• Innan du påbörjar ett förändringshanteringsprojekt är det absolut nödvändigt att skapa en solid och framgångsrik grund. Förändring är en process i flera steg, så ett strukturerat tillvägagångssätt är viktigt.
• I min åsikt är de tre huvudelementen:att bygga ett övertygande affärscase, planera därefter och att kommunicera effektivt.
• Projektgruppen för förändringsledning bör inte bara bestå av personer från ledarteamet. Tvärtom, människor från hela organisationen bör involveras. Traditionella hierarkiska organisationsstrukturer för företag är inte utformade för att hantera förändringar effektivt.
• Bygg in förändring i din organisations kultur. De mest framgångsrika företagen idag är de som kan anpassa sig och utvecklas framgångsrikt.

Förändring är den enda konstanten. – Herakleitos

Alla företag, stora som små, möter någon gång i livet perioder då betydande förändringar är nödvändiga. Antingen på grund av förändrade konsumentpreferenser, nya konkurrenters inträde eller påverkan av reglering krävs alltid förändringar och kan ofta vara det avgörande ögonblicket i ett företags livscykel. Men om förändring har varit en konstant genom hela affärshistorien kan man hävda att det är allt mer så idag, med tanke på den snabba och accelererande takten i tekniska framsteg. Tiden mellan innovation och adoption har förkortats avsevärt (diagram nedan till vänster), vilket har satt betydande press på äldre företag och i sin tur avsevärt förkortat deras genomsnittliga livslängd (diagram nedan till höger). Om det någonsin funnits en tid för företag att fokusera på förändringshantering, definierat som "[det] samlade begreppet för alla tillvägagångssätt för att förbereda och stödja individer, team och organisationer i att göra organisatoriska förändringar", är den tiden nu.

Men förändring är svårt. En ny artikel av Harvard Business Review hävdade att cirka 75 % av förändringsarbetet inte ger de förväntade resultaten. En studie av McKinsey visar liknande felfrekvenser (70%). Boston Consulting Group citerar självrapporterade VD-data som indikerar "att 50 % av förändringsprogrammen misslyckas med att uppnå sina mål; misslyckandefrekvensen stiger till 75 % för mer komplexa och ambitiösa program", och att "dessa frekvenser har förblivit ungefär desamma under de senaste decennierna." IBM hävdar istället att endast 20 % av förändringsarbetet är framgångsrika.

Jag har sett detta dilemma – å ena sidan vikten och nödvändigheten av förändring, och å andra sidan svårigheten att genomföra den effektivt – från första hand. Med över 20 års erfarenhet av ekonomifunktioner i företag inom en rad branscher, och i synnerhet med ett decenniums erfarenhet som CFO, har jag varit tvungen att möta utmaningarna med förändring gång på gång. Ibland var dessa förändringsprocesser framgångsrika och hjälpte till att driva organisationerna till nya höjder. Men många gånger var de inte det, vilket ledde till stagnation och frustration. Syftet med den här artikeln är därför enkelt:att dela med läsarna några av mina surt förvärvade tankar om varför de flesta förändringshanteringsinsatser leder till misslyckanden eller undermåliga resultat, samt några praktiska råd om vad som bör göras annorlunda för att maximera ROI av dessa ansträngningar.

Varför misslyckas ändringshanteringsprojekt?

Om vi ​​ska diskutera hur man effektivt genomför förändringsledningsprojekt bör utgångspunkten kanske vara en genomgång av varför de flesta förändringsledningsprojekt misslyckas. Jag kommer att granska både litteraturen om ämnet (som är ganska omfattande) och min egen erfarenhet och synpunkter.

Litteraturrecension

En genomgång av litteraturen om förändringsledning avslöjar en relativt stark anpassning till orsakerna till misslyckanden. Det mest kända bidraget till ämnet kommer från John P. Kotter, som 1996 gav ut en av de framstående böckerna i ämnet. De 8 största misstagen som identifierats av John P. Kotter är sammanfattade i bilden nedan.

Men när jag grävde vidare, i ett försök att skapa en mer uttömmande sammanfattning av litteraturen, tog jag fem nya artiklar och studier och listade de vanligaste orsakerna till misslyckande. Resultaten är intressanta (se diagram nedan). Om man tittar på data, dålig planering och brist på engagemang nämns i 80 % av artiklarna som en stor källa till misslyckanden. Det verkar också som om många orsaker till misslyckande är relaterade. Till exempel dålig planering eller otillräckligt stöd från ledarskapet resulterar automatiskt i dålig process .

Mina tankar om varför förändringar ofta misslyckas

Under min karriär har jag varit involverad i flera förändringsinitiativ. Och även om jag håller med om de olika frågor som beskrivs i litteraturen, är min uppfattning att det finns en mer allmän och övergripande orsak till varför de flesta av dessa initiativ misslyckas:dåligt ledarskap . Oftare än inte är förändringsledningsprojekt väldefinierade, har tydliga och mätbara milstolpar och har ett realistiskt genomförandeschema. Men vad som vanligtvis håller dessa processer tillbaka är en mer grundläggande fråga:företaget är helt enkelt inte redo för förändring. Företagsledare misslyckas med att skapa en kultur, en berättelse och en förståelse inom företaget för förändring, vilket innebär att organisationen, trots alla välmenande planer och milstolpar, inte absorberar förändring, och hela processen misslyckas därför.

