version av denna artikel översatt av Marisela Ordaz Inom affärsvärlden fokuserade teorier om konkurrensstrategi från före 1900-talet på binära resultat; framförallt hur man slänger marknader med monopol och exklusivitetsavtal. När marknaderna blev mer frigjorda blev kompromisser och specialiseringar viktigare och fram till mitten av 1900-talet gick lärorna mot att få intern kompetens inom affärsanalys.
I slutet av 1970-talet togs konkurrenskraftig affärsstrategi in i mainstream genom publiceringen av Michael Porters Five Forces Framework. Erbjuder ett konkurrentanalysverktyg för att bedöma marknader baserat på dynamiken i köparnas och leverantörernas förhandlingsstyrka, hotet från nya aktörer och substitut och övergripande rivalitet inom branschen. En mer djupgående förklaring av denna metod kan läsas här.
Hans uppföljning fick namnet Competitive Strategy, som introducerade begreppen Generic Strategies. Detta ramverk baserades på påståendet att ett företag kräver en hållbar konkurrensfördel för att upprätthålla en långsiktig lönsamhet över genomsnittet. Det finns två sätt på hög nivå som ett företag kan ha detta på:genom att ha de lägsta kostnaderna eller genom en produkt-/tjänstdifferentieringsstrategi. Ett företag måste uppnå en av dessa, eller den tredje, en fokuserad specialisering av endera strategin inom riktade marknader. Om företaget inte fokuserar på någon av dessa, kan det sträcka sig för tunt med motsägelsefull strategi, vilket resulterar i att det "fastnar i mitten". Figuren nedan visar en grafisk representation av hans två avgörande strategiramar:
Porters generiska strategier inspirerade otaliga fallstudier som berättar om de framgångsrika typerna av konkurrensstrategier som implementerats av företag som Walmart, Southwest Airlines och Ikea.
1996 skrev Porter "What is Strategy", som introducerade hans aktivitetspositioneringsstrategier, som beskrev vägar som företag kan ta för att få konkurrensfördelar inom värdekedjor. Han skrev att det finns tre aktiviteter som kan följas inom denna positioneringsram, variationsbaserad , behovsbaserad och åtkomstbaserad . Som ett komplement till de generiska strategierna gav denna taktik tydligare vägar mot hur ett företag kan få konkurrensfördelar och därmed lyckas inom en bredare generisk strategi.
Till exempel innebär en generisk kostnadsledarskapsstrategi bara att ett företag måste producera till den billigaste kostnaden. Men hur når ett företag den punkten? Porters aktivitetsstrategier kompletterar detta arbete genom att erbjuda positioneringsvägar. De visas visuellt nedan, följt av deras förklaring med några konkurrensstrategiexempel från framgångsrika företag i eran.
Detta är en strategi där ett företag producerar en delmängd av en hel industris produkter eller tjänster. Den väljer alltså att inte segmentera sig efter kunden, utan istället genom valet av erbjudande. Detta fokuserade tillvägagångssätt kan tillåta ett företag att skala genom specialisering och genom att allokera resurser till specifika områden som gör det möjligt för det att accelerera innovation, driva bättre service och uppnå lägre kostnader.
Porter använde exemplet Jiffy Lube för framgångsrik sortsbaserad positionering. Ett företag som han citerade hade lyckats genom att enbart producera smörjmedel för bilar och utan att erbjuda tillhörande produkter eller tjänster. Detta resulterade i snabbare service, billigare kostnader och en överlägsen produkt
Motsatsen till variationsbaserad positionering är alternativet att bara rikta in sig på segment av kunder och uppfylla alla deras behov. Detta skapar förträfflighet genom att förstå en kund och fånga hela dess värdekedja genom skräddarsydd service och återkommande affärer.
De exempel som gavs för denna strategi var inom branschen för förmögenhetsförvaltning. Varvid Bessemer Trust och Citibank hade vunnit framgång genom att enbart rikta in sig på kunder med investerarbara tillgångar på $5 miljoner respektive $250 tusen.
