Som investerare ser jag många pitches – vissa bra, andra dåliga; några roliga, några sorgliga. Många tar en krampaktig vändning till det sämre någon gång under sin kortlivade resa. Oftare än inte händer detta runt "konkurrensen" eller "gå-till-marknadsstrategin". Varför gör så många grundare fel vid denna avgörande tidpunkt? En stor anledning har att göra med investerare som signalerar partiskhet, vilket gynnar inriktning på miljardmarknader.

Många investerare följer en flockmentalitet, till stor del styrd av branschinfluenser som driver etos med "homerun-investeringar", som – baserat på empiriska data – behövs för att returnera en fond. Eftersom endast ungefär en av tio investeringar uppnår en homerun-status, investerar investerare rationellt endast i affärer som kan uppnå sådan avkastning. Investerare använder också ofta icke-konfronterande argument för att avvisa affärer, eftersom "marknaden är för liten" är en favorit hos fans. Dessa feedback-loop-signaler driver grundare att hävda orealistiska marknadsmöjligheter, eftersom konventionell visdom dikterar marknadsmöjligheter som inte börjar med ett "B" avsevärt minskar deras odds att höja en framgångsrik omgång. Och de har i allmänhet rätt, men bara delvis.

Miljardmarknader är inte underservade

I sin bok Zero to One formulerar Peter Thiel indirekt den dolda sanningen för miljardmarknader samtidigt som han diskuterar konkurrens. Thiel hävdar att ett lukrativt monopol är mer benäget att bli föremål för granskning från tillsynsmyndigheter, så monopolister förringar sin position och "ljuger för att skydda sig själva." Det är så entreprenörer tenderar att göra fel. Först presenteras en marknadsmöjlighet på flera miljarder dollar. Grundarna fortsätter sedan med att hävda att deras widget – och bara deras widget – kan ta betydande marknadsandelar, men investerare köper den inte, tävlingen slutar och entreprenörerna går därifrån tomhänta. Och varför viker inte investerare efter för lockelsen? Eftersom de vet intuitivt vad Thiel uttryckligen säger:Miljardmarknader lockar till sig intensiv konkurrens med till synes oändliga resurser jämfört med de potentiella störarna (om du bara investerar i deras serie A!).

Amazon och eBay betjänar båda mångmiljardmarknader, men det var verkligen inte där de började. Amazon började till exempel med en nischmarknad – böcker – och flyttade gradvis till angränsande marknader, en process som har tagit nästan två decennier för Amazon att uppnå sin nuvarande status. På liknande sätt fokuserade eBay på nischmarknader från början – 1997 stod till exempel Beanie Babies för 10 % av alla listor – innan de gick vidare till andra kategorier av hobbyentusiaster och sedan så småningom till stora artiklar som bilar och industriutrustning.

Beachheads skapas på mindre marknader

Miljonmarknader är ointressanta för stora företag som konkurrerar på miljardmarknader – bytet är för litet och flyttar helt enkelt inte på nålen. För nystartade företag kan dock marknadsmöjligheter mätt i miljoner föda upp överflöd för grundarna om de utnyttjas effektivt. Om man avsätter möjligheten till en avsevärt förbättrad livsstil, erbjuder miljondollarmarknader en ytterligare fördel:en plattform för genomförande. Genom att fokusera på små marknader kan små företag driva inlärningscykler och få marknadserfarenhet utan att oroa sig för konkurrens. Ofta kallad "strandhuvudet", det är från den här plattformen som ett litet företag kan sätta in attacker på exklusiva marknader, inriktade på mer attraktiva segment. Observera att "upmarket" inte nödvändigtvis innebär ökade kostnader för företaget. Till exempel var Teslas initiala fokus på avancerade bilentusiaster som var villiga att stödja ett inköpspris på mer än $100 000, men det verkliga priset i bilindustrin ligger i volymer. Som sådan, trots lägre priser, hänvisar "upmarket" till storleken på den totala marknadsmöjligheten.

Vissa startups – ofta de vars grundare förstår dessa frågor kring marknader och konkurrens – presenterar ett övertygande argument för att attackera en strandhuvudmarknad. Men många faller snabbt ur spåret med sin go-to-market taktik. (Starta företag inkluderar avsiktligt inte en "gå-till-marknadstaktik"-bild, men när du skär till agnarna, oftare än inte, är det precis vad de är.) Historien går ofta ungefär så här (och det här är helt och hållet påhittad):

”Vi har skapat ett foder för simbassänger som eliminerar behovet av kemikalier. Vi riktar oss till husägare med bakgårdspooler som vårt första strandhuvud. Därifrån kommer vi att expandera till gemensamma pooler och slutligen till gymnasieskolor, universitet och atletiska komplex.”

