• Enligt Fred Wilson, partner på Union Square Ventures, "består en perfekt startup-styrelse av startupens VD (som kanske eller kanske inte är dess grundare), en finansiell investerare (t.ex. en inflytelserik ängel eller VC) och två till tre andra VD:ar (kamrater) som har byggt eller är i färd med att bygga framgångsrika företag."
• Brad Feld, känd serieentreprenör, författare, riskkapitalist och tankeledare som jag lutar mig mycket mot i det här stycket, tar detta ett steg längre genom att rekommendera att varje nystartad styrelse också bör innehålla minst en oberoende styrelseledamot och helst även dess juridiskt biträde.
• Den idealiska styrelsestorleken för företag i ett tidigt skede sträcker sig från tre till fem platser, där fem är den mest optimala som rekommenderas av veteraner.
• För företag i ett tidigt skede kompenseras styrelseledamöter vanligtvis med icke-kvalificerade incitamentstilldelningar, som sträcker sig från 0,5 % till 2,0 % av startupens eget kapital, styrelseledamots profil och företagsberoende stadium.

Vad är ditt perspektiv?

Beroende på ditt perspektiv, typ, ambitioner och anledningar till att starta ditt företag kan idén om att inrätta en styrelse ("styrelse") antingen upphetsa eller skrämma dig. Och beroende på om du är en förstagångsgrundare eller veteran kan du vara en av många med en något förhöjd syn på hur styrelserum ser ut.

Till frågan om personlighetstyper, om du är en kung – en entreprenörspersonlighet myntad av Noam Wasserstein från Harvard Business School som kännetecknar en entreprenör som huvudsakligen är motiverad av kontroll och oberoende – Idén att frivilligt upprätta en grupp av vise män som ansvarar för att leda, styra och eventuellt avskeda dig kan verka löjlig. Om du är på den rika sidan av spektrumet, men vars psykologi drivs mer av möjligheten till extrem ekonomisk vinst än genom behovet av kontroll , då behöver du förmodligen inte mycket övertygande om värdet av en bräda.

Med tanke på bristen på påtaglig, referensbar information om styrelser i startfasen där ute, försöker den här artikeln belysa styrelser som en konstruktion, deras funktion och nyanser, och strategier för att bygga effektiva sådana. Det kommer att börja med styrelsegrunderna och juridiska definitioner innan den övergår till en praktisk guide för att göra och inte göra för att bygga effektiva styrelser.

Min egen kontroll Bortsett från fördomar för tillfället representerar brädor verkligen några av de mest effektiva pilarna i varje entreprenörs koger, som kan dramatiskt accelerera tillväxt och affärsframgång, även på omedelbar sikt.

Styrelsen:Sammanfattning till grunderna

Vad är en bräda?

En styrelse är en grupp individer som väljs för att företräda intressen hos den bredare aktieägarbasen i alla typer av juridiskt etablerade affärsenheter. Dessa sträcker sig från traditionella organisationer med begränsat ansvar, vinstdrivande och ideella organisationer till byråer, statliga halvstatliga organisationer och kommanditbolag. En styrelses strikta mandat kallas bolagsstyrning, definierat som de regler, processer och förfaranden som krävs för att vägleda hur företag beter sig/fungerar, samtidigt som man balanserar alla intressenters intressen (d.v.s. aktieägare, ledning, anställda, kunder, leverantörer, finansiärer, myndigheter, samhälle och andra).

Bolagsstyrning

Utöver definitionen som beskrivs ovan styrs bolagsstyrning av fyra juridiska principer:

