom optimeringsprocessen realiserade AB InBev dramatiska kostnadsminskningar under perioden. Mellan 2008 (förvärvets år) och 2011 sågs:
Integrationsfällans misstag är en som felaktigt antar att fusioner och förvärv är ett säkert sätt att skapa värde snabbt eller att uppnå tillväxt med lägre risk. För att undvika denna fälla måste tidigt, strukturerat och idogt arbete utföras för att optimera den kombinerade organisationen. Detta görs genom att först kartlägga båda företagen i detalj för att identifiera områden med överlappning, slöseri och kapacitetsluckor innan du fortsätter att eliminera nämnda områden med överlappning och slöseri samt designa effektiva lösningar för kapacitetsluckor.
Därefter måste de förvärvande cheferna kartlägga och helt förstå alla kritiska processer och arbetsflöden i båda organisationerna innan de flitigt arbetar med att standardisera och integrera dem. Slutligen måste den överlevande personalen, i efterhand, utveckla gemensamma och förenande mål, begära inköp på alla nivåer och agera obevekligt för att uppnå dem.
Enligt omstruktureringsteoretiker och praktiker kräver optimering av organisationer fokus på fyra primära områden som jag har kallat element :(1) processomformning; (2) strukturerad arbetskraftsutveckling; (3) förbättrad rolltydlighet; och (4) transparent målsättning. Varje element kan och exekveras ofta isolerat; de fyra fungerar dock exponentiellt bättre som ett ömsesidigt beroende kollektiv, vilket skapar ett helt kongruent system som kan driva optimal prestanda. En mer fyllig förståelse för var och en är följande:
Processomdesign. Denna första del av organisatorisk optimering innebär omdefiniering och omrationalisering av befintliga arbetsflöden för att ge en mer effektiv och effektiv organisation. Detta uppnås mest effektivt genom att ställa följande fråga för varje grundläggande process och uppgift som används av företaget:"Hur gagnar denna givna eller omdesignade process vår kund?" Genom att ställa och svara på frågan upprepade gånger och arbeta målmedvetet för att eliminera uppgifter där svaret är antingen ogenomskinligt eller negativt, eliminerar man mycket snabbt icke-uppdragskritiska uppgifter som suger upp värdefull tid och resurser.
Mer till punkten bör denna process tillämpas metodiskt på följande nyckelområden inom en organisation:(1) kostnader; (2) produkt/tjänstens kvalitet; (3) processeffektivitet; och (4) hastighet för befrielse eller avrättning.
Arbetskraftsutveckling. Arbetskraftsutvecklingselementet är det svåraste av de fyra fokusområdena, men det mest grundläggande för övergripande organisationsoptimering. Personalutveckling strävar efter att matcha rätt kompetens till rätt strategisk prioritet och strävar efter att göra det till rätt kostnad. Anställda utan rätt kompetens eller vars kompetens inte överensstämmer med företagets prioriteringar kommer antingen att behöva omskolas eller måste personligen utvecklas som värdeskapande medlemmar i den omstrukturerade organisationen ... eller riskera separation.
Enligt min erfarenhet är en tillförlitlig uppsättning steg för utveckling av personalstyrkan följande:Börja först med en kompetensbedömning – d.v.s. ett verktyg för att identifiera unika och/eller lämpliga färdigheter och beteenden som krävs för att driva en organisation, enhet eller team mot sina mål. Dessa färdigheter och beteenden bör sedan bedömas mot bakgrund av både tillgången på kompletterande och utbytbara förmågor i hela organisationen såväl som arbetsgivarens behov.
Det är vid denna tidpunkt som en plan för att förbättra medarbetarnas förmåga sedan kan utvecklas och implementeras för bästa resultat i klassen, optimerad kvarhållning och största kostnadseffektivitet. När den väl har utvecklats och implementerats brett, bör kompetensbedömningsprocessen bli ett pågående verktyg som används rutinmässigt för att utveckla och driva framgångsbeteenden och önskade resultat i hela organisationen.
Rulltydlighet: Rolltydlighet, som titeln antyder, optimeras när, för det första, varje anställd är tydlig med företagets prioriteringar; för det andra, i hans/hennes enhets roll i att uppnå det; och för det tredje om hans/hennes uppgifter och utförandeansvar för dessa. Detta inkluderar en tydlig förståelse av förväntningar, resultat, tidslinjer, framgångsmått och beteenden. Genom tydlig roll upplever organisationer vanligtvis materiella förbättringar i individuell och kollektiv effektivitet, och som en sekundär fördel är de bättre kapabla att mäta och stimulera prestation.
Rolltydlighet kan härledas genom att exekvera enligt följande:
Målinställning: Det sista nyckelfokusområdet är att sätta enkla, tydliga och uppnåeliga mål och anpassa individer och enheter därefter. När jag lyckades med detta har jag funnit att design av visuella färdplaner som illustrerar hur varje anställds roller, oavsett nivå och titel, kommer att stödja uppnåendet av organisationens mål, inte är lika. Ännu bättre och liknar rolltydlighet, fungerar dessa färdplaner också som användbara motivationsverktyg där de tillämpas på lämpligt sätt.