Det tydligaste exemplet på ovanstående från min karriär relaterar till ett SAP-implementeringsprojekt som jag var involverad i. Vi trodde ursprungligen att det svåraste skulle vara själva den tekniska implementeringen, men vi hade fel. Det absolut svåraste att konfrontera var att behöva ändra rutiner och hur människor var vana vid att arbeta. På ledningsnivå initierades även en förändringsprocess med stöd av en extern förändringskonsult. Men ganska tidigt insåg vi att organisationen saknade en tydlig och gemensam vision. Eftersom tidigare försök att genomföra förändringar hade misslyckats, beslutade vi att stoppa projektet helt, trots de betydande ansträngningar som redan gjorts, och gå tillbaka till ritbordet. Vår första ordningsfråga var att fokusera våra ansträngningar på att skapa en kultur och en arbetsmiljö som skulle vara redo för förändring.

Exemplet ovan illustrerar hur de flesta av anledningarna till att förändringsinitiativ misslyckas egentligen handlar om en mer generell underliggande fråga bland ledarskapet. Faktum är att uppgifterna stöder denna slutsats. Resultaten av min studie ovan visar att två tredjedelar av tiden kan ansvaret för misslyckande tillskrivas ledarskapet i sig, till skillnad från det specifika förändringsledningsprojektet i fråga. Om ledarskapet inte är väl förberett för förändring, kommer alla projektgrupper för förändringsledning nästan säkert att misslyckas, oavsett alla ledningsmetoder eller verktyg som kommer att ha använts.

N.B. Man måste skilja på allmänt företagsledarskap och förändringsledarskap. Företagsledarskap ansvarar för att sätta en tydlig vision och för att styra organisationen i termer av rätt resurser och personer, medan förändringsledarskap ansvarar för förändringsprocessen vad gäller mål, processplanering och genomförande. Enligt min åsikt bör förändringsledarskap representera en organisation bredare än företagsledarteamet. Som ett exempel kommer personer med daglig och direkt kundkontakt att veta exakt hur kunderna uppfattar företaget. Å andra sidan får en vd för ett företag vanligtvis filtrerad och partisk feedback.

En annan vanlig orsak till misslyckade förändringsprojekt som jag har sett är relaterad till vad den här artikeln refererar till som förändringsstridströtthet . Enkelt uttryckt, ju fler förändringsprojekt som genomförs, desto svårare blir det. Detta gäller särskilt om tidigare förändringsprojekt misslyckades – anställda kommer att bli allt mer skeptiska och vara mindre öppna och villiga att engagera sig i de nödvändiga uppoffringarna för att förändringsprojektet ska lyckas.

Hur man får rätt förändring

Med allt ovanstående i åtanke, nedan är mina förslag på hur man säkerställer att förändringsinitiativ blir framgångsrika.

Skapa en solid grund

Innan man påbörjar ett förändringsledningsprojekt är det absolut nödvändigt att skapa en solid och framgångsrik grund. Förändring är en process i flera steg, så ett strukturerat tillvägagångssätt är viktigt.

Enligt min åsikt är de tre huvudelementen:att bygga ett övertygande affärscase, planera därefter och att kommunicera effektivt.

Skapa ett övertygande affärscase

Enligt min mening bör förändringsledning göras utifrån ett business case. I slutet av dagen måste förändring leda till resultat (som alltid bör vara fallet med alla förvaltningsstrategier). Det borde gynna den övergripande verksamhetsmodellen.

När risker finns måste finansiell modellering vara en del av processen. Det kommer inte att vara den lättaste modellen att skapa, och det kommer att finnas många scenarier och antaganden, men det kommer att ge viktig information.

Planera därefter

Baserat på min erfarenhet är en av de viktigaste sakerna att göra att börja med en inventering av var din organisation står när det gäller vision och anpassning. Detta kan ge smärtsamma slutsatser men är väsentligt.

När det är klart bör nästa steg vara att bedöma om din organisation är redo för förändring innan du startar någon form av förändringsledningsinitiativ. Här ska du även ta med ledarskap. Det är användbart att kategorisera dina anställda i tre grupper:

1. Anställda som kommer att omfamna förändring,
2. Följare – de som kommer att gå med när de är övertygade, och
3. Anställda som är motståndskraftiga mot förändring

Enligt min mening bör du ha minst 15-20% av dina anställda i grupp A, 50-60% i grupp B och högst 20% i grupp C. Att effektivt leda anställda i de olika kategorierna hjälper till att få lika många som möjligt ombord. Det kommer alltid att finnas anställda som är motståndskraftiga mot förändring. Det är frestande att fokusera sin uppmärksamhet på denna grupp, men denna process tar avsevärd tid och energi. Jag har haft mycket mer framgång med att istället fokusera på grupperna A och B. När grupp C ser att anställda är engagerade i förändringen kommer en del av dem att följa efter.

