Tidigare i år bjöd min bank in mig att bli "medlem" på kreditkortet som jag hade använt i ett antal år. Jag blev fascinerad.
Tyvärr var det ett underväldigande förslag.
Fördelarna med medlemskap var i huvudsak vad jag för närvarande åtnjöt gratis (cashback och ingen FX-markering), men som nu inte erbjuds till en avgift på ~$10 i månaden. När man läser mellan PR måste banken ha underskridit låneuppskattningar och försökte nu täppa till vinsthålet med det nya modeordet för konsumenter:prenumerationen .
En gång en värld av godartade basvaror som mjölk eller nischhobbyer, genomsyrar prenumerationer nu alla typer av konsumentmarknader. Varumärken går mot att formalisera våra återkommande köptrender och öka andelen plånbok. Det är en kopia av den beprövade Software as a Service "SaaS"-spelboken som introducerades i början av 2000-talet.
För att återgå till fallet med mitt kreditkort, fick händelsen mig att undra om kapplöpningen om att prenumerera allt har gått för långt. Det verkar som att många prenumerationsföretag är missriktade försök att "syntetisera" återkommande intäkter och lojalitet inom antingen råvaru- eller nischprodukter för att blidka storögda investerare.
Marknaden för e-handel för prenumerationer omsatte 7,5 miljarder dollar 2018 och har vuxit med 60 % på årsbasis, enligt Fuel by McKinsey. Tänk på att digitala prenumerationer inte kommer att inkluderas här; Amazon Prime har 150 miljoner prenumeranter, vilket enbart skulle motsvara ~15 miljarder dollar i årliga intäkter.
Prenumeration på e-handel Försäljning $ miljarder
Samma analys klassificerar konsumentprenumerationsmodeller i tre jobb-att-göras-liknande kategorier:kurering (55 % av urvalet), påfyllning (32 %) och åtkomst (13%). Curation som är den mest populära formen av prenumeration är ett ironiskt motgift mot e-handelns krämpa:massöverflöd och värdet av att betala någon för att sålla igenom allt.
Prenumerationsintäkterna växer eftersom dess andel av våra plånböcker ökar, eftersom det är en snabbt växande totalmarknad. Den genomsnittliga konsumentens månatliga utgifter för prenumerationer har ökat med 141 % under två år (18,49 GBP 2016 till 44,55 GBP 2018), enligt Zuoras analys av plattformsleverantören för prenumerationshantering av brittiska konsumenter.
Prenumerationsfokuserade företag har en hög misslyckandefrekvens, med en given kohort som faller för nederlag, enligt My Subscription Addiction. Ledtrådar till varför kan utläsas från de 40 % av kunderna som så småningom avbryter prenumerationsplaner, med hälften av dem bara under de första sex månaderna. Den till synes homogena karaktären av att försöka sälja vardagliga saker på ett abonnemang som vi brukade bara gå till affärerna för – finansierat med höga marknadsföringskostnader och rabatter – drar paralleller med flash-försäljningsville från ett decennium sedan.
Den fina gränsen mellan framgång och misslyckande i den prenumerationsbaserade affärsmodellen verkar också slumpartad. Ta HelloFresh och Blue Apron, två till synes identiska måltidspaketföretag som båda blev börsnoterade 2017, var och en till en värdering på en nyans under 2 miljarder dollar. Sedan dess har Blått förkläde floppat; det är nu värt bara 47,4 miljoner dollar och är på randen av konkurs. Å andra sidan har HelloFresh i alla mån blomstrat.
Det kommer att finnas en läxa om bättre utförande att lära sig här, men det överordnade budskapet antyder att det handlar om hybris och skohorning. Det visar sig att måltidssatser trots allt inte var en särskilt revolutionerande form av konsumtion.
På globala e-handelsmarknader med molnbaserad drop shipping-verksamhet tillgänglig med en knapptryckning, kan idéer sättas igång extremt snabbt. En sådan lätthet gör att det också blir mycket svårt att försvara varumärken och idéer när konkurrenter till synes materialiserar sig i mångfaldiga takter. Detta kan vara särskilt nedslående och terminalt för pionjärer inom ett område, som agerar som trojanska hästar genom att bygga upp en hype för en ny marknad (genom hårda marknadsföringsdollar), innan en mängd nya aktörer anländer och tvingar ner priserna.
