• Identifiera dina behov. Identifiera vad företaget behöver uppnå med en advisory board. Ju mer specifikt, desto bättre – ett mätbart strategiskt resultat är idealiskt. Ta reda på hur dessa mål är kopplade till uppdrag, vision, strategi och milstolpar.
• Utkast till arbetsbeskrivningar. Företaget behöver utarbeta skriftliga profiler för idealiska kandidater. När profilerna är skrivna kan en arbetsbeskrivning för advisory board utarbetas för att rekrytera och informera kandidater om roller och förväntningar. Blivande styrelseledamöter bör inte ha en redan existerande relation med företaget eller dess ledningsgrupp.
• Källa och rekrytera. Tveka inte att göra kall uppsökande med kandidater som inte är bekanta med företaget. Och oroa dig inte för att vänta på rätt ögonblick. Först efter att ha engagerat sig med flera kandidater bör ett beslut fattas. Se till att tacka de kandidater som inte valdes ut och låt dem veta att du vill hålla kontakten.
• Slutför avtalsenligt. När kandidater går med på att gå med som rådgivare är det viktigt att de skriver under en arbetsbeskrivning eller ett samförståndsavtal. Även om rådgivande nämnder kan vara ganska informella, använd formella dokument för att sätta tonen och visa styrelsens allvar.
• Ställ in nyckeltal för resultat. Det är viktigt att arbeta mot milstolpar, mäta resultat mot KPI:er och byta ut medlemmar när de inte längre passar. Var inte blyg för att utföra utvärderingar – bra rådgivare vill ha mål och hållas ansvariga.

Introduktion

Advisory boards är utan tvekan kontroversiella. Medan många artiklar lovsjunger (se här och här), fördömer andra dem som bara huvudskott i pitchdeck. Sanningen är att rådgivande styrelser vanligtvis inte är det silverkulor. Ändå kan de vara kraftfulla verktyg och ge stark avkastning på investeringen (ROI). De måste dock användas på rätt sätt med en analys av kostnaden mot belöningen av att uppnå strategiska mål. Annars kan de vara ett stort slöseri med tid och resurser.

Som före detta medicinteknikanalytiker och investeringsbanker har jag sett många hälsovårdsföretag använda vetenskapliga rådgivande styrelser för att förstå sina kunder, ofta läkare. Sedan dess har jag sett en breddad användning av rådgivare, särskilt av företag i tidiga skeden med akuta behov som de annars inte har råd med. Efter att personligen ha suttit i tre rådgivande styrelser, organiserat rådgivande styrelser för två av mina företag och hjälpt flera företag att etablera dem, har jag sett på egen hand både hur rådgivande styrelser kan uppnå betydande ROI och var olyckliga misstag har inträffat. Den här artikeln innehåller en översikt över rådgivande styrelser, deras ekonomi, när de kan och bör användas, och en steg-för-steg-guide för att bygga en.

Översikt över rådgivande nämnd

Vad är en Advisory Board?

Som enklast är de rådgivande nämnderna grupper av ämnesexperter. En advisory boards roll är att ge ett företags ledningsgrupp vägledning om företagets vision, innovation, riskhantering och lönsamhet. Även om de ger ledningen råd, har de inte behörighet att rösta i företagsfrågor.

En kanadensisk studie från 2014 av Business Development Bank of Canada (BDC) tillfrågade över 1 000 små och medelstora företag (SMF) för att avslöja att endast 6 % av små och medelstora företag har tillgång till en rådgivande styrelse, men 80 % angav att de hade satt upp en advisory board igen. BDC genomförde också en tioårig studie från 2001 till 2011 och fann att den årliga försäljningen för företag med rådgivande styrelser (307 observationer) var 24 % högre än för kontrollgruppen (300 observationer). Produktiviteten var också 18 % högre för dem med rådgivande styrelser. BDC uppmuntrar nu sina 49 000 kunder att använda rådgivande styrelser, och cirka 10 % av deras kunder använder dem.

