Detta är det första i en serie om effekterna av covid-19 på den schweiziska banksektorn. Vi kommer att publicera våra perspektiv på dess viktigaste konsekvenser och potentiella lösningar som banker bör överväga.

Introduktion

Covid-19 sätter stora påfrestningar på den statliga infrastrukturen, företag och individer, och trots de otroliga ansträngningarna från vårdpersonal har det förekommit mycket tragiskt lidande och förluster av liv.

Under de senaste veckorna har banker beslutat att gå över till ett (halv)låst sätt att arbeta för att skydda sina anställda och samhället i stort, trots att detta inte har mandat från regeringen. Många uppnådde affärskontinuitet genom att arbeta med en stor del av de anställda som arbetade från sina hem. Det här svaret är kortsiktigt och inte utformat för att hålla:verksamhet som vanligt (BAU) har försämrats, strategiska initiativ har störts och riskerna intensifierats.

I skrivande stund har vissa länder redan börjat lätta på sina låsningsbegränsningar och Schweiz planerar att börja göra det från den 27 april och framåt. Som kommunicerades den 16 april som en del av strategin för avstängning, kommer restriktionerna att gradvis lättas upp i tre steg:den 27 april, 11 maj och den 8 juni. I detta skede förväntar sig förbundsrådet att organisationer fortsätter att gynna hemmakontor där det är möjligt och de kommer att besluta om ytterligare lättnader av låsningsåtgärder i juni om situationen tillåter.

Vi tror att övergångsperioden, som vi kallar "ÅTERHÄMTNING"-fasen, sannolikt kommer att pågå i 12 till 18 månader. Det innebär att bankerna måste förbereda sig för att verka med färre anställda i sina lokaler och att betjäna kunder som kanske inte längre vill besöka dem personligen.

Varför flytta tillbaka till kontoret överhuvudtaget?

När uppmjukningen av restriktionerna börjar kommer vissa individer att föredra, eller måste, fortsätta att arbeta hemifrån. Aktuell erfarenhet visar att distansarbete inte nödvändigtvis minskar produktiviteten – vilket kommer att förbättras ytterligare när barnen återvänder till skolan den 11 maj.

Även om vi förväntar oss att distansarbete kommer att ligga kvar på högre nivåer än före krisen, finns det goda skäl att pressa oss tillbaka till kontoret. Dessa  inkluderar:

• regleringskrav :till exempel övervakning av handelsverksamhet och begränsningar av gränsöverskridande verksamhet;
• säkerhetsproblem associerad med fjärråtkomst till känsliga uppgifter;
• effektivitet , där utbyten ansikte mot ansikte är avgörande;
• tillgång till faciliteter som anställda kanske inte har hemma.

Banker bör utveckla en progressiv "tillbaka till kontoret" planerar att skydda hälsan för sina anställda och samhället i stort. Deras arrangemang bör hjälpa till att minska trafikstockningarna på offentliga platser, eftersom banker representerar en stor del av arbetsstyrkan i stora städer.

Hur man gör en framgångsrik "tillbaka till kontoret"-plan

Vi anser att planen bör försäkra personalen om deras säkerhet och bidra till att skydda samhället i stort, samtidigt som det möjliggör effektiv drift och förändring av bankverksamheten. Åtgärder bör möjliggöra (okänd) utveckling av viruset och svar från myndigheter, kunder och anställda.

För att förbereda oss för detta har vi identifierat fem prioriteringar:

1. Skapa säkra och stabila arbetsförhållanden för den personal som behövs på plats:dessa kan inkludera:

• Möjliggör social distansering, t.ex. genom att minska antalet anställda på plats, se över planlösningar och policyer, och häpnadsväckande lunchpauser i kaféer;
• Minska föroreningsrisker, t.ex. genom att tillhandahålla skyddsutrustning (gel, masker), implementera desinfektionsprotokoll, undvika sociala och affärssammankomster;
• Stödja personalresor ”lågtrafik”, t.ex. genom att införa flexibla arbetsscheman;
• Underlätta detekteringsåtgärder, t.ex. med hjälp av covid-19-detektering och serologiska tester.