Företag som ser siffrorna för kundernas livstidsvärde krympa från kapplöpningen till commoditization kommer att tänka på kreativa sätt att ta itu med glidningen, med prenumerationsspel som ofta ses som en silverkula. Men till skillnad från rakbladet, eller spelkonsolens affärsmodeller från förr (sälj "basen" till självkostnadspris och tjäna marginal på "engångsartiklarna"), verkar dessa prenumerationsspel ofta inklädda och svagt kopplade till originalprodukten:
SaaS var en revolutionerande affärsmodell för prenumeration på företags- och B2B-programvarumarknader eftersom det skapade ömsesidig nytta mellan konsument och leverantör. För IT-inköpschefer togs hotet om utrangering bort och hårdvarukostnaderna lades ut på molnet. Säljaren själv skulle kunna få draghjälp snabbt med en självbetjäningsförsäljningsmodell befriad från de svåra försäljningscyklerna med traditionella säljplaner.
Kostnader för implementering av programvara omvandlades effektivt från stora förskottsbetalningar till eviga livräntor. Detta var mindre riskabelt och mer skalbart för företagskunder, och för utvecklaren, när de initiala kostnaderna för mjukvaruutveckling hade betalats tillbaka, gick de in på noll marginalkostnad, "svänghjul", med kraft och inflytande att prova nya saker. Titta på Salesforce, en av SaaS:s gudfäder, det är nu en 200 miljarder dollar med alla typer av aktiviteter som inte är relaterade till dess första initiala produkt, ett enkelt CRM-system.
Det är väl och bra på B2B-/företagsmarknader, men problemet jag ser med konsumentvaruföretag som vill gå in i affärsmodellen för SaaS-prenumeration är att:
Det lockande med prenumerationen för företag är målet att attrahera återkommande intäkter eftersom detta ökar till ett ökat totalt värde för kundens livslängd. En prenumeration blir ett mycket "direkt" sätt att formalisera lojalitet vid upprepade köp, eftersom det dagligen debiterar kundernas bankkonton varje månad.
Löftet om prenumerationen drivs av målet att attrahera klibbiga intäkter, vilket i fallet med SaaS-företag har gett dem historiska värderingsökningar på 2-3,5 gånger mer än motsvarande engångslicenser som prissätter konkurrenter. Adobe har till exempel under åren sedan det introducerade prenumerationsprissättningen i maj 2012 sett sin aktiekurs stiga med mer än 1 000 %, mycket mer än NASDAQ:s 200 % uppgång. För ännu mer sammanhang, under samma period, sjönk IBM – som har kämpat i molntiden – i värde med 25 %.
Med SaaS och digitala prenumerationer möjliggör återkommande intäkter ytterligare produktförbättringar, vilket ytterligare förstärker etablerade kundlojalitet. Utvecklare har liveåtkomst till användarbeteende och kan se vad som fungerar och inte. När något helt klart gläder konsumenterna blir det en självklarhet att allokera mer resurser (de återkommande intäkterna) för att förbättra det ytterligare. Kommer du ihåg hur Netflix skapade Bird Box baserat på användarnas tittarmönster?
För fysiska produktprenumerationer går de återkommande intäkterna oftare än inte till sådana värdeskapande aktiviteter:
Svaret är att de oftast inte gör det.
Många prenumerationsföretag faller i fällan att använda prenumerationen som ett handelsfinansieringsmedel – förhandstilldelning av intäkter för att spendera allt på marknadsföring till dyrare att skaffa nya kunder. Återkommande intäkter i sådana fall kommer bara att likställas med lojalitet om status quo förblir statiskt och apati råder.