Enligt en artikel i Wall Street Journal har 50 av Fortune 500, inklusive General Electric, American Express och Target, inrättat digitala rådgivande styrelser, vanligtvis bestående av sex experter under 50 år. Dessa grupper coachar ledningen i allt från nya marknadsföringsverktyg för nya digitala trender. Sedan 2011 har GE:s digitala rådgivande grupp träffats kvartalsvis och roterat medlemmar årligen och lockat experter från områden som spel och datavisualisering. Utifrån dessa möten var GE Sound Pack, en populär app som hjälper elektroniska musiker att producera låtar, när en då-26-årig rådgivande styrelsemedlem föreslog det. GE:s digitala rådgivande styrelse visade sig också vara värdefull på 45-årsdagen av månlandningen, när den hjälpte GE att främja sin roll i evenemanget, som hade varit att producera kiselgummi i astronauternas månstövlar. Med vägledning från styrelsen producerade GE "moon boot"-sneakers, som kostade $200 per pop och sålde slut inom några minuter.

Källa:General Electric

Advisory Board vs. Board of Directors

Advisory boards och boards of directors (BOD) blandas ofta ihop med varandra. Den avgörande skillnaden ligger i förtroendeplikt, det juridiska ansvaret att agera i intressenternas bästa genom en konstruktion av specifika skyldigheter. Även om BOD har ansvaret att påverka bolagsstyrningen, har inte rådgivande styrelser det. Förtroendeuppdrag är lätta på krav för att ge strategiska insikter kring affärstillväxt. Utan denna börda av juridiskt ansvar är högprofilerade individer vanligtvis mer villiga att acceptera rollen som en rådgivande styrelseledamot över ett styrelseuppdrag.

En annan viktig skillnad är livscykeln:medan en BOD existerar i evighet, är en rådgivande styrelse episodisk. Advisory boards kan vara löpande, men de har vanligtvis en definierad livslängd. Enligt Owen Jonathan, en verkställande styrelseledamot på PwC UK, som har en rådgivande styrelse, "frasen "styrelse" är något missvisande. De antar inte en nivå av formalitet som en styrelse skulle... Styrelsen och den rådgivande nämnden sitter som separata men parallella organ.”

Economics of a Advisory Board

Ersättning till Advisory Board-medlemmar

En av de hårdaste debatterna kring advisory boards handlar om ersättning. Medan professionella rådgivare föreslår stipendier i tusentals per möte och/eller anständigt eget kapital, insisterar entreprenörer och pensionärer som vill "betala det framåt" ofta att en kopp kaffe är tillräckligt. Som det mesta i livet ligger sanningen någonstans i mitten.

Jag anser att företaget alltid bör tillhandahålla något — Oavsett om det handlar om att betala för måltider, resor, ett honorarium eller till och med erbjuda eget kapital vid något tillfälle. Jag uppmuntrar nystartade företag att betala $100 till $500 per möte, stå värd för en måltid och täcka eventuella oförutsedda kostnader. I stora företag är den årliga ersättningen till rådgivande styrelseledamöter normalt mellan en tredjedel och hälften av vad som betalas ut till ordinarie styrelseledamöter.

En global undersökning gjord av Advisory Board Architects (ABA) fann att 15 % av privata företags styrelser inte betalade någon ersättning, 25 % betalade endast kontanter, 43 % endast betalade eget kapital och 17 % betalade kontanter och eget kapital. Även om undersökningen inkluderar data från både förtroenderåd och icke-förtroenderåd, indikerade VD:n för ABA att de flesta svarande var från rådgivande styrelser och att ersättningsfördelningen är i linje med vad de har sett för rådgivande styrelser. Intressant nog har deras undersökningar visat att styrelser bara betalar eget kapital har den lägsta effekten. Detta är kontraintuitivt med den utbredda uppfattningen att aktieägande ger den starkaste anpassningen till att uppnå viktiga företagsmål. Undersökningen visade också att styrelserna med störst genomslag fick betalt kontant och eget kapital.

