Total adresserbar marknad (TAM , ibland kallad total tillgänglig marknad ) är en form av marknadsdimensionering som gör det möjligt för ett företag att definiera den holistiska intäktsmöjlighet som erbjuds från sin produkt eller tjänst. Det är en övning som kommer att belysa nivån av ansträngning och finansiering som ska läggas ner på en ny affärslinje, eftersom den ger riktlinjer om den stora ekonomiska potentialen.
I modern tid har en TAM blivit ett viktigt mått och en mer kreativ process för att beräkna den har uppstått på grund av den ökade hastigheten i vilken nya marknader utvecklas. Förverkligandet av Moores lag förkortar tekniska förbättringscykler och lägger till (spännande) osäkerhet om den snabba sammansmältningen av marknader. Därför gör en djup förståelse för TAM det möjligt för entreprenörer att vara medvetna om de suddiga gränserna mellan sina marknader.
Vikten av en TAM-övning är i första hand att förstå intäktsmöjligheten, men den erbjuder också sekundära fördelar:
2014 uppstod en debatt mellan NYU-professorn Aswath Damodaran och investeraren Bill Gurley om en värdering som den förra bifogade den senares investering i Uber. Den låga värderingen som Gurley ifrågasatte berodde på att Damodaran beräknade en TAM som antog att Uber bara var en taxi-/limousinetjänst. Gurleys replik var att Uber tog sig an ett mycket större område; det var en transportverksamhet:
När Damodaran väljer att använda taxi- och limousinemarknadens historiska storlek, gör Damodaran ett underförstått antagande att framtiden kommer att se ut ungefär som det förflutna
Uber-exemplet visar den ambition som många moderna företag har när de vill ta sig an en marknad. Ursprungligen inom ramen för personlogistik, var Ubers MVP och initiala erbjudande inom hytter, faktiskt en liten delmängd av tjänstetransportmarknaden. Den efterföljande introduktionen av tjänsterna X, POOL, EATS och RUSH har visat sina önskemål att ta itu med en bredare räckvidd på marknaden, vilket har validerat Gurleys avhandling. Ubers forskning och utveckling av självkörande bilar och långväga transporter visar att de inte har för avsikt att sluta expandera. Omvänt finns det inga påtalade planer för Uber att komma in på flygresor/frakt, så det försöker inte ta itu med hela sin TAM.
TAM kommer att visa den teoretiska totala marknaden som kan finnas för en produkt förutsatt obehindrat tillgång till den och obegränsade operativa resurser från leverantören. Endast inom en monopolistisk bransch, där en aktör har resurser och skala för att betjäna hela den potentiella marknaden, skulle detta vara möjligt. I stort sett är det bara statliga tjänster och allmännyttiga företag som får denna bonus.
Om det är nästan omöjligt att fånga 100 % av en TAM, varför ingår den då i nästan varje pitchdeck? Tja, en TAM kommer att spotta ut ett stort antal, vilket lockar ögonglober och stimulerar samtal. Men djävulen i denna detalj kommer att vara i det andra och tredje lagrets analys av TAM; den serviceable available market (SAM) och den servicebara marknaden (SOM) . Det sista måttet är viktigast; det visar vad som är realistiskt mål att fångas av verksamheten. Allt handlar om att hitta toppen av isberget:
Pitch-deck kan ha en tendens att ignorera SAM och SOM och bara försöka riskera en gissning för en TAM, lämna det där. Genom detta utelämnande gör de ofta svepande och dåligt definierade generaliseringar om en kundbas, till exempel "vi riktar oss till tusenåriga smartphoneanvändare." I fortsättningen kan ett misslyckande med att ha en riktig vägledning för en TAM, SAM och SOM, med hänsyn till kundsegmentering och konkurrenskraftig dynamik, leda till nedslående resultat och dålig anpassning av produkt-marknaden.
För att ge artikeln lite tillämpning kommer jag att arbeta igenom ett verkligt exempel på en TAM, SAM och SOM för WeWork. Det är inte bara ett mycket värdefullt och välkänt företag, utan det är också ett som överskrider de traditionella uppfattningarna om sin marknad.
Obs:Jag utesluter divisionen WeLive (bostäder), på grund av komplexiteten i att tydligt förklara två metoder samtidigt för olika erbjudanden.