1. Duty of Care:Ett skadeståndsrättsligt koncept som kräver en miniminivå på vård som måste upprätthållas medan styrelseledamöter utför sina uppgifter. Detta innebär att förbli försiktig i beslutsfattande, agera i god tro , och utföra påvisbar logik/datadriven noggrannhet inför alla beslut där försumlighet kan leda till förutsebar skada för intressenter.
2. Lojalitetsplikt:Detta begrepp kallas för huvudprincipen om förtroendeansvar och omfattar varje styrelseledamots rättsliga skyldighet att verka enbart i intresset för den part som de är skyldiga till (dvs. aktieägaren). Lojalitetsplikten förbjuder till och med uppkomsten av intressekonflikter, självaffärer eller till och med mindre fördomar mot personliga intressen. Det vanligaste exemplet på lojalitetsplikt intrång förekommer hos VC-investerare. VC:er som sitter i startups styrelser är huvudsakligen förtroendemän för startupens aktieägare. De har dock ett motstridigt förtroendeansvar; det vill säga till deras kommanditbolag, vilket ofta fungerar som en kraftfull frestelse/distraktion. Deras motiv och fördomar måste därför förstås noggrant, observeras noggrant och hanteras uppmärksamt under deras styrelseperioder.
3. Sekretessplikt:Detta är en underprincip för lojalitetsplikt, som kräver att styrelseledamöter upprätthåller strikt konfidentiell all och all icke-offentlig information om organisationen.
4. Upplysningsplikt:Detta är det juridiska kravet för alla styrelseledamöter att ta alla rimliga steg för att förse företagets aktieägare med all väsentlig information som de kan behöva för att genomföra företagsrelaterade åtgärder som de kan behövas för.

Spakar för styrelser

Som nämnts är det primära ansvaret för en styrelse att fungera som förtroendemän för den bredare aktieägarbasen i ett visst företag. Styrelser runt om i världen utför denna uppgift genom att fokusera på tre huvudsakliga kontrollspakar för att utöva inflytande på sina företag:

1. Interna regler, processer och policyer: De kontroller som styrelserna sätter på plats och genom vilka företaget och ledningsgruppen måste verka är den första av de tre stora spakarna. Å ena sidan skyddar dessa policyer och procedurer företaget genom att förena och skapa kongruenta ramar för beslutsfattande – stödja VD:n i deras dagliga genomförandekapacitet genom att förenkla vad som är tillåtet, när och under vilka omständigheter.
2. Val i ledarskap: Ledningen rapporterar till styrelsen, men ledningen ansvarar för den dagliga resursallokeringen och strategiutförandet kring allt från produkt och försäljning till marknadsföring och HR. Vem, och i vilken egenskap, styrelser väljer att anställa, avskeda och bemyndiga chefer på C-nivå, särskilt VD:ar, har väsentlig betydelse.
3. Beslut om kapitalallokering och insamling: Årliga OpEx- och CapEx-budgetar, särskilda godkännanden, förvaltning, kompensation och incitamentsplaner, finansiering (skulder, aktier, hybridvärdepapper), skapandet av nya aktieklasser, utdelningspolicyer och annat – det här är bara några av kapitalallokeringarna och insamlingsbeslut som kommer till styrelsegodkännanden när de vägleder sina företag till välstånd.

Och medan de tre ovan återspeglar det mer tekniska av alla styrelsers ansvarsområden har de också mjukare uppgifter lika avgörande för framgången för deras organisation. Dessa inkluderar:

• Etablera och upprätthålla förtroende: Specifikt förtroende mellan och bland andra styrelseledamöter, grundarna, VD:n och en bredare ledning. Utan mognad och erfarenhet för att upprätthålla tillit och kongruens, även trots olika temperament, åsikter, arbetsstilar och förväntningar, kommer även de mest erfarna styrelserna och begåvade teamen att ge dåliga resultat.
• Bedömande och känslomässigt stöd för VD: Förutom att utvärdera VD:n och ledningsgruppens prestationer, fungerar de bästa styrelserna också som coacher och stabiliserande faktorer under perioder av tumult. Stora styrelser har funnits där tidigare och kan därför hitta en balans mellan den latitud som krävs för att låta sina yngre, mindre erfarna grundarteam prova nya saker och lära sig, och en tillräckligt snäv lek där inga existentiella hot kommer från den inlärningsprocessen.
• Transparens och drivande anpassning: Transparens och öppenhet representerar båda hörnstenarna som håller alla frågor, intressen och tvister öppna för diskussion, vilket i sin tur går långt för att upprätthålla likriktning mellan alla intressenter.