Den slutliga strategin är att rikta in sig på kunder som har liknande behov, men med olika åtkomstvägar till produkten eller tjänsten. Tillgång kan definieras utifrån kundens geografi eller kundskala, så att ett företag kräver olika leveransmetoder för att kunna betjäna dem effektivt.
Carmike Cinemas (såld 2016 till AMC Theatres) gavs som ett exempel på en framgångsrik tillämpning av denna strategi. Det var en kedja av biografer som riktade sig till småstadsbiobesökare på landsbygden. Genom att driva en central företagsfunktion fick Carmike stordriftsfördelar, men det distribuerade bioupplevelsen genom en skräddarsydd lokal service. Ett sådant exempel som nämndes var via biografchefer som kände kunder till namn och drev sina egna marknadsföringskampanjer.
När vi pratar om strategier för digitala företag är samtalet vanligtvis inramat kring innovationsbegrepp, i synnerhet mot Clayton Christensens idéer om disruptiv innovation. Men när ett företag har förnyat sig behöver det fortfarande ha strategisk planering på plats för att säkerställa att det kan genomföras och ta konkurrensfördelar. Apple och Nokia tänker på företag som har fått sina respektive strategiska framgångar och misslyckanden noggrant granskade på senare tid.
Mot bakgrund av att Porters konkurrenskraftiga strategier är över 20 år gamla kommer den här artikeln att använda hans ramverk för aktivitetskartläggning för att visa fördelarna med strategisk planering via fallstudieexempel på framgång från den digitala ekonomin.
Nvidia är en tillverkare av grafiska processorer (GPU) som vid 24 års ålder noterar en årlig intäktstillväxt på 48% och bruttomarginaler knappt 60%. Imponerande siffror för en mogen verksamhet.
GPU:n uppfanns av Nvidia 1999 och inom den stora chipmarknaden är det fortfarande det enda erbjudandet som den producerar. Om du tittar på sin webbplats, istället för att ha standardsektionen "Produkt" som listar dess typer av hårdvara, visar Nvidia "Plattformarna" som den skapar GPU:er för. Detta är särskilt relevant som en framgångsrik tillämpning av behovsbaserad positionering, eftersom Nvidias styrka i GPU:er är så stark att de har skräddarsytt sina SKU:er exakt efter specifikationerna för sina klientuppsättningar.
Tillväxten av videospel har hjälpt till att driva efterfrågan på grafikprocessorer och därmed framgången för Nvidia. Hälften av dess intäkter kommer från denna sektor. En sådan specialisering har inte begränsat Nvidia; i stället, när nya industrier har skapats, har de avvikit mot den kraftfulla teknik som den skapar. Självkörande bilar och augmented reality är två sådana exempel på nya fall, som Nvidia har anpassat sig till och nu servar. GPU:er är nu centrum för artificiell intelligens-universum, som också kommer att utnyttjas för att bibehålla innovationstakten för GPU-processorhastighet.
Priset på GPU:er har stigit de senaste åren på grund av cryptocurrency mining, vilket gynnar de mest kraftfulla GPU:erna. I juni 2017 uppskattade en analytiker att enbart brytning av kryptovaluta drev försäljningen till Nvidia till ett värde av 100 miljoner dollar på bara 11 dagar. Man skulle kunna kalla detta en lyckoträff, eller en positiv extern effekt av dess teknologi som möjliggör nya marknader.
Som pionjären inom GPU:n har Nvidia byggt in sig själv till en gatekeeper för ekosystemet, genom att använda evenemang som GPU Technology Conference för att samla intressenter och hålla sig i centrum av processen.
