• Ange en tidslinje - Även om det är uppenbart bör tidslinjen vara tillräckligt detaljerad för att en budget ska kunna flöda från team till division till organisationen.
• Förmedla topplinjevägledning tidigt - Ha en budgeteringsprocess som börjar med förtydligandet av alla topp- och nedersta mål, med informationen distribuerad till cheferna i förväg. Om förväntningarna är helt annorlunda måste budgeten skapas igen.
• Teamsamarbete - Siled budgetering strider mot målet om en budget som noggrant granskar de operativa målen för att stödja den strategiska planen. Uppmuntra samarbete mellan team – en säljare som arbetar med en statistiker kommer att kombinera två effektiva färdigheter för ett bättre resultat.

Hur man skapar en budget som räcker ett helt år

Budgetering och prognoser är en viktig funktion för ett företag. Från en liten entreprenörs magkänsla till de komplexa modellerna av ett stort multinationellt företag, varje företag har en uppskattning av hur mycket det kommer att sälja och hur mycket det kommer att kosta.

Problemet är att budgetar ofta blir föråldrade tidigt på året, trots att det ibland lagts enorma ansträngningar på att förbereda dem. De får sedan malpåse, antingen på grund av sin ineffektivitet eller på grund av att de är en källa till förlägenhet. En KPMG-undersökning bland ekonomiexperter fann att 56 % av de tillfrågade instämde i att "vid någon tidpunkt under året upphörde budgeten att vara relevant." Samma undersökning fann också att 46 % av de tillfrågade "tror att den nuvarande budgeten ger ett politiskt överenskommet antal som inte är i linje med de verkliga affärsutsikterna."

Budgetering är ofta en nedifrån-och-upp-affär, där varje avdelning får en mall, där de matar in gissningar om framtiden på en kvalitativ basis, ibland med överlinjemål satta av ledningen. Människorna som gör prognoserna är ofta mycket erfarna av att sälja, tillhandahålla, driva eller anställa, men har ingen formell utbildning i prognoser. Prognosernas föränderliga och osäkra karaktär är ett faktum, men ofta påverkar dessa fördomar budgetens riktighet. Detta citat sammanfattar det i ett nötskal:

"Budgetar kan vara böner, inpackade i motstridiga motiv, insvepta i ett band av hopp"

I den här artikeln kommer jag att täcka den bästa praxis-metoden för att kombinera kvalitativa och kvantitativa koncept till budgeteringsprocessen, vilket kan hjälpa till att minska effekten av partiskhet. Detta kommer att ge en struktur för veterinära antaganden och testscenarier, ofta utanför kodifierade intervall.

Varför budgeterar vi?

Innan vi börjar lägga till ett nytt system, låt oss gå igenom några av grunderna för mål och användning av en budget.

• Tilldelning av finansiella resurser – Pengar är livsnerven i ett företag. Att ha tillräckligt med det för att stödja verksamhet, nya affärsinitiativ och förvärv är mycket viktigt. Budgeteringsprocessen matchar i huvudsak vad som är möjligt med de resurser som finns.
• Stöd för strategisk plan – Budgeteringsprocessen bör fokusera på de viktiga steg du måste ta under året för att stödja din strategiska plan. Den bör utforma samordningen av avdelningarna och sätta riktmärken för att signalera om planen lyckas.
• Initiativspårning – Nya initiativ är ofta grunden för tillväxt. Eftersom de är ett okänt territorium har de antaganden som görs för intäkter och kostnader vanligtvis ett bredare utbud av möjligheter. När året väl börjar tjänar budgeten syftet att spåra valda initiativ för att bedöma deras framgång eller misslyckande.
• Utgiftskontroll - Budgetar ger feedback till chefer om deras prestationer och bör uppmuntra dem att vidta korrigerande åtgärder vid behov, och identifiera överprestationer och möjliga möjligheter.

Några grundläggande bästa metoder för budgetering

Innan vi kommer in på ett exempel på att lägga till en kvantitativ metod, vill jag gå igenom några bästa praxis för budgetering i allmänhet. Även om de verkligen inte är uttömmande, har jag funnit att dessa steg kommer att spara tid och resurser genom att minska budgetupprepningar och förbättra avdelningskoordineringen.

