I slutet av 2012, under min tid som investmentbankanalytiker, arbetade jag med försäljningen av en vikande medieuppfyllelse- och distributionsverksamhet, "Företag Z." Företag Z levererade och distribuerade produkter som närmade sig tekniskt föråldrade (tänk DVD, CD, Blu-ray) samtidigt som de konkurrerade direkt mot Amazon och andra onlineåterförsäljare på ett antal andra.

Företag Z hade funnits i över 20 år, efter att ha etablerat ett rykte för pålitlighet, pålitlighet och produkterbjudande bredd och variation. Trots ynka tillväxtutsikter, försvagad efterfrågan och störningar i affärsmodellen såldes företaget för en låg värdering till en synergistisk köpare.

Med facit i hand, även utan att ta hänsyn till tillkomsten och populariseringen av streaming, var den traditionella mediauppfyllelse- och distributionsbranschen inte lång för framtiden. Branschen möttes av konkurrenstryck från onlinedistribution och uppfyllelseplattformar som fortsatte att förnya sig nästan dagligen samt förändrade kunders förväntningar kring mediekonsumtion. Branschaktörer led och stod hjälplöst vid sidan av när intäkter och vinster minskade medan den krympande marknaden bara intensifierade konkurrensen.

I dagens ständigt föränderliga affärsmiljö är företaget Zs olyckliga öde inte ovanligt. Jag ser otaliga exempel på fantastiska företag som misslyckas med att förstå den föränderliga konkurrensmiljön runt dem och som en följd av detta börjar en väg mot eventuell nedgång. Men är detta oundvikligt? Kan företag lära sig att anpassa sig och reagera för att säkerställa sin fortsatta framgång och välstånd? Svaret är ja . Enligt min erfarenhet finns det metoder för branschanalys som företag kan använda för att förutse på vilka sätt de måste anpassa sig och utvecklas om de ska förbli konkurrenskraftiga och frodas.

Michael Porters fem krafter och vikten av köparkraft

Michael Porters Five Forces-analys ger en (jag vågar påstå den ) strukturerat ramverk för branschanalys. Dessa krafter inkluderar konkurrensmässig rivalitet , inträdeshinder , hot om ersättare , leverantörsström , och köparkraft . Diagrammet nedan illustrerar dessa fem krafter samt en förenklad bild av deras interaktioner.

I det här blogginlägget ska jag utforska köparkraften inom ramen för företag Z:s bransch. Köparmakt avser en kunds förmåga att sänka priserna, förbättra kvaliteten eller "generellt spela branschaktörer från varandra." Denna kraftfulla kraft kan ge insikt i befintliga operativa taktiker och strategier som direkt driver branschens intäkter såsom prissättning eller konsumentinriktning, för att nämna två, och kan generellt hjälpa till att förklara varför vissa företag misslyckas medan andra trivs i en viss bransch.

Ta till exempel den växande kommersiella fastighets- och skadeförsäkringsbranschen. Köpare inom den branschen, försäkringsmäklarna, har genomgått en snabb konsolidering med hundratals försäkringsmäklare som har förvärvats av de största branschaktörerna varje år under de senaste fem åren. Som ett resultat kontrollerar de överlevande mäklarna mer och mer premier och flyttar långsamt hävstångseffekten bort från försäkringsbolag som tillbringat de senaste decennierna med att göra transaktioner med tusentals mäklare. Även om förbättring av de försäkrades kundupplevelse har varit populära trender på senare tid, som svar på ökad mäklarmakt, investerar vissa försäkringsbolag ännu mer för att förbättra kvaliteten på deras mäklarservice.

Branschdefinition och köparstyrka

Innan du dyker in är det första och mest kritiska steget i en branschanalys att exakt definiera den branschen. Att märka en bransch helt enkelt som "media" eller "grossistdistribution" fungerar inte för en meningsfull och lärorik branschanalys . Utan en specifik definition kan den slutliga analysen dåligt återspegla den miljö i vilken målföretaget verkar. För de som analyserar någon bransch, Whartons Nicolaj Siggelkow, i sin kurs Strategi och konkurrensfördelar , rekommenderar starkt, om inte kräver, exakt branschdefinition som ett första steg. I det här fallet var företag Z verksamt inom grossistdistribution och leveransbranschen för mediaprodukter som betjänade kommersiella konsumenter.

Enligt Porters konkurrensfördel skapar och upprätthåller överlägsen prestanda , kan branschens köparstyrka delas upp i två primära segment:förhandlingseffekt , måttet på hävstångseffekt köpare har i förhållande till målbranschens aktörer och priskänslighet , måttet på köparens känslighet för prisförändringar. Ju högre förhandlingseffekt och ju mer känslig en köpare är för en produkts pris, desto mer makt har köparen, vilket potentiellt kan resultera i lägre priser, högre churn rates och högre köparöverskott i hela branschen. Vi kommer att utforska dessa två hinkar mer i detalj nedan, med hjälp av Company Z som ett verkligt exempel.