På en hög nivå frågar vi först, "Vad är TAM"? Det enkla svaret på detta är att TAM är ett uttryck för den årliga förväntade försäljningen inom en observerad marknad.
average revenue * number of customers for the entire segment of the targeted market
Det finns tre primära insamlingsmetoder och en sekundär metod för att beräkna TAM:
Ett enkelt och snabbt sätt att hitta en TAM är att referera till professionell data som redan har samlats in. Privata forskningsrapporter är dyra, men ibland släpps deras rubriker till det offentliga via pressmeddelanden. Fördelarna med att använda dessa figurer lutar åt den pragmatiska sidan; de är snabba att få tag på och inom arbetsfördelningens lagar är de sammanställda av en mer skicklig yrkesman med trovärdighet.
Företag som Gartner, Forrester och IDC undersöker och publicerar branschrapporter med djupdykning i sektorer, vanligtvis med statistik som intäktsmöjlighet och framtida potential. En kort sökning gav ett pressmeddelande från Gartner om att cybersäkerhetsmarknaden var värd 81,6 miljarder dollar 2016.
Nackdelen med denna metod är att det är en svart låda när det gäller hur antalet beräknats. Om en investerare ber dig att försvara logiken bakom siffrorna, kommer det enda försvaret att vara:"Tja, det publicerades av X, så det är giltigt." Att skapa din egen TAM kommer att ge dig djupare förståelse och mer inflytande för att diskutera siffrorna.
Uppifrån och ner-metoden tar principen att du börjar längst upp i en makrodatauppsättning och chippar bort data för att hitta en marknadsundergrupp. Du börjar med en befolkning och tillämpar sedan logiskt demografiska, geografiska och ekonomiska antaganden för att eliminera irrelevanta segment.
Fördelen med denna metod är att korrekt och öppen statistik kan hittas för makroekonomiska data. För att nämna några källor:FN, OECD, Världsbanken och CIA World Factbook.
Till exempel om det rekommenderade intaget av vatten är 1,9 liter per dag och det finns 7,5 miljarder människor i världen. Med en genomsnittlig kostnad på 1,22 USD per gallon (0,32 USD per liter) och en önskad marginal på 20 % kan TAM för vatten på flaska teoretiskt sett vara:
7.5 billion people * 1.9 liters * $0.32 price per liter * 120% margin * 365 days = $2.01 trillion TAM
Denna metod innebär att man arbetar på en granulär nivå för att hitta waypoints som extrapoleras upp till den bredare befolkningen. Det är gynnat för att vara mer exakt, eftersom dess grund är förankrad kring en beprövad datapunkt, som kan förstoras för att avslöja hela TAM-populationen. Man kan använda primära insamlingsmetoder (som en undersökning på en lokal marknad), eller sekundär forskning (nyhetsrapporter, företagsanmälningar).
Till exempel. Tesco har 27,8 % av den brittiska dagligvarumarknaden. Tescos senaste resultat visar att företaget, för året som slutade april 2017, hade intäkter på 35,9 miljarder pund (exklusive försäljning av gas och Irland). Att sätta ihop dessa två extrapolerar att 2017 har den brittiska dagligvarumarknaden en TAM på 129,1 miljarder pund per år (167,1 miljarder dollar).
En nackdel med bottom-up-metoden är att på grund av de stora antaganden som görs från en bildligt liten delmängd, kan TAM vara långt borta. Detta är särskilt användbart för en global TAM-beräkning, där faktorer som befolkningstäthet, ekonomiskt välstånd och konsumentpreferenser varierar drastiskt mellan nationer.
Top-down- och bottom-up-metoder tittar vanligtvis på befintliga paradigm och antar att ett nytt erbjudande kommer att passa in i dem. Men hur skulle man kunna bedöma möjligheten för, säg, flygande bilar, när flygande bilar ännu inte existerar? För produkter eller tjänster som kan utveckla en marknad till ett nytt tillstånd och/eller ge ett mervärde till olika grupper av konsumenter, kan värdeteorin vara det bästa alternativet.
