version av denna artikel översatt av Marisela Ordaz ...men med det uppenbara är precis där jag ska börja. Ray Dalio är rik — fantastiskt rik; han är också känd och har varit det ett tag — ända sedan han ringde till finanskrisen 2008 och på ett mästerligt sätt styrde sin fond till en vinst på 14 procent där hans konkurrenter i genomsnitt hade -30 procent under samma period.
Men att vara rik och berömd, i sitt sammanhang, verkar bara vara belöningar för ett väl spenderat liv:ett liv som spenderats på att bygga en institution av sådan substans och värde som han har med Bridgewater Associates – världens största hedgefond. Idag förvaltar Bridgewater 160 miljarder dollar på uppdrag av 350 av de största och mest sofistikerade globala institutionerna, inklusive pensionsfonder, universitetsfonder, offentliga och privata stiftelser, centralbanker och utländska regeringar, och anses vara en av de mest framgångsrika investeringsförvaltarna. genom tiderna.
Låt oss dock vara ärliga:Det finns inget speciellt unikt med att bygga något "stort och dåligt" som medlem i världens miljardärsklubb. Tvärtom har andra, som Jobs, Ortega, Dangote, Arnault, Son, Musk och Ma gjort det med mycket mer flärd, blixt och pizazz än vad Dalio har. Vad som skiljer Dalio dock är att få i historien har så framgångsrikt byggt två olika organisationstyper i tandem, etablerade kulturer och prioriteringar som är unika för var och en, och skalat upp dem till en. I Bridgewater har Dalio byggt ett av världens främsta investeringshus, som levererar klassens bästa avkastning mer konsekvent än någon annan hedgefond i historien, samtidigt som han systematiskt bygger en av de stora folkorganisationerna av vår tid.
Jag är här för att diskutera att Ray Dalio åstadkom dessa stora bedrifter genom att följa några av vad jag kallar, företagets första principer; principer som för länge sedan har destillerats av bättre sinnen till praktiska ramverk som är universellt tillämpliga på alla typer av företag, allt från vanliga startups till absurda investeringsinstrument. Den här artikeln kommer att belysa ett antal av dessa ramverk och illustrera hur Ray Dalio framgångsrikt utnyttjade dem för att effektivt bygga en gigant för finansiella tjänster och tidig fintech.
Stora saker har ofta små början.– David, Lawrence of Arabia
1975 grundade Ray Dalio Bridgewater Associates från sin lägenhet med två sovrum på Manhattan. Han gjorde det utan finansiering, trovärdighet eller status, utan helt enkelt med en plan, en entusiasm för marknaderna och ett öga för att reducera komplexa system till enkla orsaks- och verkansförhållanden. Han skulle börja smått; han skulle bootstrap.
Vid lanseringen stod Dalio inför två utmaningar som var gemensamma för de flesta förstagångsentreprenörer. Den första var en trovärdighetsklyfta – en fras myntad 1965 av New York Herald Tribune, och mest relevant för Dalios tidiga insamlingsinsatser. Den andra utmaningen var hans beslut om att gå till marknaden, som står som en representation av vårt första universellt tillämpliga ramverk.
Omskrivning av organisationspsykologen och Wharton-professorn Adam Grant, trovärdighet ligger i skärningspunkten mellan två socioantropologiska dimensioner:makt och status . Makt innebär auktoritet att påverka andra, medan status innebär respekt för andra. Alla försök av en att utöva makt (d.v.s. inflytande) utan status – till exempel försök att samla in pengar, förskottsinkomst eller utan meritlista – slutar vanligtvis i misslyckande, vilket inte bara var fallet för vår 26-åriga Dalio , men också för många en förstagångsgrundare som kämpar för att hitta sina fötter.
Som en del av utarbetandeprocessen för sin go-to-market-strategi skulle Dalio således beskriva och svara på en rad frågor som skulle bana väg för upprättandet av hans meritlista, och därigenom lösa hans status- och därmed trovärdighetsfråga. Frågorna var följande:För det första, vad är jag bra på idag, men kan bli bäst i världen i morgon? För det andra, vilket problem är jag ute efter att lösa som marknaden också finner värdefullt? För det tredje, vilken form ska min lösning komma i, och hur kommer den att skilja sig från substitut? För det fjärde, hur kommer jag att prissätta denna lösning? Och för det femte, vilka kommer mina kunder att vara; hur ska jag nå, engagera och kommunicera med dem?
