Vi står inför en tid av oöverträffade störningar i det dagliga livet och verksamheten. I den nuvarande pandemin har många länder infört stränga restriktioner för människors rörlighet för att skydda folkhälsan. Hur kan företag och aktieägare tänka på att säkra sin överlevnad i en situation som ständigt eskalerar och kan dra ut på tiden under en lång tid?
I riskhantering är det per definition svårt att förutse något som ännu inte har hänt. Nuvarande affärskontinuitetsplaner (BCP) tenderar att fokusera mest på fysiska katastrofer, cyberattacker och störningar i leveranskedjan. Det är osannolikt att företagens nuvarande BCP håller vatten i nuläget.
Så vad ingår i en solid BCP och vem är ansvarig för att implementera den? Vi skapade en praktisk guide till Business Continuity-planering för pandemier.
Vi fokuserar främst på affärskontinuitetsplanering som täcker de procedurer och arrangemang som är nödvändiga för en framgångsrik fortsättning av affärsverksamheten när de inte kan fortsätta som normalt. Disaster Recovery (DR)-planer fokuserar å andra sidan på efterdyningarna av en destruktiv engångshändelse, antingen naturlig eller mänsklig, som en jordbävning eller en terroristattack.
Vilka lärdomar kan man dra i en pandemi? Vad händer när den nuvarande planen inte stämmer överens med verkligheten? BCP:er är inte en statisk uppsättning regler, utan snarare levande dokument inom en organisation. De bör ständigt anpassas för att återspegla ny information om tillståndet i världen. De är mest effektiva när de ses som sådana och är produkten av ett kontinuerligt, datadrivet, öppet flöde av information.
Det är uppenbart att nu, för de flesta företag, är planerna före COVID-19 otillräckliga. Business Continuity har gått från att vara en beredskapsplan till att vara den huvudsakliga handlingsordningen, verkligen en del av ett företags kärnverksamhet. Detta betyder dock inte att allt arbete som har gjorts tidigare är värdelöst – en god förståelse för processen och dess betydelse kan göra skillnaden för om ett företag kan överleva en längre period av nöd. Den viktigaste prioriteringen kommer att vara en omvärdering av verksamhetens påverkan och att rita om de möjliga scenarierna. Detta görs bäst genom att lita på bästa praxis, integrerad riskhantering och effektiv kommunikation på alla nivåer, från ledning och personal och inklusive styrelseledamöter, aktieägare och fordringsägare.
Vad är nästa steg att ta i detta okända territorium?
Den första prioriteringsordningen bör naturligtvis vara att ompröva affärsantaganden och diskutera dem på djupet med områdesledare för att se om de fortfarande stämmer i den nuvarande pandemin. Resultatet kommer att vara en uppsättning nya scenarier som inkluderar pandemirisker och potentiella ekonomiska kostnader. För det andra måste begränsningar och beredskapsplaner bli en del av den dagliga affärsplaneringen och lednings- (och styrelse)rapportering.
Utgångspunkten för en hållbar strategi är att förstå affärsriskerna, kartlägga nyckelprocesser och involvera alla viktiga interna intressenter i att skapa en så korrekt bild som möjligt av effekterna av en identifierad risk, samt att upptäcka konsekvenser av risker som kanske inte har beaktats fullt ut i planeringsstadiet och sedan jämföra dem med den befintliga affärsplanen.
Denna process är iterativ och kollaborativ och förlitar sig mycket på öppen och tydlig kommunikation.
Mall för affärspåverkansanalys
Det slutliga målet med analysen av affärskonsekvenser är trefaldigt:
Denna utdata är sedan den kritiska insatsen i planeringen för att minska dessa risker:
I det här avsnittet ger vi lite praktisk vägledning om hur man praktiskt implementerar en ny strategi genom att föreslå frågor (tyvärr ofullständiga per definition) och ett ramverk för affärskontinuitet för tänkande som kan vara relevant när man identifierar pandemiska risker för vart och ett av åtgärderna för begränsning.
Nyckelfrågan här är att tänka på alla (förutsebara) konsekvenser och att försöka förutse dem:
Det avgörande är att det interna ansvaret fördelas och förstås:
Anställda är humankapital. Ett företag utan humankapital är inte lönsamt, inte ens inom AI eller robotik. Hur kan de skyddas?
Nyckeln här är att planera flera scenarier och att vara försiktig och noggrann i att uppskatta var och en:
Vilka resurser är tillgängliga för företaget, har de förbrukats? Har vi tillräckligt förberedda när vi anlitar dem?
Strängt taget faller affärskontinuitetsplanering under uppdraget för riskhanteringsfunktionen inom ett företag. Detta är dock en statisk och delvis ofullständig syn eftersom BC involverar alla aspekter av ett företag, därför:
Business Continuity Management inom Corporate Governance Framework
Närvaron av en stark affärskontinuitetsplan och dess korrekta kommunikation och genomförande är nyckeln till företagets överlevnad och ligger därför i aktieägarnas intresse. Adekvat affärskontinuitetsplanering och ledning är också styrelsens ansvar. Det faller under deras uppdrag och bör ses som en del av de förtroendeuppdrag som de har gentemot aktieägare. Lämplig planering för framtiden för ett företag i en tid av nöd är trots allt ansvaret för dem som har en skyldighet gentemot anställda och aktieägare. För att säkerställa att alla är medvetna om sin roll och sitt ansvar är konstant kommunikation avgörande, särskilt när dessa planer måste ageras.
Investerare som private equity och riskkapitalfonder har ett egenintresse av att skydda sina aktieägares rättigheter. Som sådana kan de – och gör – ta en aktiv roll i att stödja sina portföljbolag för att säkerställa kontinuitet i verksamheten, ge råd och påverka styrelsen genom sina utsedda styrelseledamöter. Det finns både empiriska och akademiska bevis för att gedigen DR/BC-planering minskar företagets och samhällets kostnader för ett sådant evenemang. Slutligen kan och bör borgenärer, särskilt de som har kortfristiga skulder, delta i diskussioner för att upprätthålla affärsverksamheten. Samtidigt som de åtnjuter mer skydd, har de det också bättre om affärsverksamheten fortsätter. Att ha starka kommunikationslinjer med dem kan göra skillnaden mellan liv och död.
Angloamerikansk modell för bolagsstyrning
Anekdotiskt är de flesta fordringsägare och (aktiva) investerare väl medvetna om den smärta som ledningen för närvarande utsätts för på grund av pandemin och skulle vara villiga att arbeta tillsammans för att hitta lösningar. För private equity innebär detta att hjälpa portföljbolag med att implementera och utforma nya Business Continuity-planer. För riskkapital kan tid ägnas åt att optimera burn rates och fastställa alternativa finansieringskällor. Affärsexperter kan hjälpa de företag som inte har sådana investerare.
I slutändan kommer nyckeln till framgången för en pandemi Business Continuity-plan – så långt det är möjligt när allt annat är oförutsägbart – att ha tydlig kommunikation och delade förväntningar med alla som har en andel i verksamheten:aktieägare, ledning, borgenärer och anställda .