Intressant nog, i BDC-undersökningen av enbart rådgivande styrelser, var hela 57% av rådgivande styrelsemedlemmar okompenserade. När jag intervjuade Pierre Cléroux, forskningschef och chefsekonom på BDC, noterade han att de flesta rådgivare i Kanada helt enkelt vill hjälpa småföretagare att lyckas och inte ser det som en väg för personlig berikning. Vi diskuterade också den slående skillnaden mellan amerikanska och kanadensiska startups i deras vilja att tillhandahålla eget kapital till rådgivare. Cléroux sa:"Vi har upptäckt att det är mycket impopulärt bland kanadensiska entreprenörer att dela med sig av aktier. De sparar det för finansiering och vill kontrollera verksamheten.” Kanadensiska grundare reserverar vanligtvis eget kapital för BOD.

En annan kostnadsövervägande är styrelsens storlek. Även om det inte finns några bestämda storlekskrav, drog en studie från University of Pennsylvania slutsatsen att samarbetet avbryts efter sex personer. I linje med denna forskning fann BDC-studien att de rådgivande nämnderna hade en genomsnittlig storlek på fem.

Ett snabbt ord om eget kapital

Saker blir mer komplicerade när det gäller att erbjuda eget kapital, något som diskuteras flitigt. För ett etablerat företag är eget kapital lite meningsfullt eftersom de kan betala kontant. En startup kan dock frestas att erbjuda några procentenheter i utbyte mot tillgång till stora namnrådgivare. Grundare bör trampa lätt här. Det kan vara en röd flagga om en rådgivare insisterar på ett stort stipendium eller en anständig del av eget kapital omedelbart. Aktieincitament kan vara mycket dyra och kan reflektera dåligt på grundarens bedömning om rådgivaren så småningom skulle ge lite eller inget värde. I situationer som involverar rättvisa, rekommenderar jag att rådgivarerelationer börjar i en smekmånadsfas, med eget kapital tillgängligt först efter att rådgivaren har tillhandahållit påtagligt värde och förtjänat specifika milstolpar.

En gång skrev en teknikgrundare hastigt ett e-postmeddelande till en potentiell rådgivare och erbjöd vad som verkade vara 20 % eget kapital. Med tanke på dessa förment generösa villkor gick rådgivaren snabbt med på det. Det uppstod dock problem när det var dags att formalisera affären. Grundaren erbjöd faktiskt 20 % av optionspoolen (20 % av en 10 % optionspool skulle motsvara 2 % av det totala antalet aktier). Samtidigt förväntade sig rådgivaren 20 % av hela företaget! Lyckligtvis underlättade jag en lösning genom att visa att 20 % av bolaget låg långt över referensvillkoren och att ett erbjudande av detta belopp skulle påverka bolagets förmåga att skaffa kapital negativt.

Ramverk för avkastning på investeringen (”ROI”)

Det är värt att notera att en rådgivande styrelse inte nödvändigtvis är den mest effektiva (kostnadsmässiga och andra) metoden för att få råd. Alternativt kan nuvarande anställda, nyanställningar eller tredjepartstjänster potentiellt få jobbet gjort bättre och snabbare. Därför bör rådgivande styrelseledamöter ha en x-faktor, såsom ett exceptionellt värdefullt nätverk eller erfarenhet.

Även om det finns anekdotiska bevis på ROI för rådgivande styrelser (som indikerar avkastning på över 100 miljoner dollar för stora företag till högre utvärderingar för startups), är det svårt att fastställa representativ statistik. Däremot kan vi låna från ROI-ramverk som används av företag som överväger kundrådgivning för att engagera sig med nuvarande och potentiella kunder. Som sådan bör analys av ROI för rådgivande styrelser behandlas som att analysera alla andra projekt inom corporate finance. Du måste överväga kostnaden, potentiella avkastningsscenarier och viktningen av risk/avkastning jämfört med andra investeringsmöjligheter.

