En promenad genom Ratan Tatas berättelse :Idag föds en av de finaste och respekterade industrimännen i Indien, Ratan Naval Tata, tidigare ordförande för Tata Sons. Idag finns Tata på nästan alla områden, från bilarna vi reser i, kläderna vi bär, hotellen vi semestrar på, till teet vi dricker.

Så hur klarade Ratan Tata en sådan kolossal grupp? Och samtidigt skala det till att bli landets största konglomerat? Idag, på Ratan Tatas 83:e födelsedag, visar vi respekt genom att ta en titt på Ratan Tatas berättelse, Ratan Tatas resa och hans prestationer längs vägen.

Innehållsförteckning

Ratan Tatas berättelse:barndom och ungdom

(Ratan Tata med sin mormor, Lady Navajbai Tata)

Ratan Naval Tata föddes i en av de rikaste familjerna den 28 december 1937. Han är barnbarnsbarn till Jamsetji Tata, grundaren av Tata Group. Hans far Naval Tata var adopterad son till Ratanji Tata och Navajbai Tata. Hans mor var Sooni Tata. Trots att han kommer från en framstående familj gick Ratan igenom en oroande barndom under uppväxten. Detta berodde på att hans föräldrar skildes åt när han bara var 10. 

Efter splittringen växte han upp av sin mormor, Lady Navajbai Tata, på en herrgård som heter Tata Palace. Hans mormor adopterade honom formellt genom J.N. Petit Parsi Orphanage. Han minns att han var trasig i skolan över sina föräldrars skilsmässa eftersom detta var ovanligt på 1950-talet.

Med tiden blev raggandet bara värre när hans mamma gifte om sig. Det var under dessa tuffa tider som hans mormor spelade en mycket viktig roll i att forma hans karaktär. Hans mormor lärde honom vikten av att behålla värdighet till varje pris. Detta gav honom ett alternativ istället för att slå tillbaka.

Han har citerats flera gånger om hur hans mormor hjälpte honom att utveckla en stark uppsättning värderingar och etiksystem som har väglett honom ända sedan han var en pojke. Han minns också att det var hans mormor som hjälpte honom att ta modet att säga ifrån och samtidigt också lärde honom att göra det på ett vänligt och värdigt sätt. Hon stod alltid vid hans sida i fall där han inte höll med sin far som när han ville studera i USA istället för Storbritannien och när han bestämde sig för att bli arkitekt mot sina fäders önskemål om att han skulle bli ingenjör.

Ratan Tata fortsatte att studera i USA vid Cornell University där han tog en examen i arkitektur 1959. Han fick ett arkitektjobb direkt efter college där han arbetade i två år. Ratan talar mycket om Los Angeles när han tillbringade några av de bästa åren i sitt liv i Los Angeles. Han älskade vädret, hade ett jobb och ägde en bil.

I sitt inlägg i Humans of Bombay berättar Ratan Tata om hur han blev kär och nästan gifte sig i Los Angeles. Tyvärr tvingades han flytta till Indien på grund av sin mormors sviktande hälsa. Även om han förväntade sig att hans framtida make skulle flytta med honom till Indien var hennes föräldrar inte bekväma med detta på grund av instabiliteten i Indien på grund av Indo-Kina-kriget. Detta innebar slutet på deras förhållande.

Ratan Tata’s Story:A New Beginnings at Tata

Efter att ha återvänt till Indien 1961 gick Ratan Tata med i Tata-gruppen. Hans första jobb innebar att arbeta med arbetarna på Tata Steel Ltd i Jamshedpur. "Det var totalt slöseri med tid - jag blandades runt från avdelning till avdelning, men ingen sa till mig vad jag skulle göra! Jag antar att jag sågs som en familjemedlem, så ingen sa något till mig - men jag tillbringade 6 månader med att försöka få mig själv att se "användbar" ut, säger Tata. Han arbetade som lärling på verkstadsgolvet och hans ansvar omfattade att skotta kalksten och arbeta med ugnarna.