Förhandlingshävstång

En majoritet av företag Zs industris produkter såldes i grossistledet till kommersiella konsumenter som sedan sålde dessa produkter i detaljhandeln. Som en tumregel har kommersiella konsumenter vanligtvis mer förhandlingseffekt än detaljhandelskonsumenter eftersom kommersiella konsumenter tenderar att köpa i större kvantiteter och med större förutsägbarhet, vilket var fallet med företag Z.

Detta illustrerade två viktiga faktorer som påverkade köparnas förhandlingseffekt i olika branscher—köparvolym och köpfrekvens . I grossistverksamheten för leverans och distribution krävs kapitalinvesteringar i förväg för att bygga distributionstillgångar och logistik, med underhållsutgifter som följer årligen. Trots företag Z:s industris lätta varor, urholkade det sjunkande priset på medieprodukter enhetsekonomin samtidigt som sjunkande volymer flisades bort på fasta kostnadsfördelar som uppnåtts av skalan. Eftersom högvolymkunder tillåter företag att fördela sina kostnader på fler enheter, och underutnyttjade fasta anläggningstillgångar kan visa sig kostsamma för branschaktörer, har konsumenter i vår bransch högre förhandlingseffekt jämfört med våra branschaktörer. Diagrammet nedan illustrerar nedgången i kostnader per enhet jämfört med högre kundvolymer inbäddade i en kostnadsmodell med hög operativ hävstångseffekt.

Den mest naturliga faktorn som intuitivt påverkar förhandlingseffekten är kostnaden för att byta – det vill säga kostnaden för köpare att byta mellan industrikonkurrenter. De flesta anser att byteskostnader är endimensionella, men "kostnader" i detta sammanhang måste definieras brett och kommer att inkludera faktorer som alla köpare skulle överväga under upphandlingen, inklusive men inte begränsat till finansiella kostnader, driftskostnader, anseendekostnader, kvalitetskostnader , installationskostnader och nya leverantörssökningskostnader, för att bara nämna några. Över hela den akademiska litteraturen är byteskostnader uppdelade i processuella, finansiella och relationella kostnader.

Hotellbranschen är ett bra exempel på en bransch med låga byteskostnader, som säljer tjänster som är lätt att jämföra (tänk hotels.com), har minimala sökkostnader och praktiskt taget inga inlåsningsmetoder utanför belöningsprogram som skapats för att tillverka byteskostnader. Samtidigt kommer telekommunikationsindustrin under det tidiga 2000-talet att tänka på som en industri som uppvisade betydande byteskostnader. I händelse av att en kund beslutar sig för att byta leverantör, skulle nämnda kund vara skyldig att säkerställa enhet/telekomleverantörs kompatibilitet, byta telefonnummer och lära sig ett nytt telefonabonnemang. Bara tanken på dessa konsekvenser är en kraftfull avskräckande effekt vid byte.

Utöver byteskostnader, köparinformation (med avseende på konkurrenskraftiga priser, produktspecifikationer, försäljningsprocess etc.), köparkoncentration i förhållande till företaget, hot om bakåtintegrering och ersättningsprodukter kommer också att påverka branschens spelares hävstångseffekt. I företag Z:s industris fall var medieprodukter lätta att förstå med allmänt tillgänglig information, och det fanns mängder av små köpare, men några få stora köpare representerade en meningsfull del av marknaden. Det fanns ett begränsat hot om bakåtintegrering eftersom kunderna skulle ha ansett att företag Z:s verksamhet inte var kärnverksamhet med begränsade möjligheter att uppnå synergier, och det fanns ett antal vägar från vilka återförsäljare kunde köpa dessa medieprodukter, såsom företag Z:s konkurrenter och onlinesäljare .

Priskänslighet

Den andra stora komponenten av köparmakt är priskänslighet:hur känsliga köpare är för ett givet pris. Det säger sig självt att köpare alltid föredrar att betala mindre för samma värde; Men det finns många faktorer som påverkar när en köpare är mer benägen att förhandla. Företag Z:s kunder – tänk butikslokaler som filmuthyrning och musikbutiker eller allmänna återförsäljare – verkade i en vikande miljö med intäkter från medieprodukter som föll långsamt år efter år. Som ett resultat, för att upprätthålla lönsamheten, skötte dessa konsumenter sina P&Ls hårt, blandade om verksamheten och förhandlade om priser för att sänka kostnaderna, vilket illustrerar vår första viktiga faktor för köparnas priskänslighet, köparvinster (eller brist på sådan).

Lika viktigt är varumärkesvärde, produktskillnader och incitament för beslutsfattare har stor betydelse för hur priskänsliga köpare är. Varumärkesvärde är ett brett ämne som måste utforskas i sin egen rätt, men för syftet med den här bloggen har varumärken i allmänhet högre betalningsvilja från konsumenter (tänk på hur betalningsviljan ökar efter att bara lägga till namnet Hermes eller Chanel till en handväska). Företag inom grossistförsäljning och distribution av media hade tyvärr inga starka varumärken eftersom deras tjänster över hela branschen var mestadels varuanpassade och svåra att särskilja (till skillnad från de produkter som industrin sålde, som hade ett enormt varumärkesvärde – värde som fångats av Company Z:s leverantörer som Disney eller Viacom).

