• Trots en nyligen nedgång i priserna förväntas olja och naturgas tillgodose mer än 50 % av världens energibehov fram till 2040.
• Produktionsutgifterna mellan 2014–16 sjönk med 29 % för att motverka oljeprisfallet.
• Ökande komplexitet i försörjningskedjan är en källa till kostnader och ineffektivitet för stora oljebolag, eftersom värdekedjorna innehåller fler och fler sammankopplade tredje parter.

Olje- och gasindustrin har alltid varit en historia om högkonjunktur, men tiderna kan förändras. Vi går nu in i en era av stora sociala, tekniska och politiska trender som kan omforma den miljö där olje- och gasbolag verkar. Optimism när det gäller resursöverflöd och djupgående tekniska innovationer leder till fortsatt lägre oljepriser och fokus på kostnad, effektivitet och hastighet.

Mantrat om "digital olja och gas" leder till en kultur av kostnadskontroll, som i sin tur ger mer långsiktig säkerhet till en industri som tidigare hade tenderat att blint rida på vågorna och ducka för fallen. De senaste tre åren har vi befunnit oss i en prisdipp och med stora makroteman som elfordon och skiffergas rådande finns inget som tyder på att höga priser återigen är runt hörnet.

Kommer det ens att finnas en efterfrågan på olja och gas i framtiden?

Stark ekonomisk tillväxt innebär stigande levnadsbestånd. Runt om i världen förväntas medelklassen mer än fördubblas till 2035. Detta kommer att driva på en ökning av energiförbrukningen, eftersom fler människor får tillgång till fordon, bättre sjukvård och modern teknik. Alla ekonomiska energikällor behövs för att möta denna betydande efterfrågetillväxt, och olja och naturgas förväntas tillgodose mer än 50 % av världens energibehov fram till 2040.

Vilka är de nuvarande utmaningarna som olje- och gasindustrin står inför?

Den första och viktigaste utmaningen som oljebolagen står inför nuförtiden är växande komplexitet i försörjningskedjan, med ständigt växande nätverkskonsolidering och omstrukturering i kombination med ett större beroende av tredje parter i hela värdekedjan.

De ökande kostnaderna för service är en annan stor utmaning. Detta drivs av stigande kostnader för försörjningskedjan på grund av driftsineffektivitet, hybrid backoffice-verksamhet och andra faktorer.

Dåligt tvärfunktionellt och internt samarbete är en tredje nyckelutmaning. Brist på integrerad planering och genomförande av försörjningskedjan, begränsad flexibilitet för händelse- och undantagsbaserad planering och frånvaro av realtidsinsikter komplicerar samverkan och beslutsfattande.

Som någon som har varit professionellt involverad i ett antal år i skärningspunkten mellan finansiella tjänster och energi, har jag bevittnat de utmaningar och möjligheter som de senaste prisförändringarna står inför. Syftet med den här artikeln är att ge taktiska ekonomiska rekommendationer till deltagare i olje- och gasindustrin om hur man både kan tackla dessa utmaningar och frodas i möjligheterna. Jag kommer att närma mig detta från två håll:

1. Hur man säkerställer att effektivitets- och produktivitetsvinster som uppnåddes under nedgången är hållbara
2. Hur de stora framstegen och innovationerna som den digitala revolutionen medfört kan omfamnas och utnyttjas effektivt inom olja och gas

Omvandla O&G-försörjningskedjan

Under Baker Hughes 19:e årsmöte, som hölls i Florens den 8 februari 2018, reflekterade BP:s Bernard Looney över hur nya utmaningar som branschen står inför idag kräver en ny uppsättning svar från alla branschdeltagare. Han sa:

I en komplex värld kan ingen göra allt. Vi måste lita på våra specialistpartners. Jag kallar detta att samarbeta för konkurrenskraft.

Lorenzo Simonelli, VD för Baker Hughes, utvecklade ytterligare:

Vi tittar alla på hur vi inte bara kan vara konkurrenskraftiga i branschen, utan hur vi kan vara konkurrenskraftiga som bransch och det innebär att arbeta tillsammans på sätt som inte alltid faller sig naturligt.

Det här är en annan ton än den som sattes under de senaste två och ett halvt åren när operatörer, inför pressade råoljepriser, kraftigt skar ned på utgifterna i leveranskedjan. Eftersom oljepriserna har sjunkit från över 100 USD/fat till mindre än 35 USD/fat, innan en nyligen återhämtad återhämtning pressade dem tillbaka till 50 USD/fat, har företagens utgifter följt efter genom att minska med 29 %.