• Ange en tidslinje - Även om det är uppenbart bör tidslinjen vara tillräckligt detaljerad för att möjliggöra individuell avdelningsbudgetering, avdelningsövergripande granskningar och konsoliderade arbetsbudgetgranskningar. Jag har sett företag göra budgetkonsolidering bara dagar före ett styrelsemöte.
• Förmedla topplinjevägledning tidigt - Att ha en budgetprocess igång genom att klargöra alla översta och nedersta mål och distribuera informationen till chefer kan spara mycket tid senare i processen. Som ett färskt exempel berättade en COO för mig om att ha gjort en budget med 8 % tillväxt, men företagets PE-investerare ville se 20 %, så de var tvungna att gå igenom hela processen igen.
• Teamsamarbete - Siled budgetering strider mot målet om en budget som noggrant granskar de operativa målen för att stödja den strategiska planen. Marknadsföring, försäljning, produkt, HR och drift är beroende av varandras funktioner. Tvärteammöten tidigt med definierade agendor och delade antaganden är användbara i detta avseende.

Typer av budgeteringsmetoder

Prognosmetoder kan inkludera bottoms-up, top-down, crowd-sourced och noll-baserade metoder, för att nämna några. Metoder för varje kan delas upp i om de är kvalitativa eller kvantitativa. Kvalitativ präglas av budgetägarens omdöme medan kvantitativ är mer matematiskt baserad. Följaktligen har både kvalitativa och kvantitativa prognosmetoder var och en sina styrkor och svagheter.

Bias kan avsevärt påverka användbarheten av budgettekniker, så det är viktigt att överväga de politiska aspekterna av en metod. Oavsett om det är en säljares behov av att "spela systemet" för att öka oddsen för att nå bonusen eller högre ledning som behöver nå mål för att blidka investerare, kommer partiskhet ofta att anstränga budgeteringsprocessen.

Enkla kvantitativa metoder har också sina svagheter. Med en ny kund till mig, under sin budget, använde den föregående års genomsnittliga månatliga procentuella tillväxt för att prognostisera produktförsäljning. Även om detta är ett mycket rimligt tillvägagångssätt, påpekade jag att tillväxten i procent sjönk under året. Att använda det helårsgenomsnittet kan leda till en systematisk aggressiv prognos om trenden skulle fortsätta eller till och med plana ut.

Enligt min mening är kvantitativa processer det överlägsna valet för att kombinera med kvalitativa processer, eftersom de hjälper till att felkontrollera antaganden baserade på problemen ovan. Jag rekommenderar en kvantitativ grund eftersom den är snabb och relativt opartisk. Den utforskar också företagets "funktionsdefinierande" relationer mellan utgifter och intäkter, såväl som tillväxttrender. Sådana metoder är också mer användbara för scenarioplanering och kan vara en bra grund för benchmarking och rullande prognoser.

Följet för att använda både kvantitativa och kvalitativa metoder

Att bara använda en ytterligare budgeteringsteknik kan utöka relevansen av din prognos genom att fungera som en kontroll på den andra. Jag tror också att det är viktigt att välja en metodik som kan utmana den andre och kompensera för dess blinda fläckar. Jag har funnit att det är oerhört värdefullt att använda en kvantitativ prognosteknik när man utvärderar en kvalitativ prognos, särskilt i en iterativ miljö.

Olika metoder har olika kostnader och tidskrav. Ändå ser vi idag att datavetenskap spelar en allt större roll i att bygga och underhålla prediktionsverktyg som hjälper till att minska tiden som krävs för att analysera scenarier.

Att införliva en kvantitativ metod, såsom trend- eller ekonometrisk analys, är ett sätt att ta bort bias från prognoser. Dessa metoder kan identifiera vad som är spekulativt i en prognos och tillhandahålla scenarier utanför grupptänkeintervall. De kan ge en riktlinje och hjälpa till att starta en diskussion om vad som måste förändras för att nå prognosmålet. Statistiska metoder förlitar sig på kvaliteten på de underliggande uppgifterna och kan förstärkas med ett gediget objektivt tänkande.

