Covid-19-pandemin medförde många förändringar och kaos för alla, med order om att stanna hemma och påtvingad social distansering. Nu när det är uppenbart att vi kommer att leva i en "ny normal" under överskådlig framtid, hur ska företagsledare se till att deras verksamhet är väl rustad för att överleva och sedan frodas i framtiden? Scenarioplanering och analys är ett praktiskt verktyg i dessa omständigheter.
Vi ger några insikter om effektiv scenarioanalys för beslutsfattande, om hur man bygger och implementerar scenarier, och slutligen om de nuvarande makroekonomiska, epidemiologiska och sociala antagandena som chefer kan använda för att bygga dem.
Planera för återhämtning
Shell var banbrytande för scenarioplanering 1965. Chefen för ekonomi och planering utvecklade en metodik som företaget fortfarande använder effektivt än i dag. "Futures"-programmet, som det kallades, föddes ur intuitionen att en bättre förståelse för framtiden skulle kunna hjälpa företaget att sätta och genomföra effektivare strategier.
Enligt Corporate Finance Institute är "Scenarioanalys en process för att undersöka och utvärdera möjliga händelser som kan inträffa i framtiden genom att överväga olika genomförbara resultat eller utfall. I finansiell modellering används denna process vanligtvis för att uppskatta förändringar i värdet på ett företag eller kassaflöde, särskilt när det finns potentiellt gynnsamma och ogynnsamma händelser som kan påverka företaget."
Att bättre kunna förbereda sig för perioder med hög osäkerhet, främst när den osäkerheten handlar om negativa utfall, kan göra skillnaden i ett företags resultat. Företag utmärker sig genom en bättre förmåga att förutse förändringar och förbättrad förmåga att lära sig och svara på dem, vilket är avgörande i tider av hög osäkerhet och avsevärd risk, som den nuvarande pandemin. Tidigare var den mest signifikanta ökningen av användningen av dessa tekniker omedelbart efter 9/11.
Det kommer vanligtvis att finnas tre scenarier, även om fler kan vara nödvändiga för mer komplexa organisationer:
Företag kan sedan använda scenarierna för att skapa finansiella prognoser, som kan gå ut i flera år.
När de ekonomiska prognoserna har beräknats kommer de att ligga till grund för strategisk planering, som kommer att innehålla ett differentierat tillvägagångssätt för vart och ett av utfallen. Företaget kommer då att kunna svara bättre på förändringar, men det har dessutom flera andra positiva implikationer:
Affärsanalytiker börjar konstruera scenarier genom att först identifiera kvalitativa input och sedan omvandla dem till kvalitativa output.
Scenariobyggnadsprocessen
Det första steget är att identifiera de risker och faktorer som påverkar din verksamhet. Till exempel, för en restaurang i en pandemi, kan variablerna inkludera (1) den ekonomiska bakgrunden (t.ex. BNP-uppskattningar), (2) det epidemiologiska scenariot (eftersom dessa kommer att ha konsekvenser för kundernas förmåga att besöka restaurangen), (3) bestämmelser om interaktion med allmänheten (kommer kunder att tillåtas att konsumera i, eller kommer tjänsten endast att vara avhämtning?), och (4) beräknade konsumentutgifter och sentiment.
För ett private equity-företag kommer dessa antaganden att täcka deras företag och portföljbolagen. Till exempel påverkar order om vistelse hemma och resebegränsningar hur många av personalen som kommer att behöva arbeta på distans och hur konsulter och entreprenörer kan anställas i en ny, distribuerad arbetsstyrka. Den här listan måste vara uttömmande men inte överdrivet mycket - att gå in i överdriven detalj ger bara komplexiteten utan att lägga till information. I detta skede är syftet med övningen att identifiera vad som kan påverka verksamheten och att rangordna varje identifierad variabel efter betydelse.
För det andra bör de potentiella riskerna för var och en av variablerna uppskattas. Ledningen måste gräva i varje variabel, komma överens om förväntningar på var och en och identifiera vad som kan ge en positiv eller negativ överraskning. Till exempel i Storbritannien har premiärminister Boris Johnson meddelat att han planerar att föra landet så nära normaliteten som möjligt i slutet av juli 2020. Denna "fullständiga återöppning" kan antingen förutses eller försenas ytterligare, var och en har en stor inverkan på affärsstrategin. För vårt exempel på gästfrihet skulle detta innebära att potentiellt ha kunder under den hektiska sommarsäsongen eller inte. För PE kan detta innebära att man överger traditionella personliga möten.
För det tredje bör ledningen sedan bygga upp det antal scenarier som krävs. Med utgångspunkt från baslinjen, vad är det värsta fallet? Vad är det bästa fallet? Vad är tidshorisonten? Detta steg är den första kvantitativa delen av processen, om än fortfarande med externa variabler. Vi tittar ännu inte på den direkta påverkan på verksamheten, utan försöker bara kvantifiera storleken på de viktigaste externa faktorerna för vår verksamhet. En bra utgångspunkt är de relevanta organens makroekonomiska prognoser. I nästa avsnitt diskuterar vi kort IMF Global Economic Outlook för 2020, som täcker globala BNP-prognoser och riskerna förknippade med pandemin och andra faktorer globalt och per land.