Uppfattningen att du behöver prenumerationer för att lära dig mer om din kund kan återigen debuntas av andra marknaders historia. Ta bank, den ultimata branschen för att kräva klibbiga och återkommande funktioner (i det här fallet från insättningar). Medan konton med evig uppsägning är vanliga, sitter den stora majoriteten av insättningspengar antingen på tidsbegränsade konton eller jour på checkkonton. Dessa två ytterligheter är inte kontraktuella återkommande, men ändå kommer banker att modellera trender och stresstesta rollover-procenter (i huvudsak churn) i sina riskteam för att säkerställa att fortsatt solvens är säkerställd.
I generationer har konsumentvaruföretag klarat sig utan att kräva prenumerationsaffärsmodeller. FMCG-jättarna som lagerför hushållen belastade inte konsumenterna med klumpiga abonnemang. Istället bibehöll den dynamiska friktionen att "tjäna" det upprepade köpet förtroendet mellan varumärke och slutanvändare. Varumärken skulle räkna ihop månatliga beställningshistoriker för att härleda säsongstrender och använda kupong-/enkätkampanjer för att gå direkt till slutkonsumenter för att lära sig mer om feedback och vanor.
Tidigare medförde prenumerationen fysisk bekvämlighet:den lokala trasan levererad utan att behöva dyka upp i regnet, den färska mjölken utanför dörren innan du vaknar. Den digitala ekonomin har ökat insatserna för mervärdeselementet i ett abonnemang. För dessa två nostalgiska exempel – tidningen kan nu läsas digitalt, och e-handelsupptäckten gör det lättare att hitta en bättre lämpad mjölkleverantör.
Under 2020 ser jag dock följande faktorer som viktiga att överväga inom ramen för en prenumerationsaffärsmodell.
Om du tittar på några allmänt ansedda egenskaper hos vad prenumerationer tjänar, kan du dela upp dem i två psykografiska egenskaper:vad vi behöver (förnödenheter) och vad vi vill ha (lyx).
En bra prenumerationsaffärsmodell utmärker sig inom ett av dessa områden men har mer långsiktigt försvarbart om den kan hitta något i skärningspunkten mellan de två. När det gäller nödvändigheter, kommer det att säkerställa differentiering från ett rent råvaruerbjudande, och när det gäller lyx, utökar det marknaden utöver bara för en nisch "trevlig att ha"-tjänst.
Här är några exempel:
| Pris | Bekvämlighet | Curation | Kosmetiska lådor t.ex. Birchbox Kurering av skönhetsprodukter gör det möjligt för konsumenter att prova premiummärken till en lägre kostnad (på grund av den kollektiva skalan som kuratorn tillhandahåller), samtidigt som de bygger en intressant marknadsföringslek med leverantörer. | Strömmande video t.ex. Netflix I en tid av kabelklippning och ett oändligt urval av vad de ska titta på, är det en fördel att slå på en pålitlig tjänst och låta dem servera vad de tror att du vill ha. | Anpassning | Kontaktlinser för postorder t.ex. Waldo Kontaktlinser är en godartad produkt men en som måste anpassas efter en användares recept. Att köpa direkt från fabriken skär bort optikermellanhanden och ger därmed prisfördelar. | Hälsokonsultationer t.ex. Babylon Health Att erbjuda tillgång till ett fast pris till personliga medicinska konsultationer och rådgivning är en unik fördel som har stor skräddarsydd bekvämlighet för konsumenterna. |
|---|
Med SaaS förlitar kunden sig på att leverantören ständigt stöder programvara, annars kommer de att churna. Denna dynamik upprätthåller en sund relation mellan båda parter, med anpassade incitament.
Kan du säga att detsamma gäller för de flesta prenumerationsföretag som vänder sig till konsumenter? Det är definitivt svårare att tro att du kan ha kontinuerliga produktförbättringar och innovationscykler med godartade konsumentvaror.
Istället används oftare än inte ett abonnemang för att dra fördel av apati. Till skillnad från en SaaS-produkt där användningen är en fördel för leverantören eftersom den ger dem förstahandsfeedback om vad som är användbart och vad som inte är, ibland gynnas konsumentprenumerationsföretag mest när konsumenterna inte använder tjänsten. Att dra nytta av apati är inte en idealisk långsiktig affärsmodell.