Detta exempel är visserligen banalt, men mönstret är konsekvent. Gång på gång klär startups en rad taktiker som "strategi" och presenterar ett logiskt – och till synes rationellt – tillvägagångssätt för marknadsexpansion, oavsett om det är inriktat på applikationer som gradvis skalas i storlek eller marknader som gradvis skalas i värde. Inte bara är denna dåliga strategi, den indikerar en bristande förståelse för hur marknader faktiskt fungerar. Att gå från miljoner till miljarder kräver mycket mer noggrann planering.

Affärsplaner ignorerar ofta Hur man "korsar avgrunden"

Geoffrey Moore erbjuder en övertygande lösning på detta problem i sin klassiker:Crossing the Chasm . Moore segmenterar kunder baserat på sannolikheten att anta en ny teknik och tillhandahåller ett ramverk för att övervinna ett hemskt mönster som är gemensamt för många nystartade företag:snabb initial adoption följt av stagnation och – i slutändan – misslyckande. Det är inte ovanligt att en startup går ut på marknaden med en ny produkt eller tjänst och upplever vild tillväxt initialt. Detta, med Moores terminologi, drivs av Innovators and Early Adopters, som bara måste ha det den minut som "det" sjunker. Dessa kundsegment utgör dock en bråkdel av den totala marknaden. Det verkliga priset är att få den tidiga och sena majoriteten att adoptera. Men här ligger problemet:innovatörer och tidiga adoptörer använder ny teknik för att ligga i framkant av en trend och tenderar att inte ha en referensgrupp – ett kundsegment som de vill validera ett köp till. Den tidiga majoriteten har dock en referensgrupp:sig själv. Medlemmar av den tidiga majoriteten hänvisar till andra medlemmar av den tidiga majoriteten för att validera ett köpbeslut och försöker köpa från etablerade marknadsledare. Denna dynamik resulterar i avgrunden med samma namn – gapet mellan Early Adopters och Early Majority. Entreprenörer flyger över avgrunden när de kastar sig och kastar sig in i avgrunden när de försöker flyga.

Det finns gott om exempel på att framgångsrikt navigera med detta tillvägagångssätt för att gå till marknaden. Tesla, till exempel, fokuserade intensivt på marknaden för lyxbilar och särskiljde sig från konkurrenterna genom ett tilltalande, rent, elektriskt alternativ. Med tanke på prisnivån för lyxbilsindustrin (Roadster-baspriset var ~100 000 $ 2008) var den totala marknaden fortfarande ganska stor (~245 miljoner dollar, givet de 2 450 Roadsters som producerades). Men innan Tesla kom in på marknaden fanns det få – om några – elektriska alternativ; därför dominerade Tesla hela marknaden, som på den tiden inte var en miljardmarknad.

PayPal erbjuder ett exempel i andra änden av marknaden. I början av millenniet fokuserade företaget på eBay PowerSellers, användare som gjorde transaktioner tusentals gånger per år. Vid en tidpunkt då internethandel var i sin linda, representerade PayPals 25 % marknadsandel av PowerSellers långt ifrån en miljardmarknad – det kanske inte ens var en miljonmarknad – men företaget dominerade denna nisch, expanderade snabbt , och resten är historia.

Få rätt strategi för att gå till marknaden

Att framgångsrikt navigera från miljon- till miljardmarknader bygger på att utveckla en sund, rationell gå-till-marknadsstrategi. Att leverera en övertygande lösning för ett betydande otillfredsställt marknadsbehov driver snabb användning. Att göra det inom en socialt nätverksgrupp av kunder driver en snabb segmentexpansion, vilket bildar ett ledarskaps-"halo"-perspektiv, som blir ett svänghjul för att attackera större marknadssegment. Att ständigt iterera och förbättra lösningen möjliggör snabb marknadsexpansion.

Om du vill få pengar, ställ in miljoner, inte miljarder. Om du vill gå från miljoner till miljarder, hitta en röd tråd som driver organisk efterfrågan och ger den allt du har.