Med värdeteori måste man bedöma hur mycket en kund skulle vara villig att betala för en förbättring/utveckling av en produkt. En sådan övning skulle ha varit användbar när prenumerationstjänster för musikströmning, som Spotify, började rulla ut. På den tiden skulle konsumenter betala ett fast pris för att köpa musik, men mervärdet av att inte äga en låt utan att ha tillgång till ett stort bibliotek av dem för att effektivt "låna" var sådant att den vanliga prissättningen vi ser nu på 9,99 USD per månad bedömdes som värdetillskott. Att koppla den prissättningen till antalet musiklyssnare skulle ha visat TAM mer lämpligt än att bara titta på hur mycket som spenderades vid den tidpunkten på köpta nedladdningar.
Till att börja med kommer jag att definiera vad WeWork är i vid bemärkelse, inom SAM- och SOM-sektionerna kommer jag att gå djupare in i dess verkliga positionering och tjänsteutbud. För det är WeWork på marknaden för att tillhandahålla arbetsyta till tjänstearbetare på abonnemangsbasis:space as a service (SpaaS), kanske?
Mellan de tre metoderna valde jag att använda en top-down-metod, som börjar med sysselsättning för en utvald grupp länder. Bottom-up-metoden skulle vara alldeles för känslig för att tillämpas på olika geografier. Den värdeteoretiska metoden skulle kunna vara lämplig för ett sådant transcendent företag, men den subjektiva karaktären hos den skulle kunna förvandla det som är tänkt att vara en handledning till en antropologisk studie av det monetära värdet av nätverkande.
Jag kommer nu att förklara uppifrån och ned-rationalen som jag kommer att använda, steg för steg:
Den totala TAM som beräknats för denna uppsättning av 40 nationer var 1 353 biljoner dollar, som en årlig inkomstmöjlighet.
SAM splittrar TAM i den del av marknaden som företaget verkligen vill rikta in sig på med sin specifika produkt/tjänst. Det är möjligheten som finns inom dess nuvarande kapacitet och ambitioner. Att beräkna SAM innebär att segmentera kunderna strängare baserat på vilken typ av erbjudande de kommer att avvika mot från sina köpbeslut.
Till exempel, en gång i tiden var Amazon bara en bokförsäljare online. I takt med att den har vuxit i både omfattning och ambition, har den tagit itu med mer och mer av e-handelns TAM, och därför har dess SAM ökat. Dess förvärv av WholeFoods visar också att det reagerar på suddiga gränser mellan online- och fysisk handel och leverans.
För ett företag att ha en SAM lika med dess TAM är det osannolikt; det skulle innebära att det har (eller vill ha) räckvidden och funktionaliteten för att realistiskt betjäna alla potentiella kunder. Detta är oftast inte möjligt på grund av:
Ett exempel på att ett företag gör allt det kan för att öka sin SAM är Facebook. Dess Free Basics-program har underordnade mål att få fler människor (annars prissatta av internetåtkomst/kostnad) till Facebook.
Först måste vi definiera vad WeWork är för närvarande, med hjälp av ett citat från dess webbplats:
Arbetsyta, gemenskap och tjänster för ett globalt nätverk av kreatörer
De tre substantiven i början är talande, eftersom det placerar WeWork utöver att bara vara ett utrymme för oberoende entreprenörer att arbeta. De två sistnämnda är skäl som visar varför WeWork faktiskt också tar itu med kontorsmiljön för etablerade företag. En titt på Enterprise-sektionen på webbplatsen visar en lista över bra varumärken som redan har betydande fastighetstillgångar men som använder WeWork för specifika team för att dra nytta av "nätverkseffekterna" av community och tjänster.
Inom TAM-universumet för WeWork kommer en del av marknaden aldrig att använda coworking-utrymmen. Vissa konkurrenter som Servcorp riktar sig specifikt mot sig själva som ett mer "formellt" alternativ till WeWork för att locka skeptikerna. Att bedöma produkten och distributionen för WeWork ger några tips om vem den kan betjäna:
Uppenbarligen är den uppenbara vädjan till entreprenörer eller företag som värdesätter dessa immateriella fördelar. Det bästa sättet att segmentera detta är att definiera dem som den kreativa klassen. För att syntetiskt skapa denna delmängd skulle jag utesluta följande från TAM-data:
Människor som bor på landsbygden och/eller avskilda områden
WeWork är en nätverkstjänst som använder skala för att hysa flera företag tillsammans. Utanför städer och anslutna stadsmiljöer är detta ineffektivt. Kontorshyran är också billigare utanför stora CBD.
