Lyssna på ljudversionen av den här artikeln
Vissa företag har turen att vara i branscher som presterar motståndskraftigt under lågkonjunkturer. Men för de utanför, som tittar in i fönstret på denna exklusiva klubb, är inte allt förlorat.
Som diskuterats i De 6 mest lågkonjunktursäkra industrierna är det som definierar en lågkonjunktursäker industri inte vad den säljer. Nyckeltemat som binder samman lågkonjunktursäkra industrier är att de utnyttjar någon form av ett inneboende beteendebehov hos konsumenterna:nödvändighet eller kvalitet. Den konkreta produkten eller tjänsten som erbjuds är ett derivat av detta, och som sådan finns det steg som alla företag kan vidta för att bygga recessionssäkra egenskaper.
På tal om beteenden, specifika beteenden är just de saker som långsamt byggs upp för att bli laviner som bildar lågkonjunkturer.
Lågkonjunkturer definieras som perioder av kraftig ekonomisk nedgång när affärsaktiviteten snabbt sjunker och BNP därefter faller. I vissa ekonomier utlöses en lågkonjunktur tekniskt sett när BNP drar ihop sig under två på varandra följande kvartal. I USA förklaras en lågkonjunktur mer subjektivt, av en panel vid National Bureau for Economic Research. Följande diagram visar alla lågkonjunkturer som USA upplevt i modern tid.
Som kan ses har USA upplevt ett antal lågkonjunkturer med varierande svårighetsgrad. Den stora depressionen från 1929 till 1933 gav 26,7 % av USA:s BNP, medan lågkonjunkturen efter att Dotcom-bubblan sprack varade bara åtta månader till en kostnad av bara 0,3 %.
För företag är en lågkonjunktur särskilt olycksbådande på grund av den effekt den har på den pågående verksamheten:
Eftersom en lågkonjunktur är en period av deprimerat konsumentförtroende – som kulminerar i lägre utgifter och affärsaktivitet – finns det en rad ledande indikatorer som kan tyda på en förestående lågkonjunktur. Höga räntor, fallande huspriser och en björnmarknad på offentliga index är populära mått som man lutar sig mot.
Det som kommer att definiera en lågkonjunktur under en obduktion är att det vanligtvis finns ett underliggande narrativ som byggs upp runt den tid som sedan faller isär. Tiderna är vanligtvis goda och aktiviteten runt ett visst ekonomiskt område eskalerar hela tiden till allt högre nivåer. Kommentatorer börjar undra om vi är i en bubbla och när den kommer att spricka. Tinderboxen tar sedan eld på ett mycket litet sätt, som sedan sprider sig snabbt. Om vi till exempel tittar på de tre senaste lågkonjunkturerna i USA hade de alla en bubbla som sprack:
En sådan indikator som många lutar sig mot för ledtrådar om lågkonjunkturer är när avkastningskurvan inverterar, vilket innebär att kortfristig upplåning är billigare än längre. Även om det inte är perfekt, kan du se att riktningsförskjutningarna till stor del motsvarar S&P 500:s topppris, vilket sedan leder till en lågkonjunktur.
Att sikta på att göra ditt företag mot lågkonjunktur är ett mer pragmatiskt tillvägagångssätt än att försöka göra ditt företag defensivt. Att vara defensiv resulterar i en kompromiss med lägre prestanda i högkonjunktur, för säkerheten av motståndskraft under bysten. Med lågkonjunktursäker syftar jag mer på idén att göra ditt företag stöttåligt, ge det flexibilitet och smidighet att inte ramla av en klippa och vara beredd att frodas i den efterföljande uppgången.
En horisontellt integrerad verksamhet kan bygga en diversifierad portfölj av erbjudanden, som kan fungera som en svamp mot lågkonjunkturchocker. Om vi tänker tillbaka på konsumentvaruföretagen som nämns i artikeln om recession-Proof Industries, erbjuder de produkter som berör varje del av huset, vilket ger dem mer av en stötdämpare.
Vertikal integration är särskilt användbar för företag som vill bygga en kostnads- eller kvalitetsfördel genom att strikt kontrollera sin produktionskedja. Nackdelen med ett sådant tillvägagångssätt är att när de gör det i ett specifikt område lägger de sina ägg i en distinkt korg.
När vi ser företag göra abstrakta investeringar inom olika områden, eller förvärva företag inom ett annat område, är det ett exempel på att de vidgar sina vyer och utvecklar en mer portföljstrategi för att sprida sina risker. Det måste dock finnas ett giltigt skäl för investeringen och med tydliga synergier till kärnverksamheten (dvs. inte en vågpoolstart).
En av de många klagomålen med WeWorks nu misslyckade börsintroduktionsprospekt var dess bristfälliga inställning till dess förmögenheter under lågkonjunkturer. Verksamheten ansåg att den skulle prestera bättre i en lågkonjunktur på grund av att kunderna ville ha mer flexibla hyresarrangemang under de turbulenta tiderna. Isolerat är detta verkligen ett giltigt argument, men vad WeWork misslyckades med att ta itu med var den andra sidan av sin modell:sina egna leasingavtal med kontorsleverantörer. Att erbjuda kortsiktiga kontorsarrangemang samtidigt som det är knutet till långsiktiga hyresavtal på den underliggande byggnaden är faktiskt en mycket riskabel strategi som kan slå tillbaka under en lågkonjunktur. WeWork skulle ha svårt att dra ihop sina produktionsfaktorer snabbt.