Grundare-VD:er och styrelser

Värt att nämnas snabbt är det unika förhållandet mellan grundare-VD:ar och styrelser. Som du kanske har uppmärksammat, en gång etablerad, arbetar VD:n – även om det är en grundare-VD – funktionellt för styrelsen. Detta gäller särskilt när externt externt/institutionellt kapital tillförs. Under sådana omständigheter och oberoende av aktietilldelningar före pengar kan grundaren-VD:n förlora kontrollen genom att:(1) antingen spädas ut till en minoritetsaktieägare (vanligtvis efter flera finansieringsronder), eller (2) genom skyddande, restriktiva eller andra särskilda kontrollbestämmelser som överenskommits och specificeras i företagets aktieägaravtal.

Med tanke på denna verklighet skulle det vara klokt för varje entreprenör att verkligen brottas med huruvida de ligger på den rika kontra kung sidan av spektrumet och skaffar kapital eller utökar sin styrelse därefter. Om du lutar dig kraftigt mot kontroll , starta ditt företag och håll din styrelse smal eller till en rådgivande styrelse, och undvik på så sätt den ideologiska krigföring som oundvikligen kommer med alternativet.

Styrelsens strukturer och styrande dokument

Enligt lag, när ett företag bildas, är det lagstadgat att inrätta en styrelse även om det bara har en styrelse. Denna initiala direktör är vanligtvis grundaren/grundarna, men tidiga styrelser inkluderar ibland initiala änglar eller investerade vänner och familj —en högst olämplig praxis som kommer att återkomma till senare i detta stycke. Med tiden förändras sammansättningen av de flesta tidiga styrelser, antingen vid val av grundare/grundare eller vid tillförsel av externt kapital, och kommer att omfatta externa investerare, oberoende styrelseledamöter, styrelseobservatörer och eventuellt till och med era juridiska rådgivare.

Styrande dokument

Vid grundandet representerar de statliga lagarna i bolagsjurisdiktionen och bolagets stadgar dokument helheten av bolagets styrande riktlinjer, som definierar hur nämnda bolag och styrelse ska uppträda. Grundläggande charterdokument inkluderar:

• Artiklar/intyg om inkorporering:Detta är charterdokumentet som lämnats in till statssekreteraren som bekräftar den juridiska etableringen av din enhet. Den formaliserar företagets namn och adress, antalet auktoriserade utestående aktier, villkoren för varje klass och/eller serie av aktiekapital, alla deltagande aktieägares grundläggande rättigheter och andra opt-in- eller opt-out-optioner för olika frågor relaterade till styrning.
• Stegar/författning:Detta dokument beskriver reglerna och procedurerna som styr den interna förvaltningen av din startup, såsom hur styrelseledamöter väljs, hur styrelse- och aktieägarmöten ska genomföras, vilka tjänstemän organisationen kommer att ha, beskrivningar av deras arbetsuppgifter, hur tvister ska lösas och mycket mer. Ta dig tid att läsa dokumentet noggrant.

Vid företagets första externa finansieringsrunda ändras vanligtvis startupens bolagsordning och stadgar. Detta görs för att (1) de nya investerarna vanligtvis får preferensaktier i motsats till vanliga aktier, vars emission kräver en ändring; och (2) för att de nya investerarna kommer att vilja att deras nya ekonomiska och kontrollrättigheter återspeglas juridiskt. Som sådan läggs vanligtvis ytterligare två styrande dokument till:

• Actionholder Purchase Agreement (SPA):Ett juridiskt dokument som binder förhållandet mellan investeraren och företaget, som beskriver villkoren för köp/försäljning av aktier i verksamheten. SPA:er anger de mest kritiska avtalsvillkoren, inklusive aktiens köppris, detaljer om motparterna, utfästelser och garantier på båda sidor, gottgörelser och alla andra transaktionsvillkor som båda parter har kommit överens om.
• Aktieägarrättighetsavtal (SHA):Ett juridiskt avtal mellan innehavare av aktier i ett visst företag som beskriver hela omfattningen av deras rättigheter. Mest relevant för det aktuella ämnet ger SHA:er detaljer kring valet av styrelser, deras befogenheter och privilegier, särskilda aktieägares godkännanderättigheter och mer.