Anställda som arbetar för företag med fler än 250 personer
Jag antar att WeWork egentligen bara riktar sig till företag med <250 anställda. Allt mer och fördelarna med att lägga ut kontorsledning blir tunnare. Även om stora företagskunder använder WeWork, är deras användningsfall sporadiska och egendomliga.
De utan examen
För WeWorks TAM använde jag segmentet "desk job" inom servicebranschen. Men för en SAM begränsade jag det ytterligare till bara anställda med högre utbildning.
Genom att begränsa befolkningen till bara "stadsområden" begränsar jag inte SAM enbart till stora städer. WeWork har platser i Haifa och Be'er Sheva i Israel, storstadsområden med befolkningar under 300 000, men med blomstrande entreprenöriella ekosystem.
Genom att använda dessa siffror för att begränsa TAM har WeWork för närvarande en SAM på 168,4 miljarder USD, 12 % av sin TAM.
Den sista nivån i analysen är SOM, den marknadsstorlek som verksamheten realistiskt siktar på att fånga på kort sikt. Vid det här laget utvärderar vi resursfaktorerna och företagets konkurrensmiljö.
För att bedöma resurser måste man titta på företagets ekonomiska inflytande och dess mänskliga resurser. Vad är realistiskt möjligt när det gäller ansvarsfull expansion? Från ett konkurrensutsatt landskap är det här beprövade metoder som Porters Five Forces kan ge insikt – hur svårt är det att knäcka marknaden?
För att komma med en SOM rekommenderar jag antingen:
Handplocka utvalda geografier eller marknader från SAM och tilldela en riktad marknadsandelsprocent baserat på lokala konkurrensmiljöer.
Om det domineras av en spelare har det sannolikt monopoloistiska tendenser och prognoserna bör vara vända mot söder om 50 %.
Länderna i SAM är alla rationella val för WeWork att lokalisera, men för att begränsa sitt fokus till tillgängliga och prioriterade marknader minskade jag listan. Jag tog bort alla länder som WeWork för närvarande inte var i som hade en potentiell kundbas på mindre än 1 miljon människor. Därefter var det enda land som återstod efter avlivningen som inte redan serverades Spanien. 23 länder eliminerades, vilket minskade SAM-siffran med 21,8 miljarder dollar.
När jag tittar på den konkurrensutsatta miljön i WeWork ser jag fyra grupper av konkurrens som finns för att antingen attrahera nuvarande medarbetare eller omvandla arbetare från andra livsmiljöer:
Att tilldela marknadsandelar mellan alla aktörer här är otroligt subjektivt. En insikt tyder dock på att WeWork under 2016 hyrde 64 % av det nya tillgängliga coworking-utrymmet i USA, jämfört med sina kollegor. En statistik som visar att den tar marknadsandelar aggressivt.
Om jag antar att varje segment av "konkurrensen" har 25% av marknaden, skulle jag fördela att WeWorks SOM också skulle vara lika med den siffran. Varför? Eftersom som leasingstatistiken visar, tacklar den kraftfullt denna marknad redan och med alla marknadsandelar som konkurrenterna inte avstår, är det troligt att WeWork kommer att konvertera nya användare från de andra segmenten. Därför skulle SOM från den förkortade SAM-listan vara 36,6 miljarder dollar.
För att kontrollera detta använde jag WeWorks egen ekonomi för att komma fram till en realistisk förväntning om var dess intäkter kan vara om fem år. Genom att sammanföra berättelser, läckor och avslöjanden såg jag att det under de senaste tre åren hade en CAGR på 102 % mellan 2014 och den beräknade intäkterna på 1 miljard dollar för 2017. Dess intäkter fördubblas varje år, och enligt den logiken är en konservativ uppskattning för dess intäkter om fem år skulle vara 33,8 miljarder dollar. Detta bekräftar (<3 miljarder USD skillnad) med den SOM som jag beräknade från det konkurrensutsatta landskapet.
Vissa kanske säger att WeWorks tillväxt bör skalas snabbare, men om WeWork är en verkligt skalbar verksamhet är en debatt för en annan gång. Med olika ansträngningar för att använda teknik, använda leasingavtal och attrahera företagskunder med högre betalningar, försöker verksamheten verkligen.