Här är ett enkelt exempel på ett exempel på ett företag och dess ROI:

Låt oss anta att ett ungt teknikföretag håller på att sammansätta en styrelse på fem personer för att hjälpa deras nya produktlansering, planerad om 18 månader. Den nya produkten har tagit 5 ​​miljoner dollar att utveckla och den årliga intäktsmöjligheten är i nio siffror. Från advisory board hoppas företaget få:1) tre nya distributionsledningar från advisory board, 2) kopplingar till influencers i utrymmet, inklusive sociala medier influencers eller helt enkelt de som är kända i branschen, och 3) positiv PR kring advisory board för att driva webbplatsbesök och engagemang i sociala medier. Styrelsen är inställd på att sammanträda fem gånger under de kommande 18 månaderna.

I det här exemplet skulle företaget ge en betydande ROI om styrelsen lever upp till sina förväntningar. Produktlanseringen har redan varit en investering på 5 miljoner dollar, och den rådgivande nämnden kan betraktas som en försäkring. Kostnaderna är fasta och kontrolleras av företaget, medan uppsidan kan vara exponentiell. Ändå är det enda som garanteras kostnader, så det är viktigt att väga sannolikheten för resultatet. Om företaget anställer personer för den nya produktlinjen och är osäker på hur man ska engagera distributionskanaler, kan en rådgivande styrelse visa sig vara värdefull på sätt som inte förstods från början. Dessa kan inkludera introduktioner till högkvalificerade potentiella medarbetare, insikter om strategi för att gå till marknaden och rekommendationer för prissättning och skalbarhet.

Tecken på att du behöver en rådgivande styrelse

Tidpunkten för att sammansätta en rådgivande styrelse är beroende av företagets behov och kapacitet. Följande inkluderar situationer där ett företag kan dra nytta av en rådgivande styrelse:

• Det finns ett specifikt mål och interna resurser är inte utrustade för att genomföra det. Ett företag med specifika behov som att göra ett förvärv, sälja företaget, gå in på en ny marknad eller anskaffa kapital kan dra nytta av en rådgivande styrelse. Enligt Bob Arciniaga, grundare av Advisory Board Architects, är rådgivande styrelser som arbetar med ett strategiskt resultat de mest framgångsrika. Transformationshändelser är utmanande för ledarteam eftersom de lägger till stress och riskerar att distrahera ledningen från kärnansvaret. En advisory board kan hjälpa till. Till exempel, om ett företag som söker kapital samlar en styrelse för att slutföra finansieringsrunda, skulle rådgivarna få i uppdrag att identifiera kapitalkällor och vägleda ledningen genom insamlingsprocessen. Projektet skulle vara mätbart och specifikt.
• Företaget skulle gynnas av positiv association. Rådgivare har vanligtvis imponerande meriter som företag vill ansluta sig till. Möjligheten för ett företag att visa upp sina rådgivare kan visa att det omger sig med viktiga opinionsledare och att dessa ledare är investerade i sin framgång.
• Ledarteamet har kompetensbrister. Om företaget inte kan motivera att anställa heltidsanställda kan advisory boards ge perspektiv som det inte får internt. Detta kan vara en medlem som ger feedback om inkludering och gemenskapsrelationer. Eller så kan det vara en rådgivare med kunskap om nya trender som tangerar företagets kärnverksamhet. Till exempel kan ett företag med förankrade produkter dra nytta av att lära sig om tusenåriga konsumenttrender. Advisory boards är ett elegant sätt för ledningsgrupper att lära av individer som skiljer sig från dem. De vanligaste behoven finns inom redovisning eller ekonomi (se nedan).

• Företaget har hamnat på platå eller är i ett hjulspår. Om ett företag känner sig för förankrat i en given uppsättning processer och produkterbjudanden, kan det dra nytta av en rådgivande styrelses färska insikter. Detta är särskilt betydelsefullt för företag som har hyperpolitiska och förankrade kulturer eftersom en rådgivande styrelse kan ge en säker miljö för nya idéer att tränga igenom.

Hur man bygger och använder en effektiv rådgivande styrelse

Efter att ha utfört ROI-analysen och bestämt dig för att gå vidare, använd dessa steg för att få igång processen.