Med tiden har dess ansträngningar inom GPU-utveckling hjälpt Nvidia att påskynda prestandaförbättringen i förhållande till det befintliga mediet för centralprocessorer (CPU). Genom detta visuella exempel på Moores lag i aktion har den också ökat sin egen marknadsandel i förhållande till sin huvudkonkurrent, AMD:
Jämfört med AMD har Nvidia konsekvent överträffat det. Ur ett aktieägares avkastningsperspektiv har det avkastat cirka 850 % mer än AMD under de senaste fyra åren:
Med en bruttomarginal på 58,8 % överträffar Nvidia AMD (23,4 %) med nästan 35 %, vilket är en negativ EBITDA-affär. AMD har ridit på GPU-vågen också och har jämförbar uteffekt från sina chips. Så varför har det sämre ekonomiska resultat? Tja, AMD är inte lika fokuserat som Nvidia – det gör också processorer, där det konkurrerar hårt med Intel. Det engagerade sig i en ful, utdragen rättegång med Intel angående antitrustfrågor som distraherade det under det senaste decenniet, förutom att slåss med Nvidia på den avancerade GPU-marknaden. AMD är överansträngt och därför har intäkterna blivit besvikna.
Den gyllene eran för de sociala nätverkspionjärerna kan vara förbi sedan länge. Trots deras fortsatta popularitet dök Facebook, Twitter och LinkedIn alla upp för över ett decennium sedan. Kostnaderna som krävs för att bygga upp ett nätverk och attrahera användare är orimliga och även om de inte är vinnare-tar-allt-marknader, skulle det krävas ett modigt företag att försöka. Uppmärksamheten har nu riktats mot meddelanden och interaktion. Facebooks dominans visas genom dess köp av två av de mest lovande startups som nyligen dök upp från denna sektor, Instagram och WhatsApp.
Ett sådant företag som nyligen har skapat en framgångsrik nisch på denna marknad är Pinterest. När den är sju år gammal är den fortfarande relativt ung och flyger till stor del under radarn, men den värderas till 12,3 miljarder dollar (det tionde högst värderade privata teknikföretaget). Dess nätverk har 200 miljoner aktiva användare varje månad, varav hälften är i USA och 81% av dem är kvinnor. Den växte sin initiala användarbas genom hänvisningstaktik och undviker dyra betalda förvärvsmetoder.
Pinterest har vuxit inom en mogen och konkurrensutsatt marknad genom behovsbaserad positionering. Det ger värde till specifika typer av användare som använder nätverket för att upptäcka och köpa nya saker. Om du söker efter Pinterest ser du det här:
Dess fotobaserade listgränssnitt har gjort det möjligt för Pinterest att naturligt avvika mot aktiviteter som drar nytta av detta, som att dela inredningsdesign och modeidéer. Användaren gynnas eftersom till skillnad från exempelvis Amazons avsnitt "Rekommenderas för dig", är dessa listor kurerade av användare och ger bredare och mindre partiska förslag.
Att ha definierat psykografi av lojala användare och användningsfall för nätverket är kattmynta för marknadsförare. Pinterest kunde ha försökt konkurrera med de bredare sociala nätverken genom att vara en "knektare, ingen mästare". Istället omfattade den sin kärnanvändarbas och de som driver mest värde från bildbaserade listor. Denna varumärkesstrategi har i sin tur också drivit värde för den andra sidan av sin marknad, annonsörer.
En nu raderad artikel från det privata företaget visade statistik över dess användare, som visar att 93% av dem har använt plattformen för att planera för ett köp och sedan har 52% sedan gått vidare till att köpa det online. Det är den näst högsta källan för hänvisningstrafik till Shopify och dess genomsnittliga orderstorlek på $50 är den högsta från alla sociala nätverk. Det genererar 5 % av all hänvisningstrafik på webben. Forskning från Mary Meekers Internet Trends-rapport 2016 visade hur Pinterest driver stark trafik för internetköp:
Trots att Pinterest bara börjat notera intäkter från 2015, tjänade Pinterest 100 miljoner dollar det året, vilket växte till 300 miljoner dollar 2016 och skulle kunna nå 600 miljoner dollar 2017. SharesPost International uppskattar att de årliga intäkterna kommer att fortsätta att växa med 40-45 % per år upp. till 2020. Genom behovsbaserad positionering har Pinterest skapat ett lukrativt nätverk som servar specifika användare och genom det har man hittat intäktsmöjligheter via remissannonsering.