Genomsnittet av de två SOM-poängen är 35,2 miljarder USD, vilket motsvarar 20,9 % av den totala SAM.
Denna analys gör att en värdering av verksamheten på 20 miljarder dollar före pengar framstår som både välsmakande och logisk. Vad som dock är tydligt är att WeWork tar itu med en enorm marknad och dragkraften den har fått visar att de gör ett starkt jobb och tar marknadsandelar. Investerare har köpt in sig på detta.
När jag går in på den här artikeln var mina personliga känslor om WeWork ganska tysta. Det slog mig mer som en opportunistisk pjäs, som arbitrage fastighetskostnader till övertillverkade kunder, utan någon tydlig implementering av skalbar teknologi. Att arbeta igenom sin TAM, SAM och SOM väckte mitt intresse och framhävde påtagligt för mig den enorma möjlighet som verksamheten har. Jag känner att WeWork till 20 miljarder dollar faktiskt kan vara undervärderad , om dess intäkter fortsätter att fördubblas varje år från att betjäna dess enorma SAM. Med en leasingbaserad affärsmodell och bruttomarginaler på över 60 % på vissa marknader kan det verkligen växa till en maskin med fritt kassaflöde, vilket kommer att accelerera tillväxten ytterligare.
Med tanke på det försprång som den sittande Regus hade; den proklamerar "3 000 platser i 120 länder." WeWork gör helt klart något rätt. Om WeWork når intäktsmål på 1 miljard dollar 2017 kommer det att representera 1/3 av Regus 2016 års försäljning. Men med bara 211 platser har WeWork en mycket högre kapacitet per plats. Under huven föreslår detta sätt på vilka kanske tekniken spelar en större hand, antingen genom bättre marknadsintelligens eller samarbete/sociala verktyg som ger nytta (och därmed intäktsmöjligheter) från dess användare.
Under huven föreslår detta sätt på vilka kanske teknologin spelar en större hand i WeWorks framgång gentemot tegelföretag eftersom dess handbok nu är så förfinad att den erbjuder konsulttjänster till andra företag för att hjälpa dem att skapa samarbetsmiljöer på arbetsplatsen. Dess senaste förvärvsmönster visade ytterligare dess expansionistiska rörelser till alla typer av områden inom bygg-, arbets- och sociala interaktioner.
Den totala adresserbara marknaden missbrukas ofta. Det beräknas ofta felaktigt (antingen för aggressivt eller konservativt) och antyds sedan för att anta ett realistiskt riktmärke för budgeterade intäkter. Ofta kommer en TAM på omkring 1 biljon dollar att dyka upp på magiskt sätt med godtyckliga 1 % av den riktade marknadsandelen kopplad och sedan, voila ! Intäkter på 10 miljarder dollar kommer att visas över en natt. Det är därför investerare kan känna sig både vilseledda och skeptiska till de siffror som de ser.
Att arbeta sig igenom den totala adresserbara marknaden, den tillgängliga marknaden och den tillgängliga marknaden kommer att tillåta både entreprenörer och investerare att se en mer sann känsla av vad företaget försöker göra och göra mycket mer exakta mentala kartor över konkurrensdynamiken. Vi ser med WeWork att dess SAM är 12,4 % av dess TAM och på samma sätt är dess SOM 2,6 %. Den stora skillnaden mellan TAM och SAM och sedan den mindre skillnaden mellan SAM och SOM visar relevanta aspekter av dess verksamhet:
Det tar itu med en enorm marknad med ett erbjudande som på medellång sikt bara kommer att tilltala en nisch
Inom denna nisch har den redan fått ben och är redan en stor aktör
Om att göra den här övningen på WeWork hade en upplysande effekt på mig genom att ändra min åsikt om verksamheten, föreställ dig vilket värde den här övningen kan ha för en entreprenör som är på väg att starta ett företag.
Vad är en flexibel budget? Definition och exempel
Vad är en balanserad budget? Definition och exempel
Vad är en balanserad fond? Definition och exempel
Vad man ska göra (och inte göra) när marknaden sjunker
Avkastning på eget kapital (ROE) och resultaträkningsanalys
Vad är en BCG-matris? Förklaring med exempel!
Kopp och handtagsmönster:teknisk analys
Typer av aktiemarknadsanalys