En gå-till-marknadsstrategi (GTM), som antyds av de fem frågorna ovan, är en förlanseringsritning för hur nya företag når sin önskade kund och pris och distribuerar sin valda produkt eller tjänst, uppnår tidig användning och skapar fördelar . Robusta GTM-strategier tar vanligtvis hänsyn till vårt andra universellt tillämpliga ramverk, marknadsföringens "fyra P":produkt, pris, plats och marknadsföring.
Där du börjar behöver inte nödvändigtvis vara där du slutar – Joel Osteen
Från början var Dalio tydlig med sina styrkor och var han sannolikt skulle ha ett försprång – i "visualisera, reducera och syntetisera komplexa system till ömsesidigt beroende bestånd och flöden, underbyggda av orsaks- och verkansförhållanden." relationer som han översatte till "regelbaserade och tidsdeterministiska" kvantmodeller som matematiskt återspeglade vad han kallade "ekonomiska maskiner" eller "maskiner".
Med klarhet om sina styrkor beslutade Dalio sedan att hans värdeleveransinstrument skulle vara en rådgivande praxis som hanterade riskexponeringar [på uppdrag av kunder] samtidigt som han gav råd och marknadsobservationer. Vidare skulle han prissätta dessa tjänster på basis av framgångsavgift, det vill säga en back-end-viktad prissättningsstrategi som jag skulle rekommendera till alla nya marknadsaktörer som vill vinna andelar genom att minska kostnadsbarriärerna för införande för potentiella/nya kunder.
Med sin produkt- och prisstrategi cementerad var Dalio nu tvungen att sätta sig på en inträdesmarknad/nisch för att etablera ett meritlistat. Han valde boskaps-, kött-, spannmåls- och oljeväxtmarknaderna, som, enligt min analys (trots efterhandsskicklighet), var idealiska av tre skäl.
För det första var dessa marknader nära korrelerade. Mitt försök att förstå detta är följande:Boskap äter kvantifierbara mängder majs (spannmål) och sojabönor (oljeväxter) innan de hamnar på slaktarens disk som kött; majs och sojabönor tävlar om areal, nederbörd och tillförsel av gödningsmedel (alla kvantifierbara på en avkastningsbasis), samt delar skördecykler. Under angivna tidsperioder översätts planterad areal, nederbörd (mätt per vecka, per större växtområde i USA) och gödseltillförsel till förutsägbara skördestorlekar och kostnader över fastställda avstånd. Data som, när de är gifta med boskapsnivåer efter ålder, viktgrupp, plats och viktökningshastighet, bestämmer mängden och hastigheten på spannmålsfoderkonsumtionen. Att lägga dessa korrelerade datauppsättningar över återförsäljarens marginal, konsumentpreferenser (d.v.s. köttbitar) och slakterikapacitet gjorde det möjligt att köra detaljerade regressioner och andra analyser, vilket Dalio gjorde för att programmera ett proprietärt system av "maskiner" för sin marknad. Dessa maskiner skulle sedan ha producerat prisförutsägelserna som han gick vidare för att framgångsrikt byta runt.
Den andra anledningen till att boskap, kött, spannmål och oljeväxter var en bra lanseringsmarknad för Bridgewater är att dessa marknader var mindre känsliga för spekulativa och sentimentala marknadssnedvridningar i förhållande till offentliga värdepappersmarknader; ytterligare ett attribut som passade väl ihop med Dalios styrka att reducera komplexa system till enkla ekonomiska maskiner.
Det tredje skälet till att välja sådana nischmarknader att gå ut på marknaden med är i linje med vår nästa beprövade och ofta förespråkade affärsprincip:När det är möjligt bör entreprenörer lansera sig på små, nischade, glesförstådda marknader och etablera monopoldominans innan de börjar med expansion. Expansion under denna modell utnyttjar sedan antingen det etablerade NewCos varumärkesrykte och strategiska kompetens för att växa till relaterade marknader/vertikala eller utnyttjar sina befintliga tillgångar och infrastruktur för att sälja nya produkter till samma uppsättning kunder. Så precis som Amazon började med böcker, Google med sökning och Facebook med Harvard-studenter, började Bridgewater med boskap, kött, spannmål och oljeväxter.
