LCC Asia Pacific är ett oberoende investeringsbanksföretag med verksamhet från Sydney och Brisbane i Australien. LCC grundades 2004. Företaget tillhandahåller både strategiska konsulttjänster och investeringsbanktjänster till både offentliga och privata företagskunder i mellan- och övre medelmarknaden (50 miljoner USD och 1 miljard USD i företagsvärde), främst inom följande sektorer:
Medan USA och Europa tenderar att ha ett bredare antal företag på mellanmarknaden, ser marknaderna i Australien och Asien vanligtvis ut som ett "timglas". En marknadskarta skulle illustrera många mindre företag i botten, ett antal större företag i toppen och lägre koncentration i mitten. Mellanstora företag i Australien och Asien tenderar att bli förvärvade när de uppvisar ett antal viktiga positiva faktorer – därav det lägre antalet beståndsdelar.
Över hela Australasien tenderar pensionsfonder att investera i medelstora företag när de blir "aktieindexrelevanta". Du kan sedan se värderingar av många medelstora bolag bli "fulla" med tiden från sådana indexrelaterade investeringsinflöden, och som en strategi kan det vara mycket effektivt att identifiera de som sannolikt kommer att vara på den här banan och förvärva dem innan de når höga värderingar. .
Australiska företag skiljer sig från resten av Asien – och var och en av de asiatiska länderna har sina egna unika egenskaper.
Som en västerländsk nation är standarderna för företagsstyrning i Australien höga – och grundläggande företagsfrågor som styrelsepaket, dataproduktion och finansiell rapportering är alla transparenta. Det är lätt för internationella parter att någorlunda snabbt få tröst i operativa och finansiella frågor.
Asien är en annan sak. Det är en rik gobeläng av många olika kulturer och många olika affärsprotokoll – och stora ekonomier som ger betydande möjligheter. En av de problem vi ofta stöter på med nordamerikanska företag som vill gå in i Asien är att hjälpa dem att förstå att Asien inte är ett enda block. Vissa kulturer är mer västerländska än andra – och riskprofilerna för affärer är generellt sett mycket högre (därav varför avkastningen också måste vara högre). Ofta behöver du en lokal partner – och att hitta och göra en affär med den partnern kan också kräva avsevärda resurser.
Flit kan vara en utmaning, och ofta måste ett mycket mer praktiskt förhållningssätt tas. Med högre risk måste fokus också ligga på transaktionsstrukturer – och med privata företag som säkerställer att affärsmässig anpassning kan upprätthållas efter att en transaktion avslutats. Det sista du vill göra är till exempel att inte behålla en stark grundare eller ledare i någon form eller kapacitet.
Strategiskt sett har vissa asiatiska länder väldigt olika affärsbeslutsprocesser jämfört med företag på norra halvklotet. Det är särskilt viktigt att förstå och uppskatta tidtabeller för beslutsfattande och hur beslutsfattande fungerar.
Särskilt styrelsearbete är ett område där västerländska och österländska synsätt kan vara väldigt olika. Till exempel sammanträder styrelsen för en av våra stora kinesiska kunder bara kvartalsvis. Detta är en styrelse på 25 eller 30 personer. Det är en riktig ceremoni kring att styrelsen samlas. De träffas i två dagar. Men för att få något beslut om ett strategiskt initiativ om du missar det mötesfönstret är det bara att vänta. De gör inte cirkulära upplösningar eller uppringningar – det fungerar bara inte så.
Vi lägger också mycket tid på att se till att vi pratar med rätt beslutsfattare och ta reda på vilka som är influencers – VD:arnas och ordförandens förtrogna. Ofta är dessa före detta politiker, före detta företagsledare – som sitter "i utkanten" av många asiatiska företag.
Den goda nyheten är att asiatiska företag blir mycket ambitiösa. Även om de kommer att göra utgående affärer, måste du starta upp dem mycket tidigare i en strategisk transaktionsprocess jämfört med ett västerländskt företag för att säkerställa att de når den övergripande tidtabellen. Förutom tålamod bör du också göra alla processer så bekväma som möjligt – inklusive att översätta viktiga transaktionsdokument för att ta bort tidsspärrar.
En kritisk skillnad kan observeras i de tidiga stadierna av en affär. Nordamerikanska kunder är starkt strategidrivna och mycket pragmatiska, medan det regionalt (Asien) nästan kan vara ett enskilt fokus på finansiellt resultat initialt och mindre i de djupa strategiska diskussionerna.
Nästan alla affärer som LCC Asia Pacific gör är gränsöverskridande – oavsett om det är med europeiska, asiatiska eller nordamerikanska motsvarigheter. Vårt företags affärsstil är baserad på både strategi och kvantitet. Vi tycker ofta att det inte är lika fruktbart att spendera för mycket tid på det finansiella resultatet som att fokusera på operativa och strategiska frågor. När de två förutsättningarna väl kan vara uppfyllda, tenderar den verkliga affären att börja.