Efter att ha skaffat sig erfarenhet befordrades han till ledning under 1970-talet. Han blev direktör och fick i uppdrag att leda National Radio and Electronics (NELCO). Han kunde vända företaget, men företaget kollapsade så småningom under en ekonomisk nedgång. 1977 fick han i uppdrag att vända ett annat oroligt företag, det Mumbai-baserade Empress Mills. Han lyckades med det men vägran att lägga till investeringar i företaget och textilarbetarstrejken i Mumbai ledd av Datta Samant ledde så småningom till att det stängdes 1986.

Ratan Tatas berättelse:Utnämning som ordförande

(Ratan Tata med JRD Tata)

1991 avgick den legendariske ordföranden för Tata Sons JRD Tata och utnämnde Ratan Tata till sin efterträdare. Detta kom som en överraskning inte bara för gruppens ledning utan även för alla utanför företaget inklusive media. En av de befintliga cheferna som Russi Mody, (Tata Steel) Darbari Seth (Tata Tea, Tata Chemicals), Ajit Kerkar (Taj Hotels), och Nani Palkhivala (styrelseledamot i flera Tata-företag) förväntades efterträda JRD Tata.

De var redan etablerade namn i branschen. Detta ledde till en bitter fejd inom gruppen. Mody fortsatte till och med att öppet uttrycka sin oenighet om Ratan. Även media gick efter Ratan Tata och stämplade honom som fel val och ett resultat av nepotism. Tyvärr för Ratan Tata hade han inte sin föregångares karisma.

En av de första reformerna han införde var att sätta en pensionsålder. Enligt denna policy fastställdes pensionsåldern för direktörer till 70 och ledande befattningshavare till 65. Detta började ersätta personalen med yngre talanger. Mody fick sparken efter ett rörigt skrot, Seth och Kerkar gick i pension under åren när de passerade åldersgränserna och Palkhivala slutade med hänvisning till ohälsa.

När successionsfrågan väl var löst kunde Ratan Tata nu fokusera på det som var viktigt, dvs att leda gruppen. Han övertygade koncernbolagen att betala royalty till Tata Sons för användningen av varumärket Tata och fick även enskilda företag att rapportera operativt till koncernkontoret. Under honom lämnade gruppen företag som cement, textilier och kosmetika även när den ökade sitt fokus på andra som mjukvara och gick in i telekommunikation, finans och detaljhandel. När man ser tillbaka kan detta ses som en förberedelse för företaget att leda förändringar som redan ägde rum i en utvecklingsnation. Under denna process vägledde JRD Tata Ratan som mentor bland all kritik som kastades mot honom.

Ratan Tatas berättelse:prestationer

Ratan Tata hade bestämt sig för att återupprätta gruppernas identitet. För detta var det mycket viktigt att han svetsade samman organisationen på ett mer sammanhållet sätt än vad den varit tidigare så att den kunde identifiera sig mer som en grupp. Denna nya identitet kunde inte ha samma rostiga image som företaget haft under åren. Faktorer som hjälpte till här var infusionen av yngre talanger som gav plats för innovation och desinvesteringar från flera företag.

En av Tatas största framgångar skulle vara rollen som den spelade i den indiska bilindustrin. Även om man skulle kunna tänka på Nano när det kommer till Tata, är det faktiskt Indica som förde fram denna revolution. Den indiska lastbilstillverkaren fokuserade på att skapa Indiens första verkligt indiska bil, "Indica". Bilen var en idé av Tata. Han lovade ett fordon med dimensionerna av en (Maruti) Zen, kabinstorleken som en ambassadör och bränsleeffektiviteten hos en Maruti 800. Dess lansering i december 1998 förvandlar gruppen till seriös biltillverkning.

Idag har gruppen gått vidare och blivit ett av de största bilföretagen i Indien. Trots tillverknings- och kvalitetsproblemen en initial förlust (förlust på 500 miljoner pund deklarerades 2001), blev Indica en storsäljare och markerade Tata Motors verkliga intåg i bilar, även om företaget redan hade signalerat sin avsikt med lanseringen av Sierra, som skulle kallas ett crossover-fordon idag, och Estate, en kombi.