Den sista biten i Bridgewaters GTM-strategi/lanserande affärsmodell var Dalios plan för att nå, engagera och kommunicera sina tjänster och framgångar till sina kunder. I detta avseende bestämde sig Dalio för en lågkostnadsstrategi som fortfarande är mycket mainstream idag – nyhetsbrevet. Varje dag under mer än tio år, telexade Dalio sina Daily Observations – ett forskningscirkulär som detaljerade hans marknadsanalyser, observationer och riskhanteringstekniker – till ett växande antal kunder; en strategi som så småningom vann honom inkommande mandat av McDonald's Corp, Kodaks Pension Fund och Världsbanken, och som ackumulerades i hans första vändning av externt kapital. Att parafrasera ett ordspråk från Toptals finansexpert Alex Graham, "bara för att du bygger det betyder inte att de kommer." Nybörjare och erfarna affärsmän, besatt av marknadsföring.
What Got You Here, Won't Get You There – Marshall Goldsmith, författare
1985 samlade Bridgewater in sina första 5 miljoner dollar av externt kapital, vilket formellt markerade dess övergång till det Bridgewater vi känner idag – det vill säga en hedgefond. För att bli framgångsrik i denna nya fas skulle Dalios företag kräva en helt annan typ av organisationsstruktur, sammansättning och strategi jämfört med Bridgewater från tidigare år. Viktigast av allt, och i linje med vårt fjärde grundläggande affärsramverk, skulle Bridgewater kräva en helt kongruent verksamhetsstrategi.
En verksamhetsstrategi är ett förenande ramverk som styr det totala mönstret av beslut som formar en organisations långsiktiga kapacitet mot en singulär, sammanhängande strategi. Eller, enligt definitionen av professor Gary Pisano vid Harvard Business School, är en verksamhetsstrategi en konsekvent och omfattande uppsättning verksamhetspolicyer som anger hur en organisation ska ordna sina resurser, prioriteringar och processer (RPP) för att uppnå sina viktigaste strategiska prioriteringar.
För att utföra uppgiften att utforma en ny driftstrategi , Dalio, liksom varje entreprenör som någonsin har tagit sig över avgrunden till massadoption och skalning, skulle först behöva omdefiniera problemet han var ute efter att lösa (dvs. jobbet som skulle göras) och på baksidan av det fastställa sitt företags strategiska prioriteringar.
Introducerad av den välkända forskaren och Harvard University-professorn Clayton Christensen, är ramverket för jobb som ska göras ett som utformats för att utrota det grundläggande problem som en given kund behöver lösas som ett pågående företag.
När Dalio först gav sig ut som en skrattig uppkomling 1975, var hans jobb att hantera riskexponeringar för sina kunders räkning. I hans nya egenskap som kapitalförvaltare hade det här jobbet naturligtvis förändrats, och han skulle behöva pivotera. Liksom många entreprenörer som itererade mot produkt-/marknadsanpassning, misstog Dalio till en början att hans förslag var "byggandet av datadrivna system för att kartlägga ekonomiska maskiner och förutsäga framtida priser."
Det var inte förrän han led en serie av nästan oöverstigliga förluster som Dalio för en sista gång svängde mot sitt verkliga förslag. Detta förslag var att använda proprietära datasystem för att kontinuerligt reagera och handla på marknadsinformation i realtid utan att försöka förutsäga var marknaden skulle ta vägen. Han skulle göra detta genom att bygga en enhetlig "ekonomisk maskin" som drivs av tiotals miljoner diskreta datauppsättningar som han skickade genom realtidsindikatorer som testade för förändrade grunder. Slutligen skulle han sålla sina resultat genom ett annat system av trendfilter utformade för att bekräfta/förkasta prisrörelser baserat på överensstämmelse med tidigare resultat. Det slutliga målet med allt detta – att utföra Bridgewaters verkliga jobb som ska göras:att generera riskjusterad avkastning i sin klass på uppdrag av sina begränsade partners.
En extra men kritiskt viktig fördel som också kom av Dalios tidiga misslyckanden (när han itererade mot produkt-/marknadsanpassning), var hans insikt om Bridgewaters största hot:mänsklig felbarhet; felbarhet som ofta kom i form av ego, hybris, ofullkomligt minne, otillräcklig mental bearbetning, ofullkomlig programmering, försumlighet och misstag, och kom förkroppsligad i hans folk.
Dessa perspektiv, på både jobbet och affärsriskerna, gjorde det möjligt för Dalio att fortsätta bygga en verkligt sammanhållen och självförstärkande operativ strategi, komplett med både offensiv och defensiv förmåga, och lämpliga RPPs att starta upp.