N.B. Med tanke på ovanstående bör HR spela en nyckelroll i alla förändringsledningsprojekt.

Kommunicera effektivt

Den mänskliga faktorn är en av de största orsakerna till misslyckade förändringsprojekt. Förändring innebär risker, och det är därför en del av den mänskliga naturen att ogilla förändring. Det är därför avgörande att ledningen effektivt kommunicerar behovet av förändring.

Kommunikation kan inte begränsas till ett engångs-e-postmeddelande eller ett möte i stadshuset. Det kommer att ta tid innan budskapet effektivt absorberas av alla anställda. Och som nämnts är förändring en process i flera steg och kommunikation kommer därför att behövas genom hela projektet.

Byte ska inte heller sockerbeläggas. Även om det ibland kan vara obehagligt att kommunicera, är det grundläggande att vara tydlig och transparent. Var tydlig med att förändringen kommer och varför.

Slutligen, ignorera inte tidigare misslyckade förändringsprocesser och beskriv tydligt varför denna förändring är viktig och varför och hur den kommer att fungera.

Köra ändringshantering

En viktig orsak till misslyckanden som enligt mig ofta är undervärderad är att skapa rätt team för att leda eventuella förändringsarbete. Projektgruppen för förändringsledning ska inte bara bestå av personer från ledningsgruppen. Tvärtom; människor från hela organisationen bör involveras. Traditionella hierarkiska organisationsstrukturer för företag är inte utformade för att hantera förändringar effektivt. John Kotter, som tidigare nämnts som författare till det kanske mest framträdande arbetet kring ämnet förändringsledning, beskriver hur en andra organisationsstruktur utöver den befintliga hierarkiska är den korrekta inställningen att ta - en syn som jag är helt i linje med. Detta är det enda sättet att säkerställa att all information som behövs blir synlig. Säljaren som är i daglig kontakt med kunden, marknadsavdelningen som har insikter om lämpliga konsument-/marknadstrender, teknikteamet för att ge sin syn på ny teknisk utveckling och ekonomi för att tillhandahålla siffror.

Den största utmaningen med detta tillvägagångssätt är att du måste sammanföra dina bästa medarbetare från alla discipliner i form av en projektledningsstruktur, vilket i sin tur ofta skapar resursbegränsningar. Tyvärr är detta en oundviklig utmaning, men en som mer än kompenseras av vikten av förändringsprojektet. Även externa resurser kan vara ett bra bidrag till en framgångsrik förändringsprocess. Med tanke på misslyckandet är det ofta flaskhalsen att omsätta teori i praktiken; därför kan det vara användbart att använda expertis från externa resurser som har arbetat i andra branscher eller har genomgått en framgångsrik förändringsbana. Ser en utomstående ditt företag som du gör? Det är en mycket intressant fråga och kommer att ge värdefulla insikter.

Slutligen, bygg in förändring i kulturen i din organisation. De mest framgångsrika företagen idag är de som kan anpassa sig och utvecklas framgångsrikt.

Insatserna är höga

Som det förhoppningsvis har blivit klart vid det här laget är förändringsledning idag en av de viktigaste utmaningarna som alla organisationer står inför. Det är därför föga förvånande att branschen kring förändringsledning har exploderat. Som Boston Consulting Group noterar:"Under de senaste åren har förändringshanteringsbranschen noterat en genomsnittlig årlig tillväxttakt på 5%. Företag runt om i världen spenderar nu nära 10 miljarder dollar per år på rådgivning om förändringsledning. Publikationer och rapporter om ämnet har ökat. Det har blivit en stor disciplin på många handelshögskolor. Och organisationer införlivar det samvetsgrant i sina verksamhetsmodeller:under decenniet mellan 2003 och 2013, enligt en nyligen genomförd undersökning, ökade andelen svarande som antog ett "strukturerat tillvägagångssätt" för förändringsledning från 32 % till 80 %.”

Men med misslyckandefrekvensen i åtanke är kostnaderna därför enorma. Förutom de egna kostnaderna och den tid som spenderas, är inverkan på verksamheten av en misslyckad förändringshanteringsprocess enorm. Det finns otaliga exempel på företag som antingen är helt i konkurs eller har tappat sina en gång dominerande marknadspositioner. Tänk bara på Blockbuster, Blackberry eller Nokia. Och slutligen, även om det är mer utmanande att kvantifiera, kan den motiverande aspekten av ett misslyckat förändringsledningsinitiativ inte ignoreras – personalen kommer att demoraliseras, vilket leder till lägre produktivitet eller till och med högre omsättningshastighet.

Tiden är därför mogen för organisationer över hela världen att lägga kraft och tanke på förändringsledning. Med ett välplanerat och effektivt genomfört tillvägagångssätt kan företag se till att de inte hamnar vid sidan av och konfronterar den inkommande vågen av tekniska störningar direkt.