I en klassiker skriven av Alfie Kohn på HBR redan på 1990-talet proklamerades det att säljincitamentssystem, såsom bonusar och provisioner, inte kan lyckas på arbetsplatsen, med tankeprocessen att de bara ändrar beteende på kort sikt och skapar en attityd där huvudmålet är att få belöningen, i motsats till ett långvarigt engagemang för hållbara resultat.
Även om jag i allmänhet anser att detta är sant, tror jag och kommer att visa genom den här artikeln att övertaligheten av säljincitamentsprogram är ett uttalande som inte kan tas för nominellt värde. Som de flesta saker i livet är situationen aldrig så svart eller vit som den verkar. Det faktum att företagsvärlden inte lyssnar på Kohns råd betyder att incitamentsprogram driver värde i vissa organisationer, och för det är mitt intresse för ämnet att titta på hur man ständigt kan finjustera och förbättra sådana initiativ.
Under hela min karriär har jag sett den kraft som säljincitamentsprogram kan ha för att accelerera tillväxten i ett företag. Ett löpande exempel i den här artikeln kommer att vara från mina erfarenheter på ett företag i Kroatien, där en instans av ett dåligt strukturerat system och dess efterföljande omvärdering gav mig ursprunget till den här artikeln.
Vid varje given tidpunkt söker 68 % av säljarna ett nytt jobb, vilket i sig visar behovet av att belöna säljare, antingen för att uppmuntra de bästa att stanna eller för att minska chanserna att misslyckas för andra.
Företaget jag arbetade för ville motivera sin säljkår att förbättra försäljningsintäkterna för sina enheter (en ganska standard och typisk begäran). Men samtidigt satte den bara en enkel parameter för att mäta prestanda:absoluta försäljningssiffror (volym sålda enheter). Detta mått hade faktiskt allt som skulle (i de flesta fall) utgöra en bra nyckelindikator eftersom det var:
Det fanns dock en hake. När detta mått tilldelades säljkåren tilldelades ingenting som ett prestationsmått till produktavdelningen som var ansvarig för att fastställa de faktiska priserna. Det var för övrigt den avdelning som kontrollerade en annan del av ekvationen:marginaler, och därefter större delen av säljenheternas lönsamhet.
Det som hände var att skickliga säljare lyckades övertyga personalen på produktavdelningen att justera priserna efter behov. Även om produktteamet var samvetsgrant och inte nödvändigtvis ändrade priser som standard när de efterfrågades, gjorde de det vid många tillfällen. Slutresultatet blev att försäljningsvolymen (och därmed intäkterna) skjutit i höjden efter att initiativet startade i vecka 9, men mest som en konsekvens av en prissänkning, vilket sedan resulterade i rörelseförluster. Diagrammen nedan visar hur respektive resultat av försäljning och vinst förändrades drastiskt.
Eftersom säljarna var det enda teamet som hade några påtagliga incitament, var resten av företaget i vissa fall omedvetna, eller agnostiska, till dessa mål. Detta skapade en obalans i prestanda med perversa beteendeförändringar, som till exempel säljarna som fokuserade mer på att övertala produktteamet att justera priser snarare än den faktiska säljinsatsen att övertala kunder att köpa produkter till ordinarie priser.
Det tog förstås inte alltför lång tid för ledningen att märka att det inte gick enligt planerna. Liksom många undervisas på handelshögskolan:
Marknadsandelar är fåfänga, vinst är förnuft, men det är kassaflödet där vi står inför verkligheten.
"Verkligheten" slog mitt företag ganska snart när det insåg att det inte tjänade tillräckligt med pengar på så hög enhetsförsäljning. Utgifterna smög sig högre, till den grad att en kassakrisa började inträffa.
Ledningen drog slutsatsen att en åtgärd som var starkt och exklusivt knuten till säljare (försäljningsvolym) var destruktiv för företagets värde (se figuren nedan) på grund av det enkla faktum att målen över hela företaget inte var holistiska och samordnade och även pga. till den överordnade effekten av ett binärt belöningssystem.
För att åtgärda problemet implementerade ledningen marginal som ett prestationsmått för produktavdelningen, vilket tjänade till att snabbt "släcka branden" som orsakade förluster. Produkten hade nu ett incitamentssystem och de skulle inte ändra priserna om de inte var säkra på att både försäljningsvolym och absoluta marginaler skulle öka. Detta gjorde hela incitamentssystemet mer sofistikerat och bättre. Försäljning och produkt kunde bara fungera unisont och kortsiktiga trick skulle bara vara ett nollsummespel som ingen av parterna skulle vilja avstå från.
Dessa två exempel visade oss att ansträngningar att implementera belöningssystem i organisationen inte är enkla och att de inte kan göras sporadiskt. Istället, för att vara effektiva, måste system ta hänsyn till alla finansiella parametrar och vara sammankopplade med alla team och avdelningar inom företaget för att de ska vara verkliga värdeskapare. Ibland måste även enheter utanför företagets omloppsbana beaktas; till exempel nedströmsleverantörer och kommersiella partners.
Det enklaste sättet att försäkra sig om att alla har företagets resultat i åtanke när man skapar en försäljningsincitamentsplan är att säga:
Ok, låt alla ha nettovinst som sitt mål, så belönar vi alla bara om hela företaget uppnår önskat resultat.
Detta tillvägagångssätt är för enkelt och det kommer inte att fungera på grund av den skarpa verkligheten att inte alla förstår vad hela företagets nettovinst är och de parametrar som påverkar det. Till exempel kunde säljarna i mitt exempel inte förstå och förstå komplexiteten i produktpriset och dess effekt på slutresultatet.
Så vad är rätt tillvägagångssätt?
