Affärsplaner är en central del av den strategiska finansiella beslutsprocessen. De hjälper till att sätta tankarna på papper, presentera marknadsdata för att backa upp retoriken och formulera den finansiella sidan av ett argument. När det kommer till affärsplaner handlar det inte bara om siffror; berättelsen och de antaganden som används för att driva dem är lika viktiga, om inte viktigare. Det finns en konst att få berättelsen och siffrorna rätt, och det är inte en process som kan "gamifieras". Det finns dock vanliga fallgropar som, om de undviks, kan öka chanserna att lyckas.

Scenario #1:Konsistens, Konsistens, Konsistens

Det vanligaste felet i affärsplaner är bristen på konsekvens. Enligt min erfarenhet är detta aldrig avsiktligt utan kommer som en konsekvens av hur affärsplaner skrivs. Detta är vanligtvis ett resultat av att olika team tar ansvar för olika sektioner och arbetar i silor, eller genom frånkopplade interaktioner med ledande befattningshavare. En affärsplan ska läsas som en berättelse. Till exempel bör insikter som samlats in från marknads- och konkurrenssektionerna återspeglas i antaganden i avsnittet om finansiell budget.

Att veta hur man engagerar insikterna från ledningsgruppen är avgörande. Om du involverar dem för mycket i en affärsplan kan processen bli tråkigt långsam, men om du arbetar för självständigt kan din slutliga produktion ta en farligt bred tangent.

Det som fungerade enligt min erfarenhet var att sätta upp korta möten med ledare för de inblandade avdelningarna - efter att ha slutfört det första utkastet - för att samla deras tankar och insikter. I ett fall använde vi detta tillvägagångssätt för att bygga ett granskningsteam för ett målföretag – en internetleverantör. Operationsteamet identifierade en underutnyttjad del av målets nätverk, marknadsföringsteamet identifierade hur det skulle användas och finansieringsteamet identifierade 30 % av det orealiserade värdet som kunde låsas upp.

Ett mycket vanligt exempel är en affärsplan som lovar aggressiv intäktsökning med begränsade investeringar i marknadsföring eller CapEx. Om du gör fler produkter (eller får fler användare) att sälja behöver du resurser för att producera och sälja dem. Det finns vissa tjänster som har noll marginalkostnadsstrukturer - som mjukvara - där sådana strategier kan fungera, men oftare än inte kommer det att bli en budgetavbrott. Låt oss titta på ett enkelt exempel från en resultaträkningsbudget:

Anvisning 1:Modell

Modellen förutsätter följande:

1. Intäkten ska växa med 10 % under de kommande fem åren.
2. Bruttomarginalen kommer att förbli konstant under överskådlig framtid.
3. Omkostnader kommer att öka med 250 USD från år till år.
4. Marknadsförings- och andra utgifter kommer att förbli konstanta.

Låt oss anta att vi tittar på branschavsnittet i affärsplanen och upptäcker att konsulter förväntar sig att företagets marknad kommer att växa med en CAGR på 5 % under de kommande fem åren.

Vårt företags budget antar att dess intäkter kommer att växa i en takt som är dubbelt så hög som branschen med en mycket begränsad investering i omkostnader och marknadsföringskostnader. Detta innebär ett avbrott i berättelsen – för att växa i högre takt än marknaden måste du ta marknadsandelar från andra konkurrenter, vilket (på en rättvis marknad) kräver någon form av investeringar. Denna investering kan vara i människor, marknadsföringskanaler eller i någon annan form av konkurrensfördel. Poängen är att den nuvarande presentationen av data utgör ett avbrott i narrativet, vilket kommer att kräva bra argument för att stödja.

Anta nu att konsulterna förväntar sig att marknaden ska växa med en CAGR på 20 % under de kommande fem åren. Nåväl, historien vänder nu, och företaget är inställt på att underprestera; den lägre investeringsprognosen framstår nu som mer logisk. Genom att spendera mindre kommer företaget troligen att avstå en del av marknadsandelen, vilket beaktas i tillväxtprognosen.

Scenario #2:Tunnelvision

En annan vanlig fallgrop är att komma in i en affärsplansprocess med ett stelbent tänkesätt. Medan en affärsplan vanligtvis presenterar ett scenario för hur saker och ting kommer att utvecklas i framtiden, utforska gärna andra alternativ när du bygger planen och håll dig inte till ett tillvägagångssätt. Använd den finansiella modellen och marknadsundersökningar för att utforska vilka andra möjliga vägar företaget kan ta. Använd den finansiella analysen för att utforska andra områden:till exempel en växling till en prenumerationsmodell, eller genom att använda prissättning. Planen ger dig en möjlighet att utforska effekten av din strategi på andra dimensioner av din verksamhet, såsom nettorörelsekapital och CapEx.

