• Om företaget i fråga kan omförhandla betalningsvillkor med privilegierade leverantörer är detta uppenbarligen en utmärkt väg framåt.
• En viktig åtgärd relaterad till optimering av leverantörsreskontra skulle vara skapandet av en centraliserad avdelning som bör implementera en standardiserad process för behandling av fakturor.
• det är viktigt att införa effektiva interna rutiner för eventuella interna godkännanden som måste erhållas för att fakturor ska kunna betalas.
• Avstämning av betalningar gjorda till leverantörer och fakturor som betalas måste helst göras samma dag, om den inte görs omedelbart.

Under mina 25 års yrkeserfarenhet som CFO för företag i Europa och Latinamerika, har jag stött på alla möjliga problem relaterade till finansiell förvaltning. Men en av de absolut viktigaste och mest kritiska för ett företags ekonomiska hälsa är hantering av rörelsekapital . Rörelsekapitalhantering hänvisar till ett företags strategi relaterad till övervakning och användning av de två komponenterna rörelsekapital, omsättningstillgångar och kortfristiga skulder för att säkerställa den mest ekonomiskt effektiva driften av företaget. Det primära syftet med optimering av rörelsekapital är att se till att företaget alltid har tillräckligt med kassaflöde för att klara sina kortsiktiga driftskostnader och kortsiktiga skuldförpliktelser.

Förbättring av rörelsekapital är en inneboende del av CFO-jobbbeskrivningen. Rörelsekapitaloptimering tillför värde till aktieägarna och är avgörande för hela företaget, och bör därför vara hela ledningsgruppens ansvar, inte bara ekonomifunktionen. Ekonomiteamet driver och leder processen, men de beslut som tas av resten av företaget bör alla ha det gemensamma målet att optimera rörelsekapitalet. Rörelsekapitaloptimering är också ett av de billigaste sätten ett företag har att skaffa kontanter. Företag tar ibland på sig skulder i onödan när kontanter som har fastnat i rörelsekapital skulle räcka för att finansiera nya investeringsprojekt eller för att undvika onödiga övertrasseringskostnader.

Den här artikeln avser att ge några praktiska tips och vägledning relaterade till hantering av rörelsekapital och rörelsekapitalcykeln som visas ovan, baserat på mina egna erfarenheter. Det är inte tänkt att vara en uttömmande översikt av ämnet, utan belyser bara några viktiga tips och fokuspunkter, med särskilt fokus på industri-, olja och gas-, telekommunikations-, konsult- och tjänstesektorerna.

Kundreskontra (Gäldenärer)

Under min karriär har jag sett fall av företag som, trots god underliggande lönsamhet, drevs till konkursens rand enbart på grund av dålig hantering av rörelsekapital. Ett sådant exempel var en stor multinationell biltillverkare. Det här företaget hade ett specifikt brasilianskt dotterbolag som hade så dåligt misskött sin rörelsekapitalposition att de hade nått över 200 dagar av kundfordringar. Vår handlingsplan under det första året var därför laserfokuserad på två saker:minskning av kundfordringar och minskning av reservdelslager.

I syfte att minska kundfordringarna fanns flera stora utmaningar. För det första var några av kontona så gamla att de praktiskt taget inte gick att återställa. Dessutom, eftersom vi var i Brasilien och kundfordringarna var denominerade i lokal valuta, innebar deprecieringen av växelkursen att vi var under stark press att återfå betalningarna så snabbt som möjligt. Vi fokuserade därför vår uppmärksamhet på några viktiga åtgärdspunkter som syftade till att ta itu med situationen så effektivt och snabbt som möjligt.

Det första vi gjorde var att skapa ett ad hoc-ekonomiteam på tre personer för att uteslutande fokusera på frågan om minskning av kundfordringar. Varje medlem i teamet var ansvarig för ett antal kunder och introducerades för varje kund som deras relevanta kontoansvarig. Under ett antal år hade kommunikationen mellan kundreskontraavdelningen i det brasilianska dotterbolaget och de olika biltillverkarnas leverantörsreskontraavdelningar praktiskt taget brutit samman. Vårt nya dedikerade team arbetade nära det kommersiella teamet som ansvarade för varje tillverkare så att gemensamma besök hos kunder gjordes vid behov. CFO skulle få en lägesrapport varje morgon relaterad till betalningarna dagen innan och skulle noggrant följa upp med teamet om de olika punkterna i handlingsplanen.