En annan revolutionerande introduktion av Tata's var Nano. Nano var Ratan Tatas käraste projekt. Han bestämde sig för att skapa en bil till en prisnivå inom räckhåll för den genomsnittliga indiska konsumenten efter att ha sett en familj på 4 på en motorcykel i det kraftiga Bombay-regnet. Hans oro för kärnfamiljers säkerhet ledde till att han lovade att tillverka en bil som bara skulle kosta en lakh rupier. Tata implementerade alla medel för att minska priset och underhållskostnaderna. Det var han som föreslog att bilen skulle förses med bara en vindrutetorkare. Trots dessa ansträngningar vid tidpunkten för lanseringen var kostnaden för bilen fortfarande högre. Men eftersom han hade gett ett löfte gick han vidare och höll löftet.

Idag sitter Tata också i styrelserna för Fiat SpA, Alcoa, Mitsubishi, American International Group och Rolls Royce.

En annan av Ratan Tatas största prestationer var att ta Tata-gruppen till en global scen. Detta möjliggjordes genom en rad förvärv. År 2000 förvärvade gruppen London-baserade Tetley Tea, 2004 köpte den lastbilstillverkningen av Sydkoreas Daewoo Motors, och Indian Hotels Co. Ltd tog över ledningen av The Pierre i New York.

Tatas största förvärv var köpet av den anglo-holländska ståltillverkaren Corus Group Plc 2007. Företaget har sedan dess döpts om till Tata Steel Europe. Förvärvet av Corus, som var Europas näst största ståltillverkare, fick företaget att bli världens sjunde största stålproducent

Under Ratan Tata blev  TCS börsnoterad och Tata Motors noterades på New York Stock Exchange och gav det internationellt erkännande.

Under de 21 åren ledde han Tata Group, intäkterna växte över 40 gånger och vinsten över 50 gånger.

Bland många andra utmärkelser som tilldelats honom under hans karriär, har han också fått två av Indiens högsta civila utmärkelser, Padma Vibhushan (2008) och Padma Bhushan (2000).

Hur hanterade Ratan Tata utmaningar?

Ratan Tata hade ställts inför många utmaningar under sin tid vid rodret för Tata. Till en början, när gruppen hade gått in i personbilsbranschen, verkade det som om det var ett stort misstag från hans sida. Tata bestämde sig för att sälja sin verksamhet som kämpar för passagerarfordon, Ford-tjänstemän uttryckte sitt intresse efter en resa till Tatas huvudkontor i Bombay.

Men när Tata och hans team besökte Detroit blev de förödmjukade av Ford. De dåvarande ordförandena Bill Ford sa enligt uppgift till Tata att han var ganska ur sitt djup. En före detta anställd hos Tata som presenterades på mötet minns att de fick höra "När du inte vet någonting, varför startade du överhuvudtaget personbilsavdelningen". De sa att de skulle göra oss en tjänst genom att köpa vår bilavdelning.

Förnedringen slutade när gruppen bestämde sig för att återvända till New York samma kväll. Tata var enligt uppgift dyster hela flygningen.

Tata vände utvecklingen genom att frodas på de indiska marknaderna. Nio år senare var Ford på randen till konkurs efter den globala finansiella härdsmältan 2008. Tata slog in och förvärvade bilföretagets ikoniska Jaguar Land-Rover-märken för 2,3 miljarder dollar. Fords ordförande Bill Ford tackade Ratan Tata och sa "du gör oss en stor tjänst genom att köpa JLR."

Ett annat bevis på Tatas ledarskap skulle vara under attackerna den 26/11. Även med riskerna kring honom stod han helt ensam utanför Taj-hotellet och övervakade aktiviteterna för att hjälpa offren. Han besökte också personligen familjerna till alla de 80 anställda som dödades eller skadades och frågade till och med familjerna och anhöriga om vad de ville att han skulle göra.

Avslutande tankar

I december 2012 gick Tata i pension som ordförande för Tata-gruppen vid 75 års ålder. Trots detta har Tata sagt att han aldrig tidigare har känt ett behov av att göra mer. Han har nu riktat sina ansträngningar mot filantropiska aktiviteter och fortsätter att leda gruppernas välgörenhetsstiftelser.

Morgen Witzel konstaterar att i efterhand var Tatas himmelsfärd 1991 det bästa som kunde ha hänt Tata-gruppen.