De kan dock vara sofistikerade och lite "black boxy" om du inte är bekant med hur de fungerar. Ojusterat klarar de sig inte heller bra av stora förskjutningar i den underliggande verksamheten. Var uppmärksam på urvalsstorlek och datakvalitet, kompromisser om båda kommer att påverka slutkvaliteten på insikt och kvalitet.

Lägga till en kvantitativ del i din budgetprocess

I det här avsnittet kommer jag att demonstrera en process för att jämföra en bottoms-up-budget med en kvantitativ process. Detta kommer att förklara hur man undersöker grunden för budgeten.

För detta exempel kommer vi att använda linjär regression. I sin enklaste definition försöker linjär regression hitta en linje genom data som minimerar avståndet från den linjen till alla punkter. Detta indikerar trenden för data. Även om det ibland inte är teoretiskt rent beroende på urvalsstorlek och datas natur, tycker jag fortfarande att det är ett mycket användbart verktyg. Det finns också andra regressionsmetoder som ofta används, till exempel ARIMA, som kan specialisera sig på tidsserier, icke-linjäritet eller säsongsvariationer, men du kan ersätta vilken metod som helst i de övergripande stegen vi ska gå igenom för att granska en budget.

Analysera tidsseriedata

För dessa exempel börjar vi med en divisions- och resultatbudget som vi just har fått. Budgeten här består av intäkter fram till EBITDA.

Den första användningen av en linjär regression kan användas för denna tidsserieanalys. Detta är särskilt användbart för delar av P&L där ledningen inte har direkt kontroll, såsom intäkter och i mindre utsträckning COGS (genom leverantörspriser). Med de senaste två årens faktiska uppgifter visar en snabb förnuftskontroll att budgeten förväntar sig en stor överlinjeacceleration, kombinerat med lägre marginaler.

Nästa steg är att använda den kvantitativa metoden för att replikera en trendmodell av P&L. Vi kommer att börja med den första intäktsraden i budgeten, återkommande intäkter. Jag försöker ofta använda minst 24 månaders data om du har det, men om du har mindre kan det fortfarande gälla.

För den här övningen kommer vi att använda Excel, som har ett antal sätt att göra detta. Det första sättet är via Data Analysis add-in på Data Meny. Ta först data och flytta den till ett eget ark och orientera data i kolumner. Lägg sedan till en kolumn för att representera tidsperioderna som är involverade. Därefter väljer du Data Analysis-paketet och väljer sedan Regression .

På sidan för regressionsanalys väljer du data som du vill regressera (i det här fallet återkommande intäkter) i Input Y Range och perioderna i Input X Range . Du vill välja Labels om du har några titlar ovanför uppgifterna. I utdatasektionen lägger jag vanligtvis utdata på arket jag använder för analys, men det är personliga preferenser.

Tryck nu på OK och du kommer att generera utdata från regressionen.

Regressionsutgången ger oss den information vi behöver för att beräkna trenden. Det kommer också att ge oss lite användbar statistik om verksamhetens underliggande funktion. Detta kommer att inkludera den marginella ökningen av data över tid, möjligheten att titta på scenarier och hur väl den linjära modellen passar data.

Avkoda Excel-regressionsutdata

Regressionsutgången konstruerar följande analys:

Vårt huvudsakliga intresse är Marginal och Fixed Revenue output. Vi kan hitta dessa i det gulskuggade avsnittet med skärningspunkten som konstant och perioden som lutningen (den linjära modellformeln i Excel skulle vara =Intercept + Period * future periods . Detta kommer att ge oss grunden för trendprognosen för återkommande intäkter genom att använda dessa indata i vår formel och ersätta de större perioderna. När vi väl har en trendprognose för återkommande intäkter har vi möjlighet att objektivt jämföra den med den inlämnade budgeten. Dessutom kommer vi att dra fördel av konfidensintervallutdata för att se variationen i trenden.

Att rita denna trend mot den befintliga budgeten gör det möjligt för oss att passa på.