Att ha en social påverkan på verksamheten kan bidra till att förmedla ett bättre förtroendeband. I Storbritannien finns det företag som erbjuder lådor med "vankiga" grönsaker som inte passar stormarknadernas önskade estetik för den perfekta moroten. Fler kunder gör det inte bara möjligt för verksamheten att nå fler bönder, utan fler kunder ger också företaget möjlighet att minska matsvinnet.
Anledningen till att allt-du-kan-äta-bufféer finns är för att de faktiskt tjänar pengar. De livnär sig på en irrationell girighet att konsumenten tror att de kommer att få mer nytta än de andra matgästerna genom att konsumera mer. Men med tiden kommer buffén fortfarande att gå med vinst.
Konsumentprenumerationer fungerar när det finns något inslag i denna buffémentalitet. Om en prenumeration på allt du kan äta ger nytta och tillfredsställelse för användaren, kommer deras evangelisering av tjänsten att locka fler matgäster.
Ta Spotify – en låt får i genomsnitt $0,0072 i royalties per spelning (baserat på genomsnittet av det tidigare avslöjade intervallet på $0,006 till $0,0084). Tjänsten kostar $9,99 per månad, vilket innebär att 1 388 låtar "ingår" i priset. För att lyssna på 1 388 fyra minuter långa låtar skulle en användare behöva lägga 92,5 timmar i månaden på tjänsten, eller drygt tre timmar per dag. Baserat på detta kan jag räcka upp handen och säga att Spotify tjänar pengar på mig, men jag tycker också att det är en värdefull tjänst, även om jag inte får min "maximala nytta" av det.
Jag tror att det är detta element som skiljer abonnemangsföretagen för handelsfinansiering från de som kommer att stå emot tidens tand. Den viktigaste anledningen till att konsumentproduktprenumerationer är så svåra att få rätt är att det är ganska svårt att få den där "all you can eat"-mentaliteten i ett analogt sammanhang. Några exempel på de som gör det:
Att bygga ett företag för att blidka investerare som du en dag hoppas attrahera är en farlig väg i den framväxande resan med affärsbyggande gamification. Att följa SaaS-spelplanen för att demonstrera återkommande intäktsstatistik var ett sätt att detta skedde. Nu, 2020, i efterdyningarna efter WeWorkian efter att jaga vinster över tillväxt-till vilken kostnad som helst hyperskalning, har ribban satts ännu högre för nystartade konsumentvaror.
Makromiljön för konsumenternas e-handel är extremt tuff. Närvaron av stora aggregatorer som Google, Facebook och Amazon fungerar som grindvakter till marknaden, tar ut sin reklamskatt och äger kundrelationer. Dessa förhållanden tvingar många konsumentvaruföretag till en kapplöpning mot botten när det gäller prissättning och differentiering.
Sådan aggregering kan göra att nödvändigheten av "pris" och "bekvämlighet" snabbt konvergerar till lätt replikerade varor. Vi ser att stora tekniska giganter nu utnyttjar bekvämligheten genom att bygga upp återkommande intäktspaket – rundles- prenumerationserbjudanden, vilket gör dem till en one-stop-shop för konsumenter att gå till. Tänk hur Apple gick från Apple Care till moln, nyheter, musik, tv och spel på bara ett par år. Alla dessa extra intäkter och uppmärksamhet ger dem ett svänghjul för att prova ännu mer djärva bedrifter, som att ta sig an Hollywood och Detroit samtidigt.
Därför förväntar jag mig att nästa våg av konsumentstartups kommer att fokusera på kurationen och anpassning aspekter av återkommande intäktsprodukter som är svårare att klona och är mer skräddarsydda av naturen. Prenumerationer lyckas när de hittar sätt att ge konsumenterna ett ökat värde över tiden. Någon smart kommer en dag att ta reda på hur man gör detta på ett skalbart sätt för konsumentprodukter.
Det är svårt för nya varumärken att hitta ekologiska kunder online. För det tror jag också att ett gammaldags, offline-element av hyperlokal marknadsföring kommer att bli de rigueur. Att hitta kunder i deras dagliga liv och sedan gå vidare för att betjäna dem online, utanför massmarknadens aggregatorekosystem, kan vara den mest lönsamma vägen framåt.