"Hur mår du?"

Tre enkla ord som vi hör eller läser de flesta dagar, så bekanta att vi inte alltid överväger frågan. Vi svarar:"Jag mår bra", "OK" eller "inte dåligt" med lätt otålighet, och går vidare till vad som är härnäst. Det finns tillfällen då vi är längst ifrån bra, men vi säger att vi är det ändå. Kanske tror vi att hur vi mår inte är relevant för samtalet, att andra inte är tillräckligt intresserade för att bry sig, eller att det är ett tecken på svaghet eller pinsamhet att erkänna att man är något annat än översta hyllan. Kanske var det att vi en gång var ärliga om våra känslor, en särskilt dålig dag. Att se en annan persons ansikte falla, sedan titta bort och obekvämt gå över till ett annat ämne räckte för att få oss att lova att känslor bäst hålls inombords (och säkerligen out of business talk).

Så varje dag säger många av oss till andra att vi mår bra när vi inte är det, när verkligheten är "jag har ont", "jag är trött", "jag behöver hjälp" eller "jag är vilsen" .” Det här är känslor som vi är ovilliga att dela och bara för att vi håller dem inne betyder det inte att de försvinner. Istället bär vi dem och de blir en del av oss, och att göra det kan vara utmattande.

Förmågan att gå framåt genom vad som än lider oss är en egenskap som är vördad, en egenskap som tenderar att förknippas med ledare och banbrytare som skapar framgång och får saker gjorda. Entreprenörer och företagsledare är utmärkta exempel; bära stressen av både sin roll och utmaningen att föra ett företag framåt i en allt mer konkurrensutsatt värld. Lägg till behoven hos anställda, kunder, investerare och andra i mixen och det finns ofta ingen tid att vara något annat än "bra"; åtminstone på utsidan.

Men det finns mer i företagsledarrollen än dess yttre. På insidan kan det vara en mycket ensam plats; ibland, till en grad att det gör ont. Entreprenörer säger ofta att de älskar sitt arbete, brinner för det och inte skulle göra något annat, givet valet. De jobbar dygnet runt, dag efter vecka, efter år, utan att helt inse att de går på tomma. Det kan krävas någon i en förtroendeställning för att ge en företagsledare tillstånd att kliva av löpbandet, innan de faller. Ser vi tecknen? Anstränger vi oss tillräckligt ofta?

När det gäller att bygga ett framgångsrikt företag är hållbarhet avgörande, eftersom det finns enorma fördelar att realisera när ett företag frodas på lång sikt. Hållbarhet är lika viktigt på entreprenörs-/företagsledarnivå, vilket skapar förutsättningar för att tillföra betydande värde över tiden. Finansiella partners och de i styrande positioner kan spela en avgörande roll för att identifiera och stödja strategier som skapar grunden för ett hållbart företag. Grundläggande för detta är att göra välbefinnande till en prioritet; här är några sätt att hjälpa till:

Lyssna. Djupt, medkännande och tyst. Frågar "hur går det?" innebär att vara förberedd på en mängd olika svar och att ta sig tid att vara förstående och stödjande när svårigheter uppstår. Detta inkluderar att vara helt närvarande i nuet, bekväm i tystnaden och att motstå reflexen att "fixa" saker. Kom ihåg att personen på andra sidan bordet har en familj och andra som är beroende av dem; de kan också hantera en utmanande livssituation som vi alla möter någon gång. Skapa utrymme för livet att hända.

Gör djupet till en prioritet. Företagsledare tenderar att bära bollen för mycket mer än sin del av spelet; detta gäller särskilt för unga och snabbväxande företag. Med hållbarhet i åtanke, se till att företagets mål och finansiella resurser inkluderar en konkret plan för att skapa djup, med början på VD och andra ledande roller. Även om entreprenörer kanske hävdar "det är lättare om jag gör saker själv", stöder detta tillvägagångssätt inte tillväxt, och det kommer inte heller att få företaget dit det behöver gå. Var noga uppmärksam på CFO eller senior finansrollen, eftersom dessa tenderar att vara överbelastade positioner. Sammanfattning:ett företag har inte råd att få sina nyckelpersoner att bli offer för utbrändhet (och de har inte råd heller).

Identifiera resurser som kan hjälpa. Unga företag har inte alltid de ekonomiska resurserna eller behovet av ett komplett komplement av roller på högre nivå; detta är dock inte en anledning att kringgå att göra det. Erfarna rådgivare har förmågan att kliva in i kontrakts- eller deltidsroller och göra en omedelbar inverkan, ta ansvar från överväldigade grundare och tillföra en expertnivå som företaget kanske inte har råd med i sitt nuvarande utvecklingsskede (fortsätt med Tänk på att det ofta är de administrativa och finansiella områdena som förbises och blir eftersläpande problemområden). Finans- och styrningspartner bör ha ett djupt nätverk av resurser som kan fylla dessa roller, vare sig det är på kort sikt eller fortlöpande, vilket ger alternativ för att hjälpa företag att gå framåt snabbare och mer kompetent.

Checka in ofta; sinne, kropp och själ. Affärsmöten behöver inte enbart handla om kronor och ören. Framgångsrik implementering av en tillväxtplan är starkt beroende av kvaliteten på ett företags team, så det är viktigt att inse att styrkan kommer från mer än bara sinnet; kropp och själ har också betydelse. Uppmuntra entreprenörer och företagsledare att spendera tid på att interagera där välbefinnande är prioritet; evenemang på regelbunden basis kan vara särskilt användbara. Finansiella partners kan spela en ledarroll och ge det avgörande gröna ljuset att ta ett mer holistiskt och hållbart tillvägagångssätt.

Vi har alla människor som har passerat våra liv, som vi skulle ge hur mycket tid som helst för att se igen. Att sitta, prata, skratta och njuta av ögonblicket; att vara generös med vår tid. Detta perspektiv påminner oss om att livet är flyktigt och att tiden vi tillbringar tillsammans är viktigare än vi vet; inte bara för oss utan också för andra.

Vi kan förändra konversationen, och det finns inget annat än fördel med att göra det. Vår dialog kan börja med "Hur mår du?" men det kan fortsätta med kraften och närvaron av att säga "Jag är här för dig. Låt oss prata.”

Den här artikeln har ändrats med tillstånd från skribenten och expertis av Jenifer Bartman, CPA, CA, CMC, MFA grundare och rektor för Jenifer Bartman Business Advisory Services . En före detta chef inom riskkapitalbranschen, ger hon råd till företag i övergångsfasen, inklusive tidig fas, finansiering, tillväxt och succession. Hon är en nationell affärskommentator och styrelseledamot och är också författare till "Defusing the Family Business Time Bomb." Du kan kontakta henne på jenifer​bart​man​.com