En annan viktig åtgärd vi vidtog var utbildning. En förståelse för betalningsprocessen för varje kund krävs för att säkerställa att fakturor presenteras korrekt enligt kundens interna rutiner, och att ingen tid slösas bort på fram och tillbaka i samband med ändring och korrigeringar av fakturor. Vi genomförde därför en analys av våra interna faktureringsprocedurer för att säkerställa att företaget fakturerade kunden så snart som möjligt utan några misstag.

Vi arbetade också hårt med att förbättra och uppdatera våra interna betalningsansökningsprocesser. Ett av problemen var att vissa mottagna betalningar förblev outnyttjade under ett antal veckor, vilket gjorde det omöjligt att ha tillförlitlig information när man kontaktade kunder för utestående kundfordringar. En automatisering av betalningsprocessen genomfördes också med de kunder som fortfarande betalade manuellt. Även om denna automatisering kan vara tidskrävande att genomföra, bör den ses som en investering med avkastningen på investeringen för att samla in kundfordringar i tid. Undantag från automatiska betalningar analyserades också och korrigeringar av faktureringsförfarandena togs i beaktande för att undanröja dessa undantag framöver. IT-avdelningen var därför aktivt involverad i de dagliga uppföljningsmötena.

Slutligen gick fokus på att förbättra kundfordringarna ända upp till VD:n, som följde hela projektet på nära håll via veckomöten med CFO och resten av företagets ledning.

Lärdomar som CFO

Resultaten av våra ansträngningar var imponerande. Bara under det första året genererade vi ytterligare 21 miljoner USD i kontanter, enbart baserat på de ansträngningar som beskrivs ovan. Detta bör fungera som ett viktigt exempel på hur viktigt det är att fokusera på hantering av rörelsekapital. I synnerhet, här är några av de viktigaste takeaways som jag skulle vilja nämna:

• Få ekonomiteamet till att ta ansvar för kunder. Delegera ansvar till individer inom ekonomi- och kommersiella teamen och få dem att ta ansvar för behovet av att minska utestående kundfordringar. En del av årsslutsbonusen för teamet vi skapade var kopplad till resultatet för de utestående fordringarna under varje chefs ansvarsområde.
• Gör varje medlem i ekonomiteamet ansvarig för sin egen handlingsplan med varje kund, och varje handlingsplan måste skräddarsys för kundens interna betalningsrutiner.
• Som CFO, följ upp varje handlingsplans framsteg dagligen. Se till att du som CFO förstår hur betalningsprocessen fungerar för dina huvudkunder för att se till att du respekterar kundens betalningsrutiner och att dessa betalningar kan behandlas automatiskt med så få undantag som möjligt.
• Hela ledningsgruppen för ett företag ansvarar för optimering av rörelsekapital. finans- och kommersiella avdelningar måste arbeta tillsammans på denna front.
• Skapa en nära relation med varje kund och besök dem personligen i extrema fall, t.ex. anspråk, om det behövs. Gör inte misstaget att tro att kunderna kommer att betala automatiskt.
• Analysera, förbättra och automatisera faktureringsprocedurer för att fakturera kunder snabbt och utan misstag. Lös alla faktureringsundantag, även små, eftersom dessa undantag kan skapa större utestående kundfordringar i framtiden.

Inventering

Inventering är en extremt svår post i rörelsekapitalbalansen att hantera eftersom det har konsekvenser för företagets faktiska verksamhet. Ekonomi- och operativa team måste arbeta tillsammans med samordnade mål som fastställts av högsta ledningen, något som vanligtvis inte händer. Drift och finans har vanligtvis motstridiga mål när det gäller rörelsekapital. Driftsavdelningar tenderar att öka lagernivåerna för att säkra produktionen och lagra långsamma artiklar om dessa delar skulle behövas i framtiden. Finansavdelningar letar istället efter minskningar av lagernivåer.

Långsamtgående inventering

En viktig utmaning relaterad till lagerhantering, i samband med optimering av rörelsekapital, relaterar till långsamt (eller till och med icke) rörligt lager. Långsamt rörliga SKU:er är en källa till dolda rörelsekapitalförluster och absorberar lagerutrymme med underhållskostnader.

Som exempel arbetade jag för två företag i Brasilien och i Spanien, återigen inom fordonssektorn. När jag kom var minst 10 % av lagret långsamt rörliga föremål som var oidentifierade. På samma sätt arbetade jag också för två företag inom telekommunikationssektorn, i Italien och i Spanien. I Italien hade dotterbolaget 30 % av oidentifierade långsamtgående artiklar, i Spanien hade företaget 25 % av långsamt rörliga artiklar. De granskningar vi utförde hjälpte till att avslöja dessa problem och åtgärda dem, men en fullständig "rensning" av lagret tar tid och en gemensam insats från ekonomi- och driftsavdelningarna i företaget. Företag skulle vara bättre av att ta itu med dessa problem i förväg.