Exempel på styrningsavsnitt i ett aktieägarrättsavtal

De flesta externa investerare som investerar kvantum som de anser vara meningsfulla kommer att insistera på att få en styrelseplats eller åtminstone en styrelseobservatörsplats (som kommer att diskuteras inom kort) som kommer att fungera som förvaltare av deras kapital. Så ofta kommer institutionella investerare med minoritetsandelar i startups att förhandla om oproportionerligt inflytande på styrelsenivå via SHA. I stället är det värt att varje entreprenör tar sig tid att förstå vart och ett av de fyra juridiska dokumenten ovan och de olika direkta och indirekta kontrollvägar som investerare kan utöva för att etablera kontroll.

The Business of Building Effective Boards

Styrelsekompositioner

En veteranstyrelse kan ge ett rum 50–100 gånger mer erfarenhet än en förstagångsgrundare.– Steve Blank (serieentreprenör, Stanford-professor och författare till The Startup Owner’s Manual)

Fred Wilson, en partner på Union Square Ventures, sa att "en perfekt startup-styrelse bör bestå av startupens VD (som kanske eller kanske inte är dess grundare), en finansiell investerare (t.ex. en erfaren/inflytelserik ängel eller VC), och två till tre andra VD:ar (kamrater) som har byggt eller är i färd med att bygga framgångsrika företag av stor skala.” Brad Feld, serieentreprenör, författare och riskkapitalist, tar detta ett steg längre genom att i sin bok, Startup Boards, rekommendera att varje nystartad styrelse också bör innehålla minst en oberoende styrelseledamot och, där det är möjligt, företagets juridiska rådgivare.

Hur du identifierar och fyller dina styrelseplatser

Styrelser utvecklas och förändras över tiden, liksom deras funktioner, krav och roller. I stället är det bäst att bygga en effektiv styrelse på samma sätt som man skulle göra för att bygga en effektiv ledningsgrupp:Bestäm först hur många platser du behöver, vill ha eller är lämpliga för ditt företags stadium. De flesta erfarna styrelseledamöter rekommenderar inte fler än fem personers styrelser för unga företag.

Identifiera sedan de kunskapsluckor eller kompetenskrav som ditt unga företag är/kommer att vara mest i behov av under de kommande 18 månaderna till två år och lös för dessa. För det tredje, kartlägg dessa färdigheter till varje presumtiv styrelseplats och sedan till ens utökade pool av potentiella styrelseledamöter (utvidga denna pool till de yttersta delarna av ditt nätverks nätverk).

Och slutligen, dimensionera var och en av dina nominerade direktörers personlighetsdrag och egenskaper och se till att de inte bara är synkroniserade med ditt företags värderingar utan också kompletterar dina andra potentiella styrelsemedlemmar. Om jag kan föreslår jag att börja med följande:

Typiska skicklighetsluckor eller Färdighetskrav för företag i tidiga skeden :

• Produktutveckling: Även om de bästa styrelseledamöterna är "strategiskt engagerade men operativt avlägset" och därför inte kommer att designa/koda sig själva, kan de vara ovärderliga för att tillföra kundinsikter, teknisk expertis, ett nätverk och coachning för detta ändamål, och på så sätt hjälpa dig att iterera snabbare mot produkt-marknadsanpassning.
• Kund-/marknadsutveckling: Under de första dagarna av din start kommer att knäcka din go-to-market-strategi och fyra Ps of Marketing som en del av din marknadsföringsmix vara avgörande för att uppnå tidig dragkraft. Denna process är olinjär och fylld av utmaningar, pivoter och misslyckanden och som sådan kommer en styrelsemedlem med erfarenhet som också är flytande i etablerade metoder för att nå rätt resultat att vara ovärderlig i början.
• Utveckling av affärsmodell: När du experimenterar med olika intäktsmodeller, vinstformler och intäktsplaner kan de rätta styrelseledamöterna återigen ge erfarenhet, inte bara genom att hjälpa till att definiera och förfina dessa element utan också genom att introducera dig till din första uppsättning stora namnkunder för att få dig från noll till ett.
• Team: Förutom att hjälpa till att identifiera, rekrytera och lägga till trovärdighet för att få de bästa talangerna, kan din styrelse också fungera som en uppsättning effektiva coacher, ge råd om bästa praxis för att anställa, sparka, motivera och bygga kultur inom snabbväxande och allmänt otympliga organisationer.
• Insamling: "Att hjälpa till med att definiera din finansieringsstrategi, identifiera rätt sorts potentiella investerare, göra introduktioner och lägga till trovärdighet till din insamlingsprocess" bör åtminstone vara en annan viktig egenskap för de flesta av de valda styrelseledamöterna i din styrelse.