Trots det ovanstående kan målanpassning uppnås genom vad branschen refererar till som en målkaskad. Målkaskader uppnås genom att sätta företagsmål på högsta nivå först och sedan arbeta ner organisationsstrukturen så att divisioner, avdelningar, team och slutligen individer och deras mål ställs upp ensamt som stöd.
Målkaskader har flera organisatoriska fördelar, inklusive:
Utan tvekan skapar top-down målkaskader den nödvändiga företagsinfrastrukturen för att säkerställa att strategiska prioriteringar uppfylls. Det är dock viktigt att organisationer arbetar hårt för att inte bli alltför stela och istället tillåta ett visst utrymme där vissa anställda försöker sträva efter mål som inte direkt eller omedelbart tillför ledningsnivån ovanför.
Enkelt uttryckt bestämmer organisationsstrukturen ansvar och auktoritet inom ett företag. Där strukturer inte är utformade för att stödja en implementeringsstrategi för optimering, minskar sannolikheten för framgång väsentligt. Detta är ännu mer sant när det gäller den dagliga verksamheten och mest avgörande när en organisation försöker växla från en kultur och uppsättning beteenden, incitament och mätmönster till en annan.
Ett dåligt system kommer att slå en bra person varje gång.– W. Edward Deming
Även om formell struktur är viktig, är det min erfarenhet att ledare aldrig får ignorera den informella organisation som finns inom. Den informella organisationen är den sammankopplade sociala strukturen som styr hur människor arbetar och umgås med varandra i praktiken och är minst lika kraftfull som den formella. Den ökända vattenkylaren har för länge sedan varit emblematisk för det typiska amerikanska 1900-talets informella organisation, och det är en som inte snart kommer att glömmas.
Förmågan att dekonstruera, förstå och utnyttja den informella organisationen inom ett företag kan vara en viktig faktor för att framgångsrikt sprida förändring. Specifikt kan dessa strukturer existera som effektiva bakkanaler som ledare kan utnyttja för att driva förändringar i en organisations beteende eller begära inköp för nya initierade. Det är värt att notera att när stora förändringar genomförs måste ledare vara noga med att inte störa eller göra en fiende till en informell organisations arbete. System självskyddar och självförstärker alltid och, oftare än inte, utvisar de med våld främmande agenter som de anser vara ett hot mot deras interna konstitution eller överlevnad.
I slutändan kan ledare för ett företag ställa följande frågor för att bedöma effektiviteten i deras organisation och även använda dessa frågor för att avgöra om en omorganisation är lämplig:
Den första regeln för att bygga ett optimeringsprogram är att man aldrig ska betrakta det som en engångs-, kortsiktig lösning på vad som sannolikt är djupt strukturella problem. Även om meningsfulla fördelar kan realiseras från en enda optimeringsinsats, blir de verkliga vinsterna sammansatta på lång sikt när de rätta vanorna blir en del av organisationens DNA. Att utveckla en kultur som omfattar, upprätthåller och sprider pågående optimering är grundläggande för fortsatt framgång.
Min erfarenhet är att bygga en kultur av optimering och effektivitet kan uppnås genom att följa följande steg. Först, be om buy-in i hela din organisation – d.v.s. från din mest juniora resurs till din högsta chef, men framför allt bland dina företagsinfluenser. För det andra, etablera och tydligt kommunicera de nya beteendekraven som behövs för att organisationen ska lyckas förändra kulturer. För det tredje, uppmuntra aggressivt dessa beteenden i hela organisationen. För det fjärde, och det här är för de mest ambitiösa och skickliga bland er, skapa utmaningar på kort till medellång sikt för att skapa engagemang på alla nivåer. Och slutligen, fortsätt att upprätthålla utövandet av denna nya kultur och vanor tills dessa vanor blir en del av organisationen.
Följande är nyckelattributen som är avgörande för en optimerad framgångskultur:
Att bygga en optimerad organisation är en ledarskapsutmaning som sträcker sig bortom mänskliga resurser. Att implementera ett organisatoriskt optimeringsprogram är störande och ofta riskabelt, med tanke på att det till sin natur tvingar anställda att agera på nya, ofta obekväma sätt – sätt som inkluderar fokus på öppen kunskapsdelning, transparent ansvarighet och omfattande samarbete, som alla kräver personlig sårbarhet och, alltså obehag.
Där den är framgångsrik har organisationsdesign och optimering potential för transformativa kort- och långsiktiga belöningar, inklusive att driva bort ineffektivitet och ineffektivitet, förbättrade marginaler och förbättrade kundupplevelser. När väl den nya kulturen slår rot, som har varit fallet på Alan Mulallys Ford och Carlos Britos Anheuser-Busch InBev, blir systemet ofta självförsörjande, självpolisierande och självförökande, vilket ger utdelning i många år framöver.
De bästa och sämsta Dow-aktierna från 2020
De bästa och sämsta S&P 500-aktierna från 2020
Lektioner för barn från krisen
Ethereum World utifrån Ostroms principer
Pengar lärdomar från pandemin – hantera skulder
Obamas arv - från Main Street och Wall Street till Amazonas
De bästa och sämst förberedda staterna för lågkonjunktur
Lärdomar från Warren Buffetts investeringsstrategi och hans misstag