På ”förseelse”—d.v.s. Bridgewaters strategi att handla med realtidsdata och information för att generera klassens bästa avkastning, skulle Dalio ta fram och integrera en ny uppsättning egna system för att kartlägga sina ekonomiska maskiner. Långt innan "big data" och "machine learning" blev mainstream, insåg Dalio den inneboende fördelen med att investera i kraftfulla beräkningssystem, som han kompletterade med ett team av tekniska och doktorsnivå statistiker, ekonomer, ekonometriker, datavetare, maskininlärning och big data-experter, och blev därigenom i tysthet en av de tidigaste anammarna av big data-strategier och maskininlärning. Han var troligen ett av de tidigaste fintechföretagen.
För att förstärka sina resursinvesteringar (både maskinella och mänskliga), och för att främja hans drivkraft mot att uppnå sina strategiska prioriteringar, utformade Dalio också strikta processer för att säkerställa en evig förbättring av sitt system, och därmed stängde kretsen kring RPP-ramverket som introducerades ovan. Han gjorde detta genom att beordra följande:Varje gång han eller hans team fattade ett investeringsbeslut skulle kriterierna översättas till regelbaserade algoritmer, testas mot historiska data (ibland går så långt tillbaka som ett sekel) och retroaktivt simuleras mot kända utfall. . Algoritmerna som är förknippade med suboptimala utfall skulle sedan sekvestreras, justeras och testas på nytt, kontinuerligt, tills det rätta resultatet realiserades och dokumenterades; ger den felfria självförevigande maskinen som är Bridgewater idag.
Denna process/filosofi blev mittpunkten i Bridgewaters "systemiserade strategi för investeringar." en filosofi som resulterade i en accelererad utveckling mot produkt/marknadsanpassning. Idag analyserar Bridgewaters black-box-datorer, program och system över 100 miljoner datauppsättningar på väg till varje handelsbeslut – och etablerar den ekonomiska vallgrav som varje företag söker och står som en fantastisk fallstudie om vikten av helt sammanhängande verksamhetsstrategier.
När det gäller "försvar" – det vill säga det riskreducerande jobbet som ska göras, identifierade Dalio korrekt att det största hotet mot framgången för hans verksamhet ligger i mänskliga fel. Som ett direkt svar på detta designade och satte Dalio strategiskt ihop ett team som skulle förkroppsliga olika riskreducerande strategier som ett sätt att vara. Han åstadkom detta på följande sätt:
Först anställde han endast hyperintelligenta, oberoende tänkare som han litade på att rutinmässigt utmana hans resonemang och investeringsteser. Därefter etablerade han en kultur av "radikal sanning och transparens", som han beskriver som en kultur av ärlig, öppen och aggressiv oenighet. Och slutligen etablerade han en "idémeritokrati" – det vill säga en miljö där människors investeringsidéer vägdes endast i proportion till deras förtjänster, utan den värdevikt som ges till rang, titel eller tjänstgöring.
Tangentiellt var Dalio också banbrytande för en process som han kallade "felloggning" där handlare systematiskt var tvungna att registrera, diagnostisera och återhänvisa till alla tidigare gjorda fel, som ett sätt att systematiskt minimera upprepningar av "icke tvingade fel" för resten av deras tjänstgöring på Bridgewater.
Teamsammansättningsmässigt implementerade Dalio processinnovationer där varje anställd måste ha sin statistik (styrkor, svagheter, prestationer, misslyckanden, psykometriska testresultat) på fysiska baseballkort och elektroniska bord, öppet synliga för företaget. Allt detta som en ständig uppmaning till sina anställda att på allvar ta uppgiften att sätta samman välbalanserade investeringsteam som ett sätt att kompensera för individuella brister.
När Dalios verksamhetsstrategier var fullt implementerade och dess självupprätthållande, kontinuerliga förbättringsmekanismer körde i stabilt tillstånd, fortsatte Bridgewater med explosiva framgångar. Mellan 1985 och 1988 hade Bridgewaters initiala 5 miljoner dollar ökat till 180 miljoner dollar, som sedan växte till 4 miljarder dollar 1995 och 32 miljarder dollar 2000. Bridgewater hade äntligen uppnått produkt/marknadsanpassning och hållbar skalbarhet.
Det slutliga ramverket i vår verktygslåda är bekvämt det enklaste att teoretisera men svårast att genomföra. Enligt den kända riskkapitalisten och entreprenören Peter Thiel, "när vi tänker på framtiden finns det två typer av framsteg:horisontella framsteg, definierade som att gå från 1 till n, eller vertikala framsteg, definierade som att gå från 0 till 1. Att gå från 0 till 1 (vertikalt framsteg) representerar ett steg-funktionshopp så material att det endast kan åstadkommas genom radikal innovation eller tekniska språng. Föreställ dig vad smarttelefonen gjorde med den analoga telefonen, vad Google gjorde med frågebaserad sökning eller vad ordbehandlaren gjorde med skrivmaskinen.