2. Identifiera de anställda som bäst kan återvända till kontoret , med hänsyn till deras hälsotillstånd. Detta kommer att bestämmas av faktorer som epidemiologisk status, åldersgrupp och boendearrangemang. Osäkerheten kvarstår kring tillförlitligheten av tester för covid-19 och olika åtgärder kommer att behövas för de olika kategorierna av anställda, baserat på deras immunitet eller symtom.
   
   
3. Se över BAU-aktiviteter och strategiska initiativ för kritik, samt hur utförande kan påverkas om personal arbetar hemifrån. driftsmodellen för BAU-verksamheten samt strategiska initiativ kan behöva anpassas för att möjliggöra nya sätt att arbeta inom en progressiv övergång till "tillbaka till kontoret". Bankerna måste också överväga hur de ska utveckla sin verksamhet där resor fortfarande är förbjudna eller begränsade, och hur de ska hantera avsevärt ökade sjukfrånvaro.
   
   
4. Utvärdera de juridiska konsekvenserna av planerade åtgärder, till exempel:

• Avvägningen av arbetsgivarens omsorgsplikt mot personal med individuell valfrihet, religiös övertygelse, t.ex. med hänsyn till vaccinationer och andra medicinska skäl
• Behovet av att säkerställa att anställda kan ge sitt fria och informerade samtycke till föreslagna åtgärder (vilket kan vara svårt under ett upplevt hot om personalminskningar).
  
  

5. Övervaka externa faktorer och anpassa planen därefter. Till exempel:

• Regeringsbeslut som, även om de inte är bindande, kommer att ha en indirekt effekt på banksektorn;
• Beslut av andra banker och jämförbara organisationer som kan skapa de facto minimistandarder;
• Beslut inom den bredare ekonomin som påverkar allmänhetens uppfattning om de åtgärder som genomförs av enskilda företag;
• En föränderlig förståelse av covid-19, t.ex. effektiviteten och tillgängligheten av behandling och metoder för att förebygga kontaminering, sekundära infektionsrisker (inom Schweiz och utomlands), vaccintillgänglighet, infektionens svårighetsgrad per åldersgrupp, samhällelig strategi.

Slutsats

Oöverträffade tider kräver åtgärder utan motstycke, och dessa har vidtagits i Schweiz och även globalt. De omfattande taktiska åtgärder som vidtagits av schweiziska banker har möjliggjort en framgångsrik fortsättning av verksamheten , men är det osannolikt att de är hållbara på medellång sikt.

Eftersom regeringen vidtar progressiva åtgärder för att släppa nedlåsningsrestriktionerna, måste bankerna själva bestämma när och hur de ska anpassa sin verksamhet. Prioriteten bör vara att definiera en hållbar anpassningsbar modell för en förlängd RECOVER-fas , förmodligen pågå i många månader.

Även om vi har beskrivit nyckelelementen att överväga, måste varje institution planera för sina specifika omständigheter. Ett antal utmaningar måste mötas:

• De många variablerna och osäkerheterna, både externa (medicinska, politiska, sociala, juridiska, ekonomiska) och interna (anställdas välbefinnande, betjäning av kunder, ekonomisk påverkan på organisationen);
• Den inneboende flexibiliteten som krävs för att möjliggöra anpassning som svar på ny information;
• Breden av inverkan över funktioner, företag eller geografier.

Som ett professionellt tjänsteföretag står Deloitte inför utmaningar liknande dem i bankbranschen. Vi går igenom vår egen process för att definiera den modell som är bäst lämpad för att navigera i RECOVER-fasen. Genom att göra det har vi fördelen av vårt globala fotavtryck för att utnyttja svar i andra länder (särskilt Kina och Italien) och vi har inrättat flera arbetsgrupper för att förbli smidiga när ny information blir tillgänglig. Vi utnyttjar också våra starka digitala kapaciteter och partnerskap, såväl som vår omfattande scenarieplaneringskapacitet för att – så mycket som möjligt – behålla rationellt och strategiskt beslutsfattande under dessa tider av känslomässig nöd.

Vi hoppas att detta korta dokument kommer att hjälpa dig att ta de lämpligaste stegen för att utveckla en lämplig interimsmodell. Om du har några frågor delar vi naturligtvis gärna med dig av våra erfarenheter vidare.