Som ett resultat har företag inom oljefältsservice och utrustning (“OFSE”) sett sin verksamhet drastiskt minskat. I strävan efter hållbara kostnadsminskningar och en nära till långsiktig lönsamhet har både operatörer och OFSE-företag börjat samarbeta mer och utforskat flera strategier för att bli framgångsrika i denna nya miljö. Några exempel på dessa initiativ utvecklas nedan:

1. Hållbar kostnadsminskning – Under de senaste åren fokuserade operatörerna till en början på kortsiktiga kostnadsbesparingsinitiativ (t.ex. projektuppskjutningar, personalminskningar). OFSE-företagen svarade på detta genom att dra ner på sin egen tjänst och tillverka fotspår för att klara av mindre aktivitet. Nu, i ett mer kollaborativt tillvägagångssätt, arbetar operatörer och OFSE tillsammans med hjälp av metoder som; optimera verksamheten, utforska samarbeten i leveranskedjan och hitta nya intäktsmodeller.
2. Vertikal integration och konsolidering – Att kombinera utrustning, mjukvara och ingenjörskonst eller andra kombinationer av tjänsteerbjudanden kan låsa upp betydande värde för kunderna. Medan vissa företag utvecklar integrerade erbjudanden internt, samarbetar många också med eller går samman med andra för att tillhandahålla ett bredare utbud av tjänster. (Senaste exempel är 2015 Schlumbergers förvärv av Cameron och 2016 års sammanslagning av FMC Technology med Technip.)
3. Nya intäktsmodeller – Nya intäktsmodeller har dykt upp i branschen, inklusive prestationsbaserade kontrakt som kombinerar utrustning och tjänster och deltagande i projektfinansiering. Även om detta ökar OFSE:s kapitalkostnader och kräver sofistikerad finansiell kapacitet, skapar det ett stabilare inkomstflöde för OFSE:er och tillåter dem att ge operatörerna mer flexibilitet. En landmärkeaffär i detta avseende var GE-avtalet 2016 med borrbolaget Diamond Offshore, där GE skulle behålla ägandet av åtta utblåsningsskydd och garantera deras prestanda.
4. Nya utrustnings- och servicemodeller – Uthålliga investeringar i ny teknik gör att vissa företag kan fånga ny tillväxt, särskilt investeringar i ny digital teknik för att uppnå effektivitet, vinna affärer och hjälpa till att utveckla nya affärs- och intäktsmodeller. Många OFSE:er designar om utrustning med mer modulär design för att eliminera ineffektivitet, vilket resulterar i 15–30 % besparingar.

Är kostnadsminskningar hållbara på lång sikt?

För att avgöra om branschen kan upprätthålla den nuvarande produktionskostnadsnivån måste företagen titta på källan till kostnadsbesparingar och avgöra om besparingarna är tillfälliga eller potentiellt permanenta. Som en tumregel:

1. Besparingar från att skjuta upp aktiviteter är tillfälliga.
2. Besparingar från lägre priser på varor och tjänster beror till stor del på oljepris och marknadsförhållanden.
3. Eliminerade efterfrågan och specifikationsändringar har potential att bli permanenta och hållbara.

Som ett övergripande ramverk för hur man tänker kring kostnadsminskningar har jag funnit att diagrammet nedan från Energy Insights är mycket användbart i många fall. Den kategoriserar typer av kostnadsminskningar efter deras andel av kostnadsbesparingar och graden av hållbarhet.

Låt oss som ett exempel tala om havsbaserad produktion som, trots den nuvarande tillbakadragningen, beräknas stå för upp till 40 eller till och med 50 procent av nya försörjningsbehov 2025. För att detta ska vara möjligt är det viktigt att förbättra konkurrenskraften på djupt vatten inte bara i världen med 50–70 dollar per fat utan också i ett scenario där priserna på <50 dollar per fat kvarstår.

McKinsey utvecklade en "realistisk potential" (det vill säga, förutsatt nuvarande bästa praxis i klassen) break-even ekonomi för ett genomsnittligt greenfield-projekt i Mexikanska golfen. Den fann att kostnadsminskningar genom klassens bästa praxis, över en rad olika spakar, kunde minska kostnaderna till 40–50 USD per fat, 30–40 % lägre än 2014 års nivåer.

Ett av de mest effektiva teman för att förbättra projektprestanda och minska kostnaderna är tidigt engagemang med ingenjörs-, upphandlings- och byggentreprenörer. Detta möjliggör möjligheten att rationalisera den övergripande fältlayouten och att driva standardisering, projektutveckling och integration av teknik. Ju tidigare detta sker i engagemanget, desto större besparingar och värde skapas.