Utöver de tekniska skicklighetskraven som du skulle älska att bygga din styrelse kring, måste du också vara särskilt uppmärksam på, precis som du skulle göra om du ägnade dig åt en ny ledningsanställning, personlighetsdragen och karaktärsegenskaperna hos varje potentiell styrelsemedlem. I detta avseende rekommenderar jag att du söker personer med följande:

• Tänkesätt i ett tidigt skede och entreprenörserfarenhet: En individ som förstår startkampen, banan, psykologin och osäkerheten – en individ som är bekväm med att fatta beslut med ofullkomlig information, och framför allt en som är känslomässigt balanserad.
• Domänexpertis: En individ med lång domänerfarenhet och ett starkt nätverk inom din valda bransch. Det här attributet kommer att hjälpa dig att undvika otvungade fel när du växer som grundare, kommer att vara användbart för att kommentera marknadsberedskapen för din teknik och produkt, och kommer att kunna öppna dörrar för potentiella kunder, anställda, industri tungviktare och kapitalkällor.
• Tillförlitlighet: En individ som du kan vara sårbar för, som kan se dig som lägst/svagast och inte beväpna den informationen mot dig och som kan vara ett icke-dömande bollplank för tidiga idéer och pivoter.
• Förstår att även om du rapporterar till dem har de utsetts att arbeta för dig: En individ som är resursrik på tid, kapital och relationer, och en som kan och vill förlänga dem på din väg.
• Personlighet, stil och perspektiv är olika men kompletterar resten av styrelsen: En avgörande egenskap för att etablera en sund, engagerad och effektiv styrelse vars vision och energi är unikt förenade i riktning mot ditt företags framgång.

Styrelsens kompensation

För företag i ett tidigt skede finns det lite litteratur eller praktisk praxis i frågan om styrelseersättning, som ofta varierar beroende på venture-stadium och anseende hos de personligheter som går med på att sitta i det. Styrelseledamöter som tillhör institutionella fonder (VC) får vanligtvis inte ersättning för sin tid. Oberoende styrelseledamöter med litet ekonomiskt intresse av företaget gör det dock ofta (men inte alltid). Vanligtvis gör företag i ett tidigt skede, om de väljer att kompensera sina styrelseledamöter, nästan allmänt det med icke-kvalificerade incitamentoptioner i företaget, härledda från den befintliga förvaltningens aktiepool. Bidrag till styrelseledamöter i ett tidigt skede sträcker sig vanligtvis från 0,5 % till 2 % av eget kapital, och stiger och faller i takt med mognadstiden för det aktuella företaget eller profilen för styrelseledamoten i fråga.

Andra snabba tips:

• De flesta företag ersätter nästan alltid styrelseledamöterna för egenutgifter, till exempel affärsrelaterade resekostnader.
• Företag håller vanligtvis styrelseledamöter skadeslösa från alla skyldigheter de ådrar sig i sin egenskap, även om detta aldrig kan vara totalt och absolut.
• Slutligen, och i den mån startupen har råd med det, kommer vissa styrelseledamöter att insistera på att deras företag ska teckna en försäkring för direktörer och tjänstemän (D&O) på minst 1 miljon USD för att komplettera deras ersättningar.