Så om du har att göra med ett asiatiskt företag, se till att de har ordning på sitt hus runt mer än sina lagstadgade konton innan du börjar göra några tunga lyft.
Australiska erbjudanden kan tendera att se omfattande men ändå allmän information som tillhandahålls i förväg, men inte "djupdykning"-data i något särskilt område. Tanken är ofta - vi låter dem ställa de frågorna och vi kommer att svara - drivs av advokater i diligenceprocessen som försöker minimera riskerna. Vårt företag förespråkar egentligen inte ett sådant tillvägagångssätt. Vi förstår kraven på norra halvklotet och kommer vanligtvis att arbeta med kunden för att förbereda skräddarsydda "strategic fit"-dokument tidigt i alla gränsöverskridande avyttringsprocesser (som ett exempel ) – och vi ser detta som avgörande för att hålla farten i affärerna.
Australiska affärer är ofta inriktade på inhemska och regionala private equity – därav det tidiga fokuset på hållbara vinster, balansräkningens hälsa (så att den kan anpassas ), etc. Så, för alla nordamerikanska förvärvare, är det viktigt att i förväg signalera områden med specifik noggrannhet som de kommer att kräva för att gå vidare – och som jag har nämnt är den finansiella informationen ofta inte högsta prioritet.
Australien har också sett en mängd M&A-affärer falla omkull på grund av att offshore-parter drar sig ur – ofta oväntat, och vanligtvis på grund av vissa finansiella data som de inte gillar (och hävdar att det påverkar värdet i grunden ). Tillvägagångssättet att fokusera på verksamheten ur vårt perspektiv minskar risken för att affären misslyckas – om det är strategiskt vettigt så är det en högre andel av en slutlig affär som kommer fram. Denna annorlunda initiala tillvägagångssätt (bias på operationell analys kontra finansiell analys) är subtil men mycket viktig.
Inom det vi kallar "smarta industrier" har det under de senaste åren skett en märkbar trend mot automatisering, effektivitet, teknik och optimering – och detta driver mycket i diskussionen om att göra avtal. Vi förväntar oss att den bara kommer att öka på kort sikt.
Föreställ dig till exempel byggnadsställningarna du ser runt en byggnad, infrastruktur eller byggarbetsplats. Jag pratade med VD:n för ett av de större ställningsföretagen om införandet av drönarteknik för inspektion och oförstörande testning (NDT) – vilket är en enorm verksamhet i Australien och Asien med tanke på de ofta utmanande klimatförhållandena. De gick in i drönarteknik, inklusive med mycket anpassad programvara, för att hjälpa till i specifika fall. Även om han inte var säker på hur den här nya tekniken skulle påverka den övergripande verksamheten, fanns det, ur ett kundperspektiv, betydande fördelar med att använda sådana tillvägagångssätt i lågrisktillämpningar.
Ett exempel på dataanalys...
En kund till oss är ledande inom gruvteknologisektorn, som utbildar individer i komplexa maskiner. Den tränings- och simuleringsverksamheten håller på att förändras eftersom de enorma mängderna data som de har fångat in under många år gör det möjligt att analysera ytterligare kritiska operativa indikatorer. Till exempel kan förarens trötthet, bränsleförbrukningsmönster, däckslitage och andra viktiga datapunkter observeras – vilket leder till högre effektivitet, produktivitet och ökade säkerhetsstandarder. Sensorutveckling (som gör att all denna data kan samlas in ) är också ett intressant utvecklingsområde.
Ett exempel på industriell teknik...
Vi genomförde en affär i slutet av 2017 (WEARX, köpt av Metso från Finland). WEARX gör slitageprodukter som är avgörande i miljöer med "hård malm". Järnmalm förflyttas ofta många kilometer runt en gruvplats via transportband, överföringsrännor och tillhörande infrastruktur. WearX producerar ett antal IP-rika produkter som förlänger tidsperioden mellan service av infrastruktur – särskilt kring både rännor och transportband. Att fördröja perioden mellan plåtbyten i rännor och transportörer på en gruvplats resulterar i högre produktivitet (mer bearbetad malm) och därmed högre vinst.
Så under de senaste 5-10 åren har det skett en utveckling mot vad vi internt kallar "smarta industrier". Det här är traditionella industriföretag som blir mer IT-rika för att ta reda på hur man använder automation och effektivitet för att öka lönsamheten.
Ett sista exempel som ger en glimt av framtiden...