Digital olja och gas:Försörjningskedjor håller nyckeln

Framsteg inom teknik, de fallande kostnaderna för digitalisering och den exponentiella ökningen av anslutningsmöjligheter för enheter ger inte bara en verklig konkurrensutseende möjlighet till uppströmsförsörjningskedjan för O&G utan också potentiella materiella externa effekter till samhället i stort. Uppgifterna nedan, från World Economic Forum, visar att 2,5 biljoner dollar i värde kan härledas från digitaliseringen av olje- och gassektorn:

Innan jag går in på detaljerna, ett ramverk som jag har sett ofta hänvisat till när jag pratar om digital strategi är Deloitte Digital Operations Transformation (DOT)-modellen. Det är en kontinuerlig dygdig cykel av 10 milstolpar med cybersäkerhet och en organisations digitala DNA i kärnan.

Jag hör ofta frasen "go digital" användas med hänsynslös övergivenhet, utan tanke på vad som egentligen behöver ändras. Detta ramverk låter mig ofta skapa en ram för en kund de specifika områdena i deras värdekedja och hur var och en kan påverkas.

Som ett exempel på hur viktiga digitala strategier bör vara för olje- och gasbolag ser brasilianska Petrobras, som för närvarande genomgår en strategisk återställning, digitalt som nyckeln till att skapa värde och dramatiskt förbättra sin verksamhet.

Enligt min erfarenhet måste en digital strategi, som alla stora strategiska initiativ, för att bli framgångsrika, sponsras och omfamnas av det högre ledningsteamet och ha dedikerade investeringar och arbetskraft som har den interna politiska makten och stödet för att utmana status quo och driva nödvändiga förändringar i processer, infrastruktur och system.

Men utan en tydlig definition av vad som egentligen menas med digitalt är ett företag förutbestämt att kämpa för att koppla digital strategi till sin verksamhet. Digital bör ses som den nästan omedelbara, fria och felfria förmågan hos ett företag att koppla samman människor, enheter och fysiska objekt var som helst, när som helst. Att utvinna data som dessa anslutningar skapar förbättrar kraften i analys avsevärt, vilket direkt leder till dramatiskt högre nivåer av automatisering, vilket möjliggör uppkomsten av helt nya affärsmodeller. Dessa blir mer och mer nödvändiga, eftersom det digitala komprimerar marginalerna genom att skapa mer värde för kunderna än för företagen. För att uppnå det är två viktiga utmaningar och därmed prioriteringar som jag ofta ser (a) att säkerställa datastandardisering och (b) att främja samarbete mellan och inom företaget och utbyte av information.

Att avslöja digitala möjligheter inom försörjningskedjan

Olje- och gasindustrin har samlat in data i decennier, men hittills har data samlats in och analyserats främst för att förbättra hälsa och säkerhet och låsa upp marginella operativa effektivitetsvinster. En annan förvaltningsmetod behövs nu, och dess hörnsten bör vara att titta på hela livscykeln för en tillgång från design till drift, samla in och analysera data i varje steg.

En digital strategi bör bygga på tillämpningen av olika tekniker och utvecklingen av kapacitet för autonoma och fjärrstyrda operationer. I framtiden kommer robotar att kunna köra flera operationer självständigt och i stor utsträckning ersätta fältarbetare och minska kostnaderna genom hela värdekedjan. Baserat på World Economic Forums senaste vitbok förväntas dessa tekniker stödja följande industribesparingar:

1. 20 % minskning av kostnader för borrning och färdigställande
2. 25 % minskning av inspektions- och underhållskostnader
3. 20 % lägre personalkostnader inom alla områden

Ökad automatisering kommer också att förbättra effektiviteten och precisionen och öka säkerheten samtidigt som produktionsnivåerna bibehålls till en bråkdel av den nuvarande kostnaden.

Nedan kommer jag att analysera några områden där digitaliseringen kan ha störst inverkan, särskilt i O&G-försörjningskedjor.

Avancerad analys. Ökad datorkraft och mjukvaruformbarhet gör att analytiska modeller kan göras snabbare och mer automatiserade. Tillämpningar av detta inom olja och gas kan producera komplexa modeller som kan analysera större, mer varierande data och leverera snabbare, mer exakta resultat, vilket gör det möjligt för företag att identifiera lönsamma möjligheter och undvika okända risker med realtidsinsikter.

Prediktivt underhåll. Detta hänvisar till utrustningens skick och fastställande av när service ska ske. Det är ett kraftfullt verktyg för att minska kostnaderna och öka den operativa effektiviteten, särskilt med tanke på att utrustningsinspektioner blir svårare och dyrare i och med att prospektering ger sig in i avlägsna områden och fientliga miljöer. Förbättrat prediktivt underhåll kan uppnås genom att utnyttja Internet of Things anslutna enheter och analytisk programvara; GE är ett sådant företag som följer denna trend.