Vi upprepar formlerna med de grönskuggade ingångarna för höga och låga trenduppskattningar. Detta kommer att ge oss matematiskt rigorösa gränser för undersökning, som visas av det grå området på det högra diagrammet.

Utvärdering av tidsserieproduktionen

Från de tidigare diagrammen kan vi se att budgeten ligger långt över trenden och dess varians. Om vi ​​beräknar den genomsnittliga månatliga ökningen av budgeten är den nästan 3 gånger så stor som den senaste trenden ($99,1 till $33,5). Återigen använder vi en enda tidsram med data och en univariat linjär modell för detta exempel.

Detta bör ligga till grund för diskussion med teamet eller budgetägaren om vad som driver överprestanda. Jag tycker att detta är viktigt för att antingen hitta de kvantifierbara åtgärderna eller händelserna som driver överprestationerna eller för att ge underlag för omvärdering av antagandena eller utmana de mål som resulterade i denna budget. Detta kan innefatta antaganden om organisk tillväxt, nya affärssannolikheter och de underliggande utgifterna som krävs för att uppnå detta resultat.

Bestämma relationer mellan budgeterade siffror

Nu när vi har sett hur man använder en regression för att undersöka tidsseriebudgetar, kommer vi att använda den för att undersöka relationer inom verksamheten. Vid budgetering använder jag ofta tidsseriestrukturen för poster som till största delen ligger utanför verksamhetens kontroll, vilket i första hand är intäkter. För relationsanvändning letar jag efter vad som krävs på marginalkostnadsbasis för att stödja tillväxtnivån. För det här exemplet kommer vi att titta på hur driftskostnader relaterar till intäkter.

I den här budgeten har vi en driftskostnad som verkar följa intäkterna noggrant. Vi kan undersöka förhållandet mellan de två genom att använda ett spridningsdiagram. Detta kommer att ge oss en uppfattning om det marginella förhållandet mellan de två, förutom hur väl anpassade de är, genom att se variationen kring regressionen.

Vi kan replikera regressionen från Timeseries-exemplet genom att göra Operations Expense till den beroende variabeln och göra Total Revenue till den oberoende variabeln. Spridningsdiagrammet som visar korrelationen till de två härleddes från följande utdata.

I det här fallet indikerar marginalbeloppet hur stor driftskostnadsökningen per dollar i intäkter. Under de senaste två åren, för varje intäktsdollar, har driftskostnaderna ökat med 0,72 USD. Detta skulle tyda på att driftskostnaderna som procent av intäkterna har stigit under de senaste två åren, vilket det faktiskt har gjort. R² (determinationskoefficient) på 83,5 % indikerar också en stark grad av korrelation (och därmed samband) mellan de två variabeluppsättningarna

Med resultatet av regressionen kan vi nu bygga en trendmodell. Men eftersom det är en relationsmodell har vi två sätt att göra det på. Vi kan bygga modellen baserat på de budgeterade intäktsbeloppen, utöver resultatet av intäktstrenden från vår tidigare regression.

Låt oss först titta på intäkterna med modellen baserad på de budgeterade intäkterna. Detta tillvägagångssätt tillåter oss att titta på marginella antaganden inbäddade i budgeten. Som tidigare konstruerar vi både trendlinjen och variabiliteten.

Eftersom budgeten ligger nära trenden och ligger väl inom variationsområdet framstår budgeten som rimlig. Analysen väcker dock några frågor för budgetägaren.

Vi kan se att budgeten följer trenden för första halvåret och sedan börjar släpa efter. Detta skulle tyda på att budgetägaren förväntar sig en viss effektivitet från tidigare verksamhet. Faktum är att budgeten i december ligger på en 10 % lägre körhastighet än trenden. Diskussion kan fokusera på vad som driver effektiviteten under senare delen av året.

Den andra analysen med resultaten skulle vara att köra modellen igen med hjälp av trendintäkterna. Detta skulle göra det möjligt för oss att jämföra budgeten med vad trendförhållandet skulle vara. Återigen tar vi regressionsresultaten och beräknar trenden med hjälp av trendintäkterna.