Jag anser att det bästa exemplet på digitala företag som har använt effektiv åtkomstbaserad positionering för att bygga konkurrensfördelar är de inom penningöverföringsbranschen. När man tittar på remitteringar är den traditionella processen att avsändare går till en varumärkesbyrå (till exempel Western Union) och sedan hämtar mottagaren den från en annan byrå i destinationslandet. Visst, det fungerar, men vem tjänar mest på detta? Western Union naturligtvis, som håller användarna inom sitt ekosystem, oavsett vilka kompromisser användarna måste göra för att skicka eller ta emot.
Genom att undvika att använda sin egen infrastruktur och fungera som en möjliggörare för överföringar, gav Xoom (etablerat 2001) sina kunder fler valmöjligheter. Xoom skulle tillåta en avsändare att skicka via sin telefon och sedan kunde mottagaren få kontanter på ett antal sätt, såsom banköverföring, telefonpåfyllning eller kontantupphämtning.
Genom att inte definiera kontanthämtning till "Xoom-byråer" och istället använda tredjepartsmärken, ökade det de tillgängliga alternativen för kunderna. Detta var också lukrativt för Xoom eftersom det under processen också tjänade högre bruttomarginaler än Western Union, eftersom det inte behövde bygga ut något av sina egna filialnätverk.
Xoom visar ett bra exempel på att bygga konkurrensfördelar via åtkomstbaserad positionering. Dess användare har samma behov (skicka och ta emot pengar), men var och en har nyanserade aspekter av sina behov baserat på deras geografi. Kontantupphämtning för en stadsmottagare kan vara ett enkelt alternativ, men för en landsbygdsbefolkning kan bekvämligheten med att ta emot dem via telefonkredit vida uppväga besväret med en resa till en ansluten kontantupphämtningsplats.
PayPal köpte så småningom Xoom i juli 2015 till en värdering på 890 miljoner dollar, en premie på 32 % jämfört med aktiekursen vid den tiden. Med tanke på att PayPal är en gigantisk överföring av pengar, varför skulle det inte bara replikera Xoom själv? Deras avsikter kommer att ha drivits av att köpa Xooms varumärkesvärde, men också genom att köpa dess expertis för att tjäna konkurrensfördelar via åtkomstbaserad positionering. PayPals eget P2P-betalningssystem har nyanser av Western Unions, i det att för att en användare ska kunna skicka till en annan måste de båda ha PayPal-konton.
Vi befinner oss i en fantastisk era av innovation, med nystartade företag och företag som river upp normer och ger konsumenterna värde genom fler valmöjligheter och användbarhet. En anledning till att många startups till slut misslyckas är dock att de följer en mentalitet av "Om du bygger det kommer de att komma." Detta leder till situationer där startups blir utmanövrerade på sina marknader genom att inte överväga hur de kan vinna konkurrensfördelar.
Det finns nu många konkurrensstrategier för att analysera industrier och konkurrenter. Inom dessa ger Michael Porters ramverk solida verktyg för företag att använda för att planera sin positionering på marknaden. Trots att de närmar sig sin 40-årsdag står de fortfarande fast för digitala företag att se mot när de skapar affärsmodeller och sammanställer konkurrensinformation.
Vad är en finansiell strategi?
11 fantastiska GARP-aktier att köpa nu
Vad är en marknadsneutral investeringsstrategi?
Blue Ocean Strategy
Iron Condor Strategy
Vad är Blue Ocean-strategin? Exempel, för- och nackdelar!
Utveckla en handelsstrategi
Förfina din fusionsstrategi på mellanmarknaden:från förvärv till integration