Incitament spelar roll. Företag som servar kommersiella köpare bör tänka på att det vanligtvis är flera personer med olika mål som är involverade i att upphandla produkter och tjänster. Vanligtvis gäller att ju mer expansiv och omfattande en köparprocess är internt, ofta kännetecknad av konkurrerande incitament, desto mer utmanande blir det för säljare att förhandla med dem. Stora företag drar nytta av den här typen av avsiktliga friktionsfyllda beslutsstrukturer med avseende på att förhandla om nästan allt från lagerköp till företagsförvärv och tjänar därmed som ett bevis på vilken inverkan dessa försäljningscykler har på branschaktörer.

Company Z Industrys Buyer Power Cheat Sheet

Tabellen nedan sammanfattar de faktorer som bidrar till köparstyrka i de medieprodukters grossistdistribution och fulfilmentbranschen som betjänar kommersiella konsumenter. Sammantaget är köparstyrkan hög inom branschen.

Ändra köparens makt

Medan företag Z stod inför sin beskärda del av utmanande industridynamik, är industridynamiken generellt inte statisk; de är dynamiska . När branscher skiftar genom konjunkturcykeln, från tidig tillväxt till sen tillväxt till mognad och sedan minskar, växlar köparkraften, förutom andra industrikrafter, med dem. Även inom olika stadier av konjunkturcykeln kan affärsmodell och tekniska störningar förändra dynamiken väsentligt.

För att bekämpa minimerande differentiering började Company Z erbjuda kompletta lagerhanteringstjänster. Denna taktik gjorde inte bara det möjligt för företag Z att sälja sina produkter till konsumenter som annars inte skulle ha roat att sälja medieprodukter i sin återförsäljarplats på grund av bristande expertis, den här tjänsten bäddade också in företag Z i mindre kundverksamheter, övergångsprocesskontroll och helt Integrering av företag Z. Genom att ytterligare integrera med konsumenter, ökade företag Z effektivt byteskostnaderna, eftersom konsumenter skulle riskera driftstörningar för att byta till ointegrerade konkurrenter. Många konkurrenter började erbjuda en liknande tjänst, vilket minskade köpkraften i hela branschen.

Under de senaste åren har många startups tagit sig in på marknaden med prenumerationsbaserade intäktsmodeller. Istället för att traditionellt sälja produkter som engångsförsäljning, debiterar dessa företag konsumenterna månadsvis/kvartalsvis/årligen samtidigt som de tillhandahåller sina produkter synkront. Till exempel, Dollar Shave Club, en prenumerationsbaserad säljare av groomingprodukter, driver en prenumerationsbaserad intäktsmodell som skickar ut rakblad och andra groomingtillbehör till konsumenter varje månad. Jämfört med en traditionell tegel och murbruk närbutik, tog Dollar Shave Club (DSC) bort behovet av att ens tänka på shopping och erbjöd en personlig och konsekvent rakhyvelupplevelse. Bland de många störningar som DSC uppnådde, minskade deras intäktsmodell köparens makt jämfört med den traditionella rakningsmodellen eftersom konsumenterna vant sig vid bekvämligheten och den problemfria naturen hos deras produkt. DSC:s affärsmodell tvingade också andra leverantörer av rakhyvlar och rakblad att konkurrera på abonnemang över hela branschen, vilket förändrade inte bara köparens makt utan alla branschkrafter. (För övrigt är företag som erbjuder produkter eller tjänster som ständigt förbättras eller används regelbundet de bästa kandidaterna för denna typ av intäktsmodell för prenumerationer).

En berömd, mer traditionell affärsmodellutveckling som också förändrade industridynamiken var Hiltis övergång från engångstransaktioner till uthyrning. Hilti är en elverktygstillverkare som sålde högkvalitativa verktyg till byggbranschen. Konkurrenter började sälja billigare "tillräckligt bra" verktyg som tärde på Hiltis verksamhet. Som svar började Hilti hyra sina produkter och sälja "verktygsanvändning" för mindre. Hilti fick bättre kontroll över kundernas behov och gav kunderna tillgång till de nya verktygen när det passar deras kunder, vilket revolutionerade branschen och dess dynamik tillsammans med den.

Slutet

Att förstå köparens makt i förhållande till branschaktörer är en kritisk komponent i varje branschanalys, oavsett om du är en investerare, operatör, långivare, anställd eller entreprenör. En grundlig undersökning av de två drivkrafterna på hög nivå, förhandlingseffekt och priskänslighet, underlättar en mer detaljerad förståelse av köparens makt som i slutändan hjälper till att förklara långsiktig branschprestanda, tillväxtmöjligheter, egenskaper som skiljer vinnare från förlorare, förändringar i prissättning, incitament för produktdifferentiering, och "reglerna" som styr kundrelationer.

Eftersom köparkraft är dynamisk, ankommer det på företag att ha en stark känsla för sin egen branschs köpkraftsutveckling, särskilt när de överväger investeringar i nya produkter/anläggningstillgångar eller innovation i affärsmodell.