Varje gång ett värdepappersföretag överväger att sätta kapital i ett växande företag, även i de tidigaste finansieringsomgångarna, bör de insistera på en viss nivå av människors due diligence. Denna due diligence bör ledas av en pålitlig HR-chef eller rådgivare i deras nätverk.

Vi är vana vid att se människors due diligence stödja potentiella exit-scenarier, oavsett om det är en börsnotering eller förvärv. Vad som saknas är den due diligence-undersökning som bör ske inför varje finansieringsrunda, med ökad noggrannhet i senare finansiering. Baserat på mina 10+ års erfarenhet av att arbeta i högväxande företag, kommer verksamheten att dra på sig oönskade kostnader och avstannade tillväxt om de inte har investerat i människors due diligence efter serie B eller efter 75-personersgränsen. Detta är början på tonåringsstadiet av organisationstillväxt där komplexiteten i att leda ett större team kräver en ny nivå av sofistikering i personalverksamheten.

Som investerare satsar du på att ett företag når vissa tillväxtmål och milstolpar. Detta framtida affärsresultat är beroende av skickligheten och viljan hos ledarna och nyckelmedarbetarna i din investerade verksamhet. People due diligence kan säkerställa att dessa nyckelmedarbetare identifieras, aktivt hanteras och behållas under investeringsperioden.

Kostnaderna för att bedrövligt försumma verksamhetens människors sida

Att helt undvika människors due diligence kan leda till en situation som liknar en oljetanker som försöker begränsa sitt spill. Av personlig erfarenhet kan du lägga 6 – 12 månader på att städa upp denna röra som kunde ha undvikits genom due diligence tidigare utanför porten. Jag togs in i ett företag där jag tillbringade mina första månader på ett företag och reagerade på dagliga avgångar från uppdragskritiska teammedlemmar samtidigt som jag försökte fylla en mängd roller. Det här var ett företag som nyligen hade blivit börsnoterat men som tyvärr hade försummat folksidan av sin verksamhet tidigare. Hög omsättning och slanka team gjorde det utmanande för verksamheten att leverera vad de redan lovat sina kunder och även sätta nya kundkonton i fara. Utöver de enorma omsättningskostnaderna, var vi tvungna att justera ersättningspaket (inklusive bas, bonus, aktieoptionsplaner) som var bedrövligt under marknadsplatsen. Med en stark HR-ledning vid rodret tidigt kunde många av dessa problem ha undvikits. Det tog mer än ett år att vända på saker och ting och ännu mer att vinna tillbaka medarbetarnas förtroende.

Gå längre än ditt datarum!

De flesta artiklar om M&A due diligence fokuserar enbart på att granska den personrelevanta datamängden för att identifiera oegentligheter och röda flaggor. Dessa kan inkludera men är inte begränsade till:anställningskontrakt, policyer, disciplinära åtgärder, klagomål, domstolsanspråk, tjänstledighet och mer.

Även om detta är en bra början för att undvika kostnader och risker senare, räcker det inte långt. People due diligence bör fokusera på att maximera nyckelpersoners individuella kapacitet under investeringsperiodens varaktighet. Ett företags framtida resultat är beroende av det nuvarande engagemanget/behållningen av viktiga mänskliga tillgångar. Med andra ord, ditt mål är att maximera livstidsvärdet för nyckelmedarbetare både när det gäller produktion och anställning.

För att göra detta måste du se över hur individuella medarbetares kompetens, motivation och prestation kommer att upprätthållas under investeringsperioden. Dessutom måste anställdas inställning till de förestående finansieringsrundorna (eller särskilt i ett exit-scenario) hållas i centrum.

En studie gjord med 96 organisationer som gick igenom förvärv mellan 1980 – 84 pekar på det signifikanta sambandet mellan prestationer efter förvärvet och bevarande av personal, särskilt på ledningsnivå.

Nyligen läste jag Craig Walkers artikel om vad han lärde sig om att hålla ihop ett lag efter ett förvärv (Craig Walker var VD för tre nystartade företag, varav två förvärvades av Yahoo och Google ). Vad han delar är behovet av att förstå vilken typ av människor du har på plats, särskilt att de har den skicklighet och vilja du behöver för att driva framtida prestationer.

I likhet med ett förvärv syftar en ny investeringsrunda till att upprätthålla kontinuitet i verksamheten för att inse fördelarna med ett nytt kapitaltillskott. För att skörda frukterna krävs individuella förmågor hos nyckelpersoner för att driva mot det önskade framtida tillståndet. Hur kan du göra detta utan att förstå denna förmåga och utveckla en strategi för att behålla dessa mänskliga tillgångar i framtiden?

Bästa praxis är att införa en retentionsplan för alla toppmedarbetare som inkluderar kortsiktiga tillväxtmöjligheter, ekonomisk ersättning och en karriärplan som är i linje med din organisations vision. Ett företagsomfattande successionsprogram med beredskapsplaner är också försiktigt.

Startpunkt – checklista för due diligence

Så var börjar man i sin mänskliga due diligence om man närmar sig en ny finansieringsrunda? Y Combinator delar en checklista för due diligence som refererar till en grundläggande personrelevant datamängd. Naturligtvis måste du komma bortom detta genom att granska personrelaterad data med hjälp av tre linser – den enskilde anställde, riktade medarbetargrupper (c-suite, ledning, verksamhetskritiska medarbetare, etc.) och anställda som ett aggregat. Nyckelfrågor som bör besvaras är bland annat

1) Utnyttar du en individs/målgrupps kompetens, kunskap, tid, motivation för att uppnå dina tillväxtmål? (affärsresultat – resultat)

2) Aktiverar och uppmuntrar du dem att maximera sin prestation? (affärsresultat – resultat)

3) Överensstämmer nyckelpersonens karriärbana och utvecklingsplan med företagens framtida mål och vision? (affärsresultat – retention)

4) Har du en retentions- och successionsplan som uppmuntrar nyckelpersoner att stanna de kommande 2 – 3 åren? (affärsresultat – retention

Aggregerade personrelaterade mätvärden inkluderar indikatorer som är knutna till produktion (intäkt per anställd, anställds diskretionära insatser, etc.) och retention (omsättning, genomsnittlig anställning, anställdas nuvarande/framtida engagemang, etc.).

Sammanfattning!

Investerare bör göra mänsklig due diligence som en standard del av sin övergripande granskning av eventuella möjligheter. Varje steg i verksamheten kräver en högre nivå av mänsklig due diligence för att säkerställa att du minskar framtida kostnader och driver dina önskade affärsresultat. Om du räknar med framtida individ-, chefs- eller teamkapacitet för att driva framtida affärsresultat, anta inte att detta kommer att hända utan en retentionsstrategi. En erfaren HR-proffs är en nyckelpartner på denna resa.

Den här artikeln är ett bidrag från Daneal Charney, Executive in Residence @ MaRSDD, Top 25 Human Resource Winner och Certified Leadership Coach