Naturligtvis, som jag redan har hävdat, finns det inget sådant som "idealiskt" med belöningssystem. Men det finns typer av incitamentsprogram som är bättre än andra. Jag kommer att visa hur vissa principer kan införa åtgärder som förstås av varje relevant part, som går igenom för att säkerställa att företagets slutresultat tas upp korrekt av deras arbete.
En person som utför vissa uppgifter måste förstå hur resultaten av dessa uppgifter värderas inom organisationens bredare sammanhang och hur de är kopplade till dess bonussystem. Systemet måste också ta hänsyn till vad andra människor gör (kamrater, andra avdelningar och hela företaget) och slutligen vara knutet till företagets resultat (t.ex. EBITDA, total försäljning, skuldkvot etc.).
Schemat måste ha tre huvudgrupper av parametrar, sådana som är:
Låt oss ta företaget från situationen som jag beskrev tidigare och låt oss anta att det är en enkel verksamhet som består av:
Vi kan vidare anta att det finns ett team med ett visst antal anställda på varje avdelning och att varje avdelning leds av en avdelningschef.
I det här fallet skulle ett bra säljincitamentsprogram (enligt de principer jag har beskrivit) se ut som följer:
Naturligtvis är detta en förenklad version av ett schema i ett förenklat företag. Men det inkluderar de principer som jag har angett ovan som är viktiga för att hela laget ska kunna driva i samma riktning.
Nu kan vi se att det kommer att finnas tillräckligt många anställda för att fokusera på försäljningen, vilket säkerställer att intäktssidan maximeras. Å andra sidan kommer det att finnas ett helt team fokuserat på att se till att marginalerna är i linje, förutom avdelningschefer som kommer att titta på utgifterna.
Dessutom ger detta system alla möjlighet att vara medvetna om företagets övergripande mål och arbeta mot det i samklang. Detta bör alltid vara ledningens mål i alla fall, men med ett ekonomiskt incitament bifogat kommer det att säkerställa att detta alltid förblir i åtanke för de anställda.
Resultatet av ett sådant system, implementerat i företaget (och scenariot) som vi diskuterar, skulle med största sannolikhet se ut som representationerna i diagrammen nedan.
Vidare, för att finjustera målen för vissa medarbetare och avdelningar, kan vi använda flexibla procentsatser. På så sätt kommer vi att säkerställa att vissa medarbetares fokus kan vara mer koncentrerat när det är lämpligt.
Om så önskas kan vi lägga till många fler parametrar för att öka komplexiteten i detta schema. Nackdelen med detta är att det kan vara kontraintuitivt eftersom ökad komplexitet kan vara svårare att förstå för anställda om det finns för många ringar att hoppa igenom.
Men om vi skulle lägga till ytterligare en parameter skulle det vara användbart att lägga till en faktor för att mäta mjuka färdigheter. Eftersom det är svårt att undvika subjektivitet när man försöker översätta mjuka mål till hårda siffror, finns det flera principer som bör följas för att maximera effektiviteten av detta.
Det vanligaste sättet att gradera mjuka färdigheter är av överordnade till att gradera underordnade, eller att 360-metoden ska följas. Den sistnämnda har fler betygspunkter, förutom anonymitet, men den kan äventyras genom att ha mindre kunskap om den anställdes faktiska arbete och potentialen för samverkan mellan anställda. Oavsett vilket måste vi tilldela betyg till vissa beteenden som vi väljer att övervaka och skala dem i proportion till belöningen. Nyckeln till att minska subjektivitet är att:
Endast med sådana uppgifter kan vi få någon form av minskad subjektivitet. Chefer måste uppmuntra sina underordnade att följa sina betyg ofta och nitiskt.
Regelbundna incitamentsprogram för försäljning, som vi har diskuterat ovan, sätts vanligtvis upp för vissa perioder och spåras isolerat. De tenderar att (och bör) vara bundna till månads-, kvartals- och årsrapportering, kanske till och med veckovis också. Men ibland, och särskilt på vissa nivåer av medarbetarhierarkier, kan dessa perioder bli för långa och för förutsägbara – åtminstone i den meningen att vissa initiativ måste genomföras på ett snabbt och kortfattat sätt och det kanske inte finns ett effektivt sätt att det nuvarande incitamentsystemet för att uppmuntra det.
Även om det kan vara farligt att skapa en incitamentsåtgärd som är ett kortsiktigt knep – eftersom det kan påverka långsiktiga mål – kan det också vara fördelaktigt om det görs rätt.
Principerna som man bör följa när man sätter ett kortsiktigt incitament är:
Goda exempel på när man bör tillämpa ad hoc-åtgärder skulle vara nya produktlanseringar. Låt oss säga att vi vill att alla ska fokusera på en ny produkt under veckan som den lanseras; sedan kan vi sätta upp mål för den specifika produkten, bara för den veckan, och kommunicera dem till de anställda. Belöningen kan vara väldigt enkel och inte alltför krävande för budgeten. Belöningen behöver inte ens vara monetärbaserad. Det kan vara symboliskt, i termer av särskilt erkännande (som en trofé) eller utfärdas endast för den veckan och det evenemanget (som veckans säljare)
För att kunna lägga upp rätt upplägg måste man i första hand vara expert inom området mänskliga resurser och/eller ekonomi. Att inrätta effektiva säljincitamentsprogram kräver först och främst omfattande kunskap om den specifika verksamhet det är till för. Eftersom varje position inom företaget är ganska unik och särskilt som vi alla är unika som individer, måste vi ta hänsyn till detta och försöka översätta det till siffror på ett sätt som speglar verkligheten på företaget, personalens inbördes relationer och personliga preferenser .