Steg 1:Identifiera dina behov

Det första steget i planen behöver identifiera vad företaget behöver uppnå med en advisory board. Ju mer specifikt, desto bättre – ett mätbart strategiskt resultat är idealiskt. Ta reda på hur dessa mål är kopplade till uppdrag, vision, strategi och milstolpar. Du måste också avgöra om tiden och kostnaden för att organisera en rådgivande styrelse kan ge en betydande positiv avkastning på investeringen.

Steg 2:Utkast till jobbbeskrivningar

Därefter måste företaget utarbeta skriftliga profiler för idealiska kandidater. Det är viktigt att var och en av profilerna är unika, med höga kvalifikationer. En väl fungerande rådgivande styrelse kommer att ha en mångsidig uppsättning synpunkter där rådgivarna kan lära av varandra. När profilerna är skrivna kan en arbetsbeskrivning för advisory board utarbetas för att rekrytera och informera kandidater om roller och förväntningar. Detta steg är viktigt eftersom det lägger grunden för att hitta vem som behövs kontra att redan känna en kvalificerad kandidat och omvända en profil för att passa deras bakgrund.

Steg 3:Källa och rekrytera

Med dessa dokument förberedda är det dags att identifiera kandidater för att fylla rollerna. Som tidigare nämnts bör presumtiva styrelseledamöter inte ha en redan existerande relation med företaget eller dess ledningsgrupp – dessa personer är i grunden redan informella rådgivare! Tveka därför inte att göra en kall uppsökande kontakt med kandidater som inte är bekanta med företaget. Enligt min erfarenhet är det vanligtvis en hög svarsfrekvens. Och oroa dig inte för att söka introduktioner eller vänta på rätt ögonblick. Som alla bra säljprocesser är det dags nu. Använd din kandidatprofil och arbetsbeskrivning för att nå ut till kandidater och starta en dialog.

Först efter att ha engagerat sig med flera kandidater bör ett beslut fattas. För det första tillåter det företaget att ta till sig viss kunskap under rekryteringsprocessen. För det andra säkerställer det rätt passform personlighetsmässigt. Se till att tacka de andra kandidaterna som inte valdes ut och låt dem veta att du vill hålla kontakten. Dessa spirande relationer kan visa sig vara värdefulla en dag.

Steg 4:Slutför kontraktuellt

När kandidater går med på att gå med som rådgivare är det viktigt att de skriver under en arbetsbeskrivning eller ett samförståndsavtal. Även om rådgivande nämnder kan vara informella, är det viktigt att använda formella dokument för att sätta tonen och visa styrelsens allvar. Avtalet kan vara ett enkelt dokument på en sida som beskriver ersättning och en uppsättning förväntningar kring tidsåtgång och deltagande. Det är avgörande att folk skriver under detta dokument innan det första mötet. Jag har inkluderat ett exempel som du kan använda för att återanvända ditt eget företag här.

Steg 5:Ställ in nyckelprestandaindikatorer

Slutligen är det viktigt att sätta upp mål och nyckeltal (KPI:er). Det är viktigt att arbeta mot milstolpar, mäta resultat mot KPI:er och byta ut medlemmar när de inte längre passar. I min intervju med Bob Arciniaga noterade han sin avsmak för termen "klotter" och sa:"Det finns mycket billigare och enklare sätt att få feedback än att försöka få ihop en grupp rådgivare. Det primära syftet med en rådgivande styrelse bör vara att driva resultat." Slutför dina KPI:er och kommunicera dem tydligt. Var inte blyg för att utföra utvärderingar – bra rådgivare vill ha mål och hållas ansvariga.