Eftersom trendintäkterna ligger betydligt under budgeterade intäkter, ligger även driftskostnaden under budgeten. Denna analys skulle ge upphov till problem om utgifterna behöver förhandsdelas eller är de beroende av de budgeterade intäkterna. Denna analys kan också utlösa en riskanalys av oförutsedda händelser om intäkterna inte skulle realiseras.

En kvantitativ modell för budgetjämförelse och rullande prognoser

Nu när vi har både tidsserierna och relationsverktygen kan vi bygga en kvantitativ modell av P&L. Med intäkter beräknade på tidsseriebasis och kostnader baserade på förhållandet till intäkter, kan vi projicera ett Trend P&L. I det här fallet bygger vi trenden med hjälp av excel-funktionerna för =SLOPE() och =INTERCEPT() . Detta kan ge oss en dynamisk modell som kan uppdateras under hela året.

Det här kvantitativa verktyget kan användas inte bara för budgetutvärdering, utan för basen för rullande prognoser, benchmarking eller alternativa prognosmetoder. Jag har tyckt att det här verktyget är otroligt användbart. Avvikelser från trenden ger ytterligare information om effektiviteten i affärsinitiativ eller kan ge tidiga varningar när faktiska resultat börjar röra sig i fel riktning.

Att göra den här övningen kräver inte mycket ledningsresurser. Den underliggande statistiken härrör från företagets faktiska verksamhet och inkluderar inte agentbias. Detta tillåter variationer från trenden för att ge information om hur verksamheten förändras och med exakt hur mycket. Scenarioanalys är också möjligt:​​hög och låg kan ställas in på olika nivåer, eller automatiskt ställas in på en viss variabilitetströskel.

Jämföra trend med budget

Vi kan nu jämföra trendresultaten med den inlämnade budgeten. Rad för rad kan vi granska den inlämnade budgeten och utvärdera antagandena, sätta riktmärken och se över hur verksamheten har fungerat tidigare.

Som du kan se visar trendanalysen att verksamheten kan ha en alltför optimistisk topplinjeprognos. Dess intäktsprognoser kan vara ett överskott, med kostnaderna ökade för att hålla EBITDA-resultaten i linje. Denna risk här är att chefer rampar till budgeterade utgiftsnivåer och resultatfördröjning, vilket påverkar vinstmarginalerna negativt.

Som jag nämnde tidigare, sätter de som gör kvalitativa budgetar också berättelsen, och detta kan ibland vara i linje med deras mikroagenda inom verksamheten som helhet.

Skapa en budget som varar i ett år

Vi har nu lagt till en kvantitativ ansats till vår kvalitativa budget. Även om budgeten kan förbli densamma i slutändan, har detta förbättrade tillvägagångssätt belyst risker, gett scenarier att planera för och har gett budgetägare ett resultatriktmärke. Vi har också en modell som vi kan använda för att förutsäga framåtriktade trender för att sätta riktmärken att slå.

Budgetar kan vara, låt oss säga, orealistiska och göras mer för att tillfredsställa styrelsen, eller för att sätta en hög ribba för att uppmuntra resultat snarare än direkta förvaltningssyften. Aspirationsbudgetering sätter en positiv mentalitet, men om det inte finns någon metod för det kommer noggrannheten att vara tveksam. Att ha verktyg som de som beskrivs här ger en kvantitativ kontroll för att säkerställa att du är på rätt väg.

Som alltid är prognoser och budgetar bäst med en verktygslåda och att lägga till en annan metod hjälper dig att se utanför "gruppens tanke"-box. Att använda en rullande prognos och olika prognosmetoder kan förbättra prognoseffektiviteten. När jag prognostiserar ger en bedömning av vilka verktyg som fungerar bäst mig en inblick i företagets funktion. Att följa denna mentalitet hjälper dig att skapa en budget som håller året runt.

Vid ett framtida tillfälle kommer jag att återkomma till det här exemplet för att demonstrera hur man spårar budgetar, justerar dem längs vägen och gör en användbar obduktion för att avgöra hur verkligheten utspelade sig i förhållande till förväntningarna.