Det fjärde steget är det som sedan översätts till de faktiska prognoserna och företagsspecifika effektsiffror. Vid denna tidpunkt bör ledningen involvera relevanta interna intressenter för att kvantifiera vilken inverkan varje variabel i varje scenario skulle ha på verksamheten.
Det är viktigt att förstå att även om antagandena kan tillämpas på många konsumentföretag, kommer vikten av var och en inte att vara densamma, eftersom den kommer att relatera direkt till påverkan. Med hjälp av det tidigare exemplet med besöksnäringen, kan en förlängd vistelse-att-hem-beställning vara positiv för en endast leveranstjänst och negativ för en sittande restaurang. Syftet med detta steg är att identifiera hur varje variabel påverkar varje nyckelindikator för finansiellt resultat.
Det femte och sista steget är att visualisera effekten av varje scenario på verksamheten i sin helhet, vilket vanligtvis görs i en finansiell modell. Det bästa är att lista scenarierna på en enskild flik som sedan länkas till projektionssidan. En växlingsknapp skulle sedan visa effekterna av varje scenario på den ekonomiska huvudsidan. Ingångarna för att länka till resultatet kommer från steg 4.
Basscenariot antar till exempel att konsumtionsutgifterna för andra halvåret 2020 kommer att följa den ekonomiska konsensus och att efter att ha minskat med mer än hälften under första halvåret skulle de återhämta sig till 96 % av värdet för året innan. . Sedan, om antagandet är att andelen utgifter till restauranger förblir konstant (om man ignorerar andra restaurang- och platsspecifika variabler), bör intäkterna för december 2020 vara 96 % av vad de var i början av året. I ett hypotetiskt värsta scenario kan både konsumentutgifterna och andelen som spenderas på restauranger vara lägre, vilket innebär att intäkterna skulle vara 70 % av vad de var föregående år.
Vi tillhandahåller här en mycket enkel finansiell modell som kan användas för strategisk scenarieplanering. Överst listar vi variablerna och visar hur var och en av dem beter sig i varje scenario. Basscenariot är ett med nästan oförändrad tillväxt över en längre tidsperiod, vilket kan stämma överens med en stagnerande ekonomi.
Det värsta scenariot är ett där verksamheten påverkas av ogynnsamma makroekonomiska förhållanden och drabbas av en nedgång i försäljning. Slutligen visar det bästa scenariot en ekonomisk återhämtning. För enkelhetens skull har vi hållit siffrorna konstanta över tiden.
Grundfallsscenario
Senario i värsta fall
Bästa scenario
Genom att titta på de tre utfallen blir det tydligt hur mycket varje antagande kan påverka nettoresultatet. Att överväga framtida affärsscenarier kan hjälpa chefer att förstå och förutse förändringar i prestanda och deras drivkrafter.
IMF har kallat covid-19-krisen "Den stora låsningen:värsta ekonomiska nedgången sedan den stora depressionen." De har byggt upp sina scenarier, men som ekonomer har de bara beräknat riskerna på nedsidan, baserat på sin uppskattning att det är här majoriteten av riskerna ligger. Deras baslinjescenario antar att pandemin kommer att avta under andra halvan av 2020 och att avstängningsåtgärder kommer att återspegla detta. De byggde sedan upp tre alternativa scenarier baserade på pandemins varaktighet:50 % längre men mestadels över 2020, ett andra mildare utbrott 2021 och en kombination av de två. Dessutom, "Alla tre scenarierna innehåller fyra gemensamma element:den direkta effekten av åtgärder för att begränsa spridningen av viruset; åtstramning av finansiella villkor; diskretionära politiska åtgärder för att stödja inkomster och underlätta finansiella villkor; och ärrbildning till följd av den ekonomiska dislokation som politiska åtgärder inte helt kan kompensera.”
Senaste tillväxtprognoser för World Economic Outlook
Scenarioplanering och -byggande är ett användbart verktyg för ledningen, eftersom det hjälper organisationer att navigera i komplexa och oväntade situationer. Det kan hjälpa vilken organisation som helst att omorganisera sig i en kristid eller vara bäst förberedd på att dra nytta av en oväntat rosa händelse. Att ställa rätt frågor och förstå var riskerna ligger säkerställer förberedelser, men att involvera intressenter och förstå varje scenarios kvantitativa återverkningar exakt kommer att vara de verkliga skillnaderna för framgång. Under dessa omständigheter säkerställer detta ofta överlevnad.
Scenarioplanering att göra och inte göra
Letar du efter potentiella kunder?
4 tips för att köpa ett företag
Planerar för katastrof
Nätverk för kvinnliga företagsledare
Bygga svarta företagsgemenskaper
Skapa en cybersäkerhetsplan för ett litet företag
Småföretagstillväxt:7 praktiska tips för överlevnad i lanseringsfasen
Business Banking Checklista för nystartade företag