Fetag att undvika

En slumpmässigt sammansatt advisory board kan bli en skuld. Ett utmärkt exempel är ett jag har sett spela ut många gånger. För några år sedan träffade jag medgrundare av teknikföretag som sökte råd om deras insamlingsprocess och visade upp en sammanfattningssida med sina "rådgivare". Som det visar sig hade de träffat en investerare som kände en av deras "rådgivare" personligen. När investeraren nådde ut till "rådgivaren" blev han förvånad eftersom han bara hade träffat företaget en gång och aldrig hade förbundit sig till positionen. Han var inte förtjust över att hans namn redan fanns på pitchmaterial. Det behöver inte sägas att investeraren tappade intresset och företaget hade en viss ryktesanering. Det kanske värsta av allt är att teknikföretaget aldrig säkrade finansiering och stängde så småningom ner. Med denna varnande berättelse, låt oss dyka ner i några misstag för att undvika:

• Anteckna inte medlemmen på material utan godkännande. Under inga omständigheter bör en rådgivande styrelseledamot listas på reklammaterial utan att rådgivaren formellt accepterat tjänsten. Detta kan vara särskilt sant med övernitiska startupgrundare som är ivriga att visa upp de nätverk de har byggt. Om företaget överskattar förhållandet eller gör kommentarer på uppdrag av rådgivaren (dvs. "De tror att vi kommer att bli nästa miljardföretag!"), kan det visa sig vara skadligt.
• Underkommunicera inte. Jag har sett företag falla ur synk med rådgivare, vilket har lett till att rådgivare offentligt talar ur linje om företagets framsteg. Jag har sett detta hända med ett teknikföretag som växlade sin målmarknad men misslyckades med att dela uppdateringarna med sina rådgivare. Så när människor i branschen frågade en rådgivare om teknikens totala adresserbara marknad, svarade han med en daterad synpunkt, vilket negativt påverkade företagets ställning hos potentiella investerare. Det krävs inte mycket för att en rådgivares oinformerade eller föråldrade kommentarer ska återspegla företaget dåligt. Ta alltid fel på sidan av överkommunikation tidigt i förhållandet och när det sker förändringar i strategin.
• Förstör inte relationen genom att låta uppgifter falla åt sidan. Om du säger till en rådgivande styrelsemedlem att du kommer att göra något, prioritera att få det gjort. Rådgivande styrelsemedlemmar kommer sannolikt att vara mycket inflytelserika inom sina inflytandesfärer. Därför är det avgörande att de rådgivande styrelseledamöterna inte har annat än positiva erfarenheter av företaget. Som Henry Ford uttryckte det, "Du kan inte bygga ett rykte på vad du åker att göra.”
• Låt inte relationen försvagas. Advisory boards bör ha en uttalad livscykel kopplad till ett nyckelresultat. Annars kan advisory boards bli riktningslösa och en tidssänkning. Om en rådgivande styrelse inrättas för att uppnå en milstolpe, bör den naturligtvis sluta vid realiseringen av den milstolpen. I det sällsynta fallet att en rådgivande styrelse inrättas med pågående mål, var noga med att rotera rådgivare med jämna mellanrum. Och om en rådgivande styrelse inte arbetar för parterna, stäng proaktivt ner den omedelbart och gå vidare. Jag har personligen snubblat förut genom att tillåta att en styrelse jag skapat för ett företag som jag har ägande i aldrig formellt avslutar. Det var pinsamt när jag senare såg en rådgivare vid ett evenemang och fick frågan:"Så, vad hände med att träffas regelbundet?" I efterhand borde vi ha ätit en trevlig middag för att markera den formella slutsatsen från den rådgivande nämnden, och att vi skulle hålla dem uppdaterade om våra framsteg.

Avskedstankar

Den mest värdefulla tillgången för varje grundare är deras tid. Även om kostnaden för en rådgivande styrelse kan vara en betydande budgetpost, kräver den ofta också en betydande tidsåtgång. Om du ska ta bort en sak från den här artikeln är det helt enkelt detta:Om du ska sätta ihop en advisory board måste det göras rätt. Den kanske bästa påminnelsen om varför advisory boards kan vara väldigt påverkande är, som Cléroux uttrycker det, "Vi ser att den största inverkan advisory boards har är på inverkan på företagets vision. Företagsägare arbetar in affärs- och rådgivande styrelser tvingar ägare att arbeta med verksamheten – helhetsvisionen – vilket kan leda till nya intäktsmöjligheter.”