Bärbara kläder. Att förse arbetare med on-demand, realtids push and pull-information genom mobilitetsappar och bärbar teknologi kan i grunden förändra hur arbetet kommer att utföras. Anställda med tillgång till rätt information vid rätt tidpunkt kan fatta mer proaktiva och mer korrekta beslut, förbättra produktiviteten och minska kostnaderna. Enligt BP:s teknikrektor Blaine Tookey kommer mobilitet att vara nyckelegenskapen för hur framgångsrika wearables kommer att bli, när det gäller att smälta in i olje- och gasarbetsflöden.

Ett sådant exempel på applicering av bärbar teknologi är genom biometrisk dataspårning för personal. Denna produkt från Hexoskin kan spåra och lagra en rad biometriska uppgifter för att övervaka och hantera anställdas prestationer.

3D-utskrift. Inom en inte så avlägsen framtid kan 3D-skrivare förvandla en leveranskedja till en som är globalt ansluten samtidigt som den är lokal och nära kunden. 3D-utskrift skapar en nära relation mellan design, ingenjörskonst och tillverkning, vilket öppnar möjligheten att flytta viss tillverkning närmare kundbasen, optimerar och komprimerar leveranskedjans verksamhet genom att minska lagerkostnaderna och minimera leveranstiderna.

Blockkedjor/smarta kontrakt. Smarta kontrakt är datorprogram byggda på blockchain-teknik för att underlätta förhandling och upprätthållande av avtal. De möjliggör spårning i realtid av kontraktuella förpliktelser och ansvar utöver flödet av pengar runt leveranskedjan, vilket ger transparens genomgående. Mer allmänt kan alla konfidentiella administrativa pappersarbete också hanteras mer effektivt och billigare. Det är inte bara den bredare bankbranschen som kan dra fördelar av blockkedjeapplikationer.

Blockkedjor i varuhandel

Blockchain är en form av digital trippelbokföring. Den fungerar som både en databas och ett nätverk genom att tillåta att både data och värde överförs via ett distribuerat system som kör, registrerar och jämför flera kopior av säkra, krypterade transaktioner; det gör det i nästan realtid på flera datorer. Detta lämpar sig för tillämpningar i framtida olje- och gasindustrins transaktionsprocesser, såsom handelshuset Mercuria, som startade en pilot med ING Bank 2017. Mercurias VD noterade att grunderna för förtroende inbyggt i blockkedjor lämpar sig väl för branschen:

Blockchain har potential att skapa förtroende längs leveranskedjan, vilket skulle minska riskerna och kostnaderna förknippade med dem

ING:s plan är att föra samman branschen genom att vara värd för en distribuerad reskontraplattform med noder som drivs av och inuti de deltagande bankerna för att tillhandahålla den nödvändiga nivån av kontroll och dataskydd. Kärnfunktionalitet kommer att skapas tillsammans med alla typer av marknadsaktörer; diagrammet nedan visar hur effektiviteten kan ökas genom att minska de linjära transaktionsvägar som för närvarande finns inom branschen.

Initiativet drivs som en decentraliserad start med det nuvarande syftet att validera plattformens fördelar, som inkluderar:

1. Säljare får pengar snabbare och köpare får produkter tidigare.
2. Bedrägeri-, kurir-, överligdags-, prestations-, drifts- och kreditrisker minskar.
3. Driftskostnaderna kan minskas, t.ex. personal, pappershantering, kurirer.
4. Finansieringen kan göras säkrare.

Initialinvestering krävs för att få långsiktiga vinster

Digitaliseringen av O&G-försörjningskedjan kommer inte bara att gynna O&G-företag, men den har många potentiella materiella externa effekter för samhället i stort. För att vara fullt förberedd på de drastiska förändringarna som väntar bör olje- och gasindustrin överväga att anta och omvandla etablerade arbetssätt. En viktig framgångsfaktor kommer att vara förmågan hos branschens ekosystem att snabbt ta till sig digitalisering över alla aspekter av branschen såväl som internt inom organisationer.

Varje organisation bör se till att digitalt är en högsta prioritet sponsrad och omfamnad av det högre ledningsteamet och inbäddad i en ny företagskultur. Betydande investeringar behövs i humankapital och utvecklingsprogram för att främja nytt, digitalt tänkande och för att driva en kultur av innovation och teknikantagande. Ett rigoröst metodiskt tillvägagångssätt kommer att behöva införas för att utveckla och industrialisera ny kapacitet, för att reformera företagets dataarkitektur och för att identifiera möjligheter att fördjupa samarbete och förståelse för delningsekonomiplattformar.