En ingenjörsfirma här har anställt robotingenjörer utan ett specifikt uppdrag. Det vill säga att de inte har någon riktig fast arbetsbeskrivning. De använder nästan en "skunkworks"-strategi för att försöka ta reda på var förändringar kan ske i energitjänsterna (onshore och offshore) och att ta reda på möjligheter att automatisera. Så robotingenjörerna besöker platser och funderar över framtiden – vilket anses handla om en kontinuerlig process av effektivitetsförbättringar.
Dessa smarta industriella tillämpningar har en märkbar inverkan på värderingar. Företag med teknologi- och IP-fördelar handlar definitivt till högre värden. En avgörande attraktion för offshore-aktörer är att skaffa smarta industriella mål och distribuera vad som ofta är lokaliserade produkter på den internationella scenen – förutom (och detta är sann omvänd synergi) att flytta den lokala personalexpertisen till ett bredare företagsfotavtryck.
Jag tror att det är svårt att inte ha uppfattningen att värderingarna är höga. Inom de sektorer vi spårar driver EV/EBITDA-multiplarna genom cyklerna över 20 år alla i den översta kvartilen. Billiga skulder kommer att göra det varje gång.
Det finns också en bräcklighet på marknaderna enligt min uppfattning. Till exempel återvände volatiliteten i Dow Jones på grund av tullarna på import av stål och aluminium till USA. Många ekonomer har förutspått effekterna av en potentiell rädsla för ett "handelskrig" - och jag tror att det verkligen är en av de nyckelfrågor som kan driva en korrigering i tid. Men som företag är vi mer fokuserade på effekterna av ränteförändringar.
Det finns många finansiella sponsorer över hela Australasien med nya fonder som skapar stor konkurrens på de privata marknaderna. De använder mindre hävstång jämfört med historiska affärer, men det finns mycket kapital att sätta in. I konkurrensutsatta auktioner, när värderingarna går upp, ser vi att företagen går tillbaka från processen, eftersom deras riskaptit ofta är lägre.
För att företag ska kunna konkurrera på köpsidan betonar vi vikten av att göra rätt affär och inte svepas upp i FOMO (rädsla för att missa).
Högre värderingsförväntningar kan naturligtvis motverkas på köpsidan med mer detaljerad noggrannhet, strukturering av affärer och metoder för värdering som skyddar budgivaren.
Som ett exempel har vi en kund som kommer att ta 30-40 % av det egna kapitalet för att avgöra om produkten eller tjänsten fungerar i hela deras företag och sedan följa upp en sekundär affär – om det behövs enligt en förutbestämd formel. Det är verkligen en strategi som vi stöder för att minska risken för överbetalning, eftersom... Köpsidan i toppen av värderingscykeln hamnar i allmänhet i en bra affär eller en dålig sådan – men sällan till före affären plan.
För att stödja värderingar och transaktionsstrukturer är ett vanligt tillvägagångssätt att slå in affären i Reps och Warranty Insurance för att skydda både köpsidan och säljsidan. Det sätter press på tidtabellerna. Vi har sett det användas både taktiskt och strategiskt. Nordamerikaner är mycket vana vid Reps och garantiförsäkring. Europeiska företag vet om det, men det används inte lika ofta. I Asien används det inte alls eftersom du helt enkelt inte kan få den nivån av komfort runt en del av informationen. Särskilt i Asien är de flesta affärer du ser i en privat miljö "strukturerade affärer" eftersom du vill observera prestanda i 2-3 år innan du lämnar över all ersättning.
Det finns många "juveler" i australiensiska och asiatiska företag som kan accelerera eller komplettera organisationer på norra halvklotet med tillväxtambitioner. Stora befolkningar och/eller mycket konkurrensutsatta marknader gör att produkter och tjänster som utvecklas inom denna region ofta är i världsklass.
För nordamerikanska anbudsgivare är metoden att sätta det strategiska och operativa gränssnittsteamet först och sedan göra den finansiella due diligence senare en verklig strategisk fördel. Fördelen med att göra affärer kan vara så enkel som att budgivaren kastar visionen och övertygar målet om sin plats i ekosystemet framåt. Den säkerheten tidigt i en process kan göra stor skillnad.
Fondförvaltarinsikter – Intervju med Gautam Sinha Roy, Motilal Oswal MF
Sundaram Midcap Fund – Intervju med CIO, S KrishnaKumar
Skärmjobbssökande som ett proffs med kreativa intervjufrågor
Video:Accountex Summit North-intervju med Elaine Clark
Intervju – Nate Nead med InvestmentBank.com
Enterprise Ethereum Alliance presenterar Ethereum i Enterprise Asia Pacific 2020
Expertintervju med Colin Williams om expertpensionsplanering för NewRetirement.com
Expertintervju med Kim Peters om arbetsgivarsponsrade pensionsplaner