Avskiljningstankar:bästa praxis för montering och förhandling för effektiva styrelser

Motstå frestelsen att stapla din tidiga bräda med personer du kan kontrollera. Tro mig, jag förstår. Jag har varit där! Det var du som var på ramen-dieten i två år; du som offrade vännerna, familjen, den signifikante andra för att få satsningen investeringsklar. Så jag förstår verkligen ditt försök till bakdörrskontroll. Men lita på mig (och Katherine), det gör alla andra också. Din VC kommer att förhandla bort alla dina lämlar innan du investerar en krona; och i det långa loppet är det ett beslut som slutar med att motverka dig känslomässigt.

Sök alltid för balans (inte kontroll) och utnyttja oberoende. Som bäst sagt av Scott Weiss från Andreessen Horowitz, "varken grundare eller riskkapitalbolag bör kontrollera en given styrelse; sök alltid balans och ge ditt företag sin bästa chans att överleva.” En bra regel av detsamma är att "med varje VC, finansiell investerare eller någon annan individ med ett egenintresse, lägg till en oberoende styrelseledamot som kommer att behålla perspektivet även när grundare och VC:er fullföljer sina agendor.

Var försiktig med att bevilja styrelseobservatörsplatser som eftergifter för att inte bevilja full styrelseplatser. Även om de kan verka harmlösa, bidrar styrelseobservatörer regelbundet till och påverkar styrelsediskussioner. Med tiden förvandlas de faktiskt ofta till ordinarie styrelseledamöter, så även om de har färre juridiska rättigheter än ordinarie styrelseledamöter, är det ofta mycket liten funktionell skillnad mellan de två, särskilt när det gäller mindre styrelser.

Var försiktig med stora namn och var uppmärksam på undermedvetna maktjusteringar. Det går bra att utse högprofilerade personer till din styrelse, men gör det försiktigt. Ofta kommer de mindre kända eller yngre styrelsepersonligheterna undermedvetet att suga upp till mer kraftfulla motsvarigheter, ibland av hjältedyrkan men också för att främja deras agenda.

Ta dig tid att välja en stark ordförande. En styrelseordförande är dess ledare och tenderar att vara en av de viktigaste hävstångspunkterna för grundare/tidiga VD:ar. Din ordförande ger ledarskap till företagets styrelseledamöter, fungerar som länken mellan styrelsen och det verkställande teamet, orkestrerar möten, coachar VD:n, retar insikter från andra styrelseledamöter och uppmuntrar olika åsikter samtidigt som konflikter undviks. Lägg ditt ego åt sidan om du inte är rätt person för jobbet och lös för bästa persona för din startups stol.

Undvik bräder med jämna numrerade (deadlocks är smärtsamma), undvik att ge vetorätt så mycket som möjligt (allt saktar ner) och inkludera en bestämmelse någonstans att som VD måste en sexmånaders åtgärds-/förbättringsplan antas innan du kan avslutas av din styrelse (av uppenbara skäl).

Gör dina läxor. Var noga med varje prospekt metodologiskt. Precis som du skulle granska, noggrant och referenskontrollera alla viktiga ledningsanställda och lagkamrater, utvidga samma disciplin till din styrelseurvalsprocess. Denna disciplin blir särskilt viktig för högprofilerade personligheter (bekämpa haloeffekten).

I de blindas land är den enögde mannen kung.– Desiderius Erasmus (förste redaktör för Bibelns Nya Testamente)

Entreprenörens resa är många saker – tumultartad; psykologiskt, känslomässigt och ekonomiskt prövande; och kännetecknas av perioder av svindlande ambition och även krossade drömmar. Vad som också är unikt för denna resa är dock att det är en nästan helt höljd i osäkerhet. Du itererar mot en ny produkt som ännu inte är känd för din publik, försöker skapa nya marknader som kanske aldrig kommer att existera, eller navigerar i en insamlingsterräng full av människor som hyser nästan lika många tvivel som du gör om dina framtidsutsikter. I detta blindas land, vänligen ta mitt råd:Låt ditt ena öga vara en noggrant kurerad, fem personers styrelse av veteraner som var och en har varit där tidigare och kan ta med kapital och relationer till bordet såväl som den känslomässiga styrka som krävs för att hjälpa dig att navigera dig ut ur det turbulenta tidiga vattnet. Lycka till med att bygga!