Problemet förvärras i sektorer där lager ofta hålls i konsignation hos leverantörer. Detta är något som är särskilt utbrett i branscher som fordonssektorn. I det brasilianska företaget jag nämnde ovan fanns sändningslager på 15 olika platser. Problemet med att hålla lager i konsignation är att du faktiskt också lägger ut övervakningen av inventeringen på entreprenad, vilket gör det ännu mer sannolikt att problem relaterade till långsamma och icke-rörliga artiklar kommer att uppstå.

Projektbaserad inventering

I branscher där produktions- och projektrelaterade kontrakt löper över en lång tidsperiod (såsom fastighetsbyggande, järnväg, långsiktiga konsultprojekt etc.) innefattar lageroptimering en uppsättning ytterligare frågor som inte finns i branscher med mindre produkter och där tillverkningen är standardiserad. Till exempel är en vanlig fråga relaterad till betalningsvillkoren, där kundens tjänster ofta är en av de viktigaste komponenterna i de totala kostnaderna, och spelar en nyckelroll för att säkerställa att schemat för uppkomna kostnader är i linje med schemat för milstolpar som i sin tur faktureras kunden.

I min yrkeserfarenhet inom järnvägs- och byggbranschen i Frankrike och Italien, och inom konsultsektorn i Spanien, har jag stött på flera problem relaterade till ovanstående. Till exempel har ett av de vanligaste problemen att göra med att matcha kostnader med rätt projekt. På samma sätt är faktureringstidpunkten ofta felinriktad med det faktiska slutförandet av projektets milstolpar. Enligt min erfarenhet är det bästa sättet att ta itu med denna fråga genom att delegera ansvaret till en projektledare vars rörliga ersättning är knuten till projektets resultat. Den mest framgångsrika resultatindikatorn för en projektledare är projektets kassakvot och följaktligen i vilken utsträckning projektet är självfinansierat. Om cash in/cash out-kvoten är högre än 1 kan projektet anses fungera bra (finansiellt).

Med detta sagt måste projektledare vara utrustade med effektiva verktyg för att hantera sina projekt. Bokföringssystemet måste tillåta segregering på projektnivå (dvs. projektledare bör få projektspecifika rapporter där kostnader, intäkter, inkasseringar och betalningar specificeras på projektbasis). Dessutom måste anspråk och rättstvister övervakas av projektledaren, som i sin tur ska fungera som kontaktperson med andra avdelningar som juridik, ekonomi och leveranskedja.

Lärdomar som CFO

• Optimering av rörelsekapital med avseende på lager är alltid en gemensam ansträngning mellan ekonomi och drift eftersom lagernivåerna är intimt relaterade till produktionen.
• Långsamma eller icke-rörliga föremål är källor till kostnader och förluster i form av kapitalbindning och kostnader för underhåll/lager. Ansträngningar för att eliminera långsamma artiklar är tidskrävande och intensiva, vilket innebär att problemet bör hanteras proaktivt snarare än reaktivt.
• I branscher där lager hanteras efter projekt är en korrekt matchning av kostnader och intäkter med rätt projekt avgörande för företagets ekonomiska hälsa. Att tilldela ansvar till projektledare är det bästa sättet att hantera denna fråga. Projektledare måste vara beväpnade med rätt programvara för att följa sina projekts kostnader, intäkter, betalningar och inkasseringar.

Lekonortoskulder (kreditörer)

Leverantörsskulder är den tredje pelaren i optimering av rörelsekapital. Det mest uppenbara som brukar komma att tänka på när man tänker på sätt att optimera leverantörsskulder är helt enkelt att öka betalningsvillkoren hos leverantörer. Om företaget i fråga kan omförhandla betalningsvillkor med privilegierade leverantörer är detta självklart en utmärkt väg framåt. Det finns dock andra sätt att öka leverantörsskulderna samtidigt som betalningsvillkoren behålls oförändrade.

Till exempel skulle en viktig åtgärd relaterad till optimering av leverantörsreskontra vara skapandet av en centraliserad avdelning som bör implementera en standardiserad process för behandling av fakturor. Fakturor med fel i kvantiteter, kontaktuppgifter eller antal inköpsorder som fakturan avser ska skickas tillbaka till leverantörer och begäras korrigerade. En annan användbar sak att göra är att leverantörsreskontrateamet skickar en officiell mottagningsbekräftelse till leverantörerna om en faktura tas emot elektroniskt så att betalningsvillkoren anses starta från datumet för sådan bekräftelse.