En lågkonjunktursäker verksamhet kan snabbt och smärtfritt dra ihop sig eller utöka sina produktionsmetoder. Detta sträcker sig från dess anläggningstillgångskapital till dess faktiska mänskliga resurser. För att gå tillbaka till punkten om horisontell integration, det är därför det kan vara farligt att kontrollera hela din produktionskedja.
Företag bör se till att deras produktionsmetoder har en viss grad av flexibilitet och formbarhet, antingen för att distribueras till andra aktiviteter eller läggas ut på underleverantörer någon annanstans. Standarden för att hantera humankapital (d.v.s. personal) under en lågkonjunktur är att ifrågasätta hur lätt det är att snabbt avskeda personal. En mycket mer optimistisk syn som jag förespråkar är att se till att personalen är tvärfunktionell och kan bära många hattar, vilket gör det möjligt för ledningen att sömlöst byta strategier för en krona när det behövs.
Om ditt företag legitimt ger en livsnödvändighet eller en känd lyx, kommer du att ha den lyckliga positionen att ha oelastiska efterfrågeegenskaper. För andra är nyckelfrasen att fokusera på att bygga lojalitet. På en mycket grundläggande nivå kan detta kontinuerligt mätas via NPS-poäng och aktivt svara på feedback. På en mer funktionell nivå, titta på lojalitetssystem och belöningar för kontinuerlig service. De frekventa flygbolagen som introducerades av flygbolagen för nästan ett halvt sekel sedan har skapat rabiata lojalitets- och gamification-effekter från sina kunder som har varit en framgång för flygbolagen.
Försök att skapa sätt att kundupplevelsen på ett naturligt sätt förbättras ju mer tjänsten används. Algoritmiska förslag på streamingtjänster, ett-klicksutcheckningar och specialerbjudanden som är tidsinställda för förutspådda lönedagar är alla sätt som företag skapar datavallar genom att använda trender för att förbättra sina befintliga kunders användarvänlighet.
En av Michael Porters kärnprinciper för konkurrensstrategi är att ett företag inte kan vara allt för alla och måste fokusera på att leda antingen genom kostnadsledarskap eller kvalitetsdifferentiering. Att ha en tydlig nordstjärna mot en av dessa sidor kommer att säkerställa att ett företag håller sig på rätt väg och kommer att behålla lojalitet under lågkonjunkturer.
Detta är särskilt viktigt för startups som försöker vara allt för alla; hitta istället ditt strandhuvud och bli en mästare på det. Trots att huvudgatan står inför en nästan ständig existentiell kris av butiksstängningar och konsolidering, ser vi lågprisåterförsäljare och skräddarsydda erbjudanden frodas eftersom de fokuserar tydligt på ett mål:värde (kostnadsledarskap) eller kvalitet (differentiering).
Att ha en rad olika källor till finansiellt kapital till hands ger företag en fördel under lågkonjunkturer. Det kan säkerställa att landningsbanorna är tillräckligt långa för att hantera eventuella nedgångar i aktivitet, men ännu viktigare, det ger tillval. Under en lågkonjunktur blir tillgångar billigare (och nödställda) och tillgången på arbetskraft ökar, vilket ger fler alternativ för att hitta framstående kandidater.
Att ha pengar till hands är ett utmärkt sätt att använda en lågkonjunktur för att förbereda sig för dess efterverkningar och se till att möjligheter utnyttjas. Under lågkonjunkturen 2007-2009 gick Amazon på en utgiftsrunda och köpte 12 företag, trots att perioden i hög grad var en period av skyddskonsolideringar. Några av dessa namn, som Zappos och Audible, var särskilt framstående varumärken, som har blivit betydande delar av Amazons utbud.
Offentliga företag har svårare att göra sig lågkonjunktursäkra än sina privata motsvarigheter. Trycket att nå kvartalsmålen och göra aktieägarutdelningar kan göra det svårt för chefer att förbereda sig för en okänd händelse (som kanske inte ens händer).
En av anledningarna till att familjeföretag är så motståndskraftiga och långvariga är att de ofta är mycket mer långsiktiga i sitt tänkande på grund av sin tidsram mellan generationerna. Amerikanska familjeföretag med intäkter mellan 100 miljoner och 3 miljarder dollar är "mindre sannolikt" att misslyckas under ekonomiska nedgångar jämfört med sina kollegor.
Det som kommer att bli intressant att se framöver är om den ökade trenden med att yngre företag stannar privat längre kommer att ha inflytande på lågkonjunktursäkra egenskaper. Även om de privata investerarna som finansierar startups med hypertillväxt inte är välvilliga altruister, sträcker sig deras investeringstid mycket längre än nästa kvartal.
3 utgiftsstrategier för din pension
Hur du säkrar din Solopreneur-verksamhet i lågkonjunktur
Är ditt företag i ruiner?
Är ditt företag redo att ta franchise?
Hur digitalt är ditt företag?
Täcks ditt småföretag?
Är ditt företag i riskzonen?
Plattformsaffärer vs. Pipelineaffärer:Hur du utnyttjar ditt nätverk