Dessa innovationer tenderar att åstadkomma både drastiska förändringar av det etablerade ekosystemet och outgrundlig avkastning till dess leverantörer. Inom den annars turbulenta investeringsvärlden var Dalio arkitekten bakom tre separata 0 till 1 innovationer; innovationer som definitivt etablerade en oöverstiglig fördel på hans marknader och cementerade Bridgewater som en av de största investeringsinstituten genom tiderna.
Den första av dessa innovationer var "alfaöverlägget" - en princip som innebär att man etablerar en "riskneutral" benchmarkposition samtidigt som man avviker från den med uppmätta satsningar. Mer specifikt, med alfa-överlägget separeras beta (passiv exponering) och alfa (aktiv exponering), med ytterligare avkastningsförstärkning som härleds genom att lägga mer diversifierade portföljer av alfas mot en optimal mix. Kommersialiseringen av denna innovation gav Bridgewaters första och bäst presterande flaggskeppsfond, dess Pure Alpha Fund, utformad för att vara en "diversifierad alfakälla" för Bridgewaters L.P.s som investerar över grupper av tillgångsklasser.
Den andra steg-funktion innovationen var Dalios upptäckt, skapande och kommersialisering av inflationsindexerade obligationer som en ny tillgångsklass. På Rockefeller Foundations begäran på 90-talet var Dalio tvungen att konstruera en portfölj som skulle avkastning exakt 5 procent över den amerikanska inflationstakten. Eftersom det inte fanns några amerikanska inflationsindexerade obligationer då ännu existerade, utnyttjade Dalio en portfölj av utländska inflationsindexerade obligationer med valutorna säkrade tillbaka till den amerikanska dollarn. Det var på baksidan av detta som han designade den första portföljen av globala inflationsindexerade obligationer konstruerade för att ha samma förväntade avkastning som aktier men med mindre risk och en negativ korrelation med obligationer och aktier på lång sikt. På grund av sina framgångar med denna tillgångsklass fortsatte Dalio med att ge råd till den amerikanska regeringen om hur man strukturerar landets första amerikanska inflationsindexerade obligation och emitterar.
Dalios tredje 0 till 1 innovation var i hans upptäckt av riskparitet och skapandet av hans andra flaggskeppsfond, All Weather Fund. Denna upptäckt kom oavsiktligt till när han försökte utforma ett riskneutralt personligt förtroende för sin familj; neutralitet som effektivt kontrollerade tillväxt och inflationssvängningar och tryck över tid. Han åstadkom detta genom att kombinera fyra olika investeringsstrategier och konstruera en tillgångsmix som bibehöll paritet i de relevanta ekonomiska miljöerna (stigande tillväxt med stigande inflation, stigande tillväxt med fallande inflation och det omvända). Tio år senare skulle Dalio förvalta nära 80 miljarder dollar i sin flaggskeppsfond för alla väder.
Under årens lopp har mycket av Dalios otroliga framgång tillskrivits en kombination av hans intellekt, investeringsmannaskap och lagets udda kultur. Jag tror dock att den här historien kraftigt underskattar omfattningen av mannens vision, precisionen i hans utförande, genialiteten i hans innovationer och förutseendet om hans tekniska satsningar. Ingenting av hans organisationsdesign (människor, kultur och sammansättning), singulariteten i hans system, det banbrytande etos som tog honom in i big data och artificiell intelligens – inget av dessa attribut var av misstag, utan genom avsiktlig design och skapande mot fullständig organisation. och systemkongruens.
Så oavsett om du är ett nystartat företag eller ett etablerat företag, en sökfond eller en hedgefond, hoppas jag att den här artikeln har hjälpt till att visa (genom dess olika ramverk) att verksamheten först och främst – särskilt när den är reducerad till sina första principer – är dess kärna, enkel. Och för det andra, att dessa principer är universellt tillämpliga på nästan alla typer av företag som kan tänkas. Börja alltid med din disciplins styrande dynamik och du kommer knappast att gå fel. Lycka till med att bygga!
5 maskininlärningsaktier för att fånga massiv tillväxt
Millennial Entrepreneurs:Optimistic and Learning
Små företag och stora risker
GDPR och rätten till åtkomst till data
PwC och EY tyglar konsulttjänster
‘Mångfald’, de fyra stora … och revisionsvakthunden
Indian EduTech Industry – Hur snabb och stor är den?
Australien Retail Sales and Economic Outlook