Dessutom är det viktigt att införa effektiva interna rutiner för eventuella interna godkännanden som måste erhållas för att fakturor ska kunna betalas. Automatisering är nyckeln för att undvika ett värdelöst och ineffektivt betalningsspår. Återigen, som vi diskuterat tidigare i kundreskontrasektionen, är en proaktiv attityd och hög kommunikationsnivå mellan leverantörsreskontraavdelningen och leverantörerna nyckeln och gör att reklamationer och undantag kan lösas mer effektivt. Leverantörsskulder måste också kommunicera effektivt med de andra avdelningarna i företaget som godkänner betalning av fakturor, särskilt eftersom leverantörsreskontraavdelningen i de fall där juridiska problem uppstår ofta inte kan fatta beslut relaterade till lösningen av sådana fall. Slutligen ska leverantörsreskontraavdelningen ha nära kontakt och samverkan med lagret hos det företag som tar emot varorna. Undantag kan förekomma ofta om procedurerna inte är standardiserade och automatiserade.

Avstämning av betalningar gjorda till leverantörer och betalda fakturor behöver helst göras samma dag, om inte omedelbart. Det är viktigt att ha en tydlig bild av vilka fakturor som ska betalas till respektive leverantör i realtid. Denna information är användbar för leverantören och för den avdelning som använder de varor eller tjänster som levereras av leverantören. Det är också viktigt att inte betala innan fakturans förfallodatum om det inte finns en särskild anledning till det. Men på liknande sätt är det också tillrådligt att undvika betydande betalningsförseningar efter förfallodatumet, eftersom detta signalerar att företagets interna betalningsrutiner inte fungerar som de borde.

Leverantörsskulder ska också alltid vara uppdaterade med villkoren i avtalen med respektive leverantör. Det är viktigt att hålla leverantörsskulder informerade om nya kontrakt som tecknats med leverantörer, tillägg till befintliga kontrakt eller nya huvudserviceavtal. Nya avtalsvillkor måste uppdateras i masterfilen för varje leverantör, och fakturor som kommer från leverantörer måste vara kompatibla med denna masterfil. När det gäller företag som arbetar på projektbasis kan komplexiteten i de kontrakt som tecknas vara hög. Så snart kontraktet är undertecknat är det användbart för den ansvariga avdelningen att organisera en presentation för ekonomi- och leverantörsreskontrateamet så att framtida fakturor lätt kan förstås och därmed betalas i tid. I dessa komplexa kontrakt är det också viktigt att ha de relaterade kassaflödesprognoserna, eftersom dessa ofta i hög grad påverkar företagets totala kassaflöde.

Lärdomar som CFO

• Som alltid är kommunikationen mellan ekonomiavdelningen och andra avdelningar på företaget nyckeln till att förbättra arbetsflödet relaterat till leverantörsreskontra.
• En gedigen förståelse för avtalsvillkor med leverantörer är viktig så att fakturor behandlas korrekt och även för att säkerställa korrekt åtskillnad av arbetsuppgifter. Alla relevanta avtalsvillkor för fakturor måste vara kända av den kommersiella avdelningen, och dessa villkor bör tydligt anges i ett kontrakt, en inköpsorder eller ett huvudserviceavtal. Fakturor måste betalas enligt de avtalade villkoren i avtalet.
• Automatisering av leverantörsreskontra – från mottagandet av fakturan till processen för internt godkännande till den redovisningsmässiga behandlingen av fakturan och uppdatering av leverantörsreskontran – är nyckeln så att en tydlig bild av leverantörskontot är tillgänglig i realtid. Detta gör att chefer på alla nivåer kan fatta beslut relaterade till leverantörskontot på ett effektivt och effektivt sätt.

Avslutande kommentarer

Rörelsekapitaloptimering är det billigaste sättet att frigöra pengar i ett företag och i extrema fall minska eller eliminera långfristiga skulder som uppstått till följd av ett överskott av rörelsekapital. Optimering av rörelsekapital är en inneboende del av en CFO-roll, som leder ekonomiteamet och driver de andra avdelningarna i företaget att öka kassan. Ekonomiorganisationen bevakar processer och arbetar tillsammans med övriga avdelningar i företaget i det gemensamma målet att minska rörelsekapitalet. Rörelsekapitalet varierar med de olika branscherna. De grundläggande principerna för att samla in kundfordringar snabbt, med automatisering av processer och gemensamt samarbete mellan ekonomi-, IT- och kommersiella/projektledningsteam förblir gemensamma för alla organisationer. På leverantörsreskontrasidan måste leverantörskedjeteam/projektledare, ekonomi och IT arbeta tillsammans med det gemensamma målet att öka leverantörsskulder och minska lagret.