I ett fall i ett tidigare jobb hade vi en tillverkande kund som var ute efter att expandera sin verksamhet massivt, och han trodde att verksamheten skulle växa avsevärt under de kommande åren. Kunden planerade att använda affärsplanen som en del av en transaktion som skulle innefatta att sälja en del av verksamheten. Efter att ha genomfört vår analys presenterade vi våra resultat för kunden. Den tillväxt som kunden önskade var inte bara stödd av extern marknadsundersökning utan det skulle förstöra värdet för kunden. Nettoinvesteringen i rörelsekapital var så betydande att den mer än skulle utplåna alla fördelar som genererades av intäktsökning.

Vi hjälpte kunden att tänka om både sin affärsplan och exitstrategi. Analysen vi tillhandahöll identifierade andra områden på marknaden som han kunde överväga att växa in i, och att optimering av rörelsekapital bör komma före alla betydande tillväxtansträngningar inom kärnverksamheten.

Initial affärsplan tillhandahållen av kunden

Reviderad affärsplan

Obs! Terminalvärdet togs fram med hjälp av modellen för evig tillväxt med en terminaltillväxt på 3 % och en diskonteringsränta på 10 %.

Som du kan se i tabellerna är det slutliga företagsvärdet i den reviderade planen högre än i kundens original. Den enda skillnaden mellan de två är intäktsökningstakten och nettorörelsekapitalantagandet. Den ursprungliga berättelsen var att företaget sökte aggressiv tillväxt och därför var villigt att investera kraftigt i sitt rörelsekapital för att uppnå det. Tillväxten skulle dock i slutändan kosta företaget mer skada än nytta. Även om berättelsen är tydlig, var dess implikationer inte helt genomtänkta. Naturligtvis finns det andra argument som kan användas. Som ett exempel kan den terminala tillväxttakten som används i det första scenariot vara högre eller använda ett scenario där den nuvarande tillväxttakten på 25 % linjärt skulle konvergera till 3 % (H-modell). Dessa kan vara giltiga argument, men du måste underbygga dem i din plan och tillhandahålla logiken och data som stöder dem.

Scenario 3:Jag gjorde det på mitt sätt

Det finns inget rätt eller fel tillvägagångssätt för att bygga en affärsplan, så ta dig tid; fundera över idén och lägg ut en lösning och en struktur som har logik. Om du stör en bransch bör fokus ligga på hur din produkt skiljer sig från dina konkurrenters och vad det betyder för slutkunden. Å andra sidan, om du funderar på att komma in på en reglerad marknad, måste du förstå de lagar och regler som du har för avsikt att övervinna. Välj ett tillvägagångssätt som fungerar för dig och som hjälper dig att nå ditt mål.

I ett fall arbetade jag för en kund som försökte starta ett e-handelsföretag. Kunden var mycket fokuserad på att utveckla en detaljerad modell för verksamheten och använde ett avkastningsmått för att utvärdera investeringens lönsamhet. De flesta e-handelsföretag är förlustbringande och tar mycket tid och investeringar innan de blir ekonomiskt lönsamma. Jag hjälpte kunden att se varför hans nuvarande metod kanske inte hjälper honom att få det önskade resultatet och flyttade hans fokus mot att förstå alternativkostnaden för att inte starta online-verksamheten, och vad som krävs för att han ska bygga en lönsam sådan. Det här var frågor som vi kunde besvara mycket mer tillförlitligt och förse kunden med realistiska datapunkter för att avgöra vilken investering som krävs och vilken typ av verksamhet som krävs för att generera en attraktiv avkastning.

Låt oss titta på ett exempel på detta scenario. Anta att den totala storleken på detaljhandelsmarknaden (inklusive offline- och onlinekanaler) är 1 miljard dollar, och prognoser uppskattar att e-handelspenetrationen kommer att öka till 10 % under fem år och offlinemarginalerna kommer att minska med 5 % på grund av e-handelns konkurrensdynamik. Om din marknadsandel är 30 % (dvs. dina årliga intäkter är 300 miljoner USD), riskerar du att förlora 10 % i marknadsandel och ytterligare 5 % i marginal. Så din totala förlust är cirka 35 miljoner dollar årligen. Detta är inte en exakt beräkning och bör stödjas av ytterligare forskning, men det ger dig ett grepp om vad du riskerar att förlora. Det ger ett annat perspektiv på din berättelse och kan hjälpa dig att täppa till några av luckorna i din analys.

Siffror <> Verkliga livet?

Det finns vissa normer om affärsplaner och prognoser som ständigt råder. Mest framträdande är att de förväntas presentera en optimistisk (men realistisk) syn på hur verksamheten kan utvecklas. Med det i åtanke, fundera över vad dina siffror betyder i verkligheten. Om du antar att priset på produkter och marginaler kommer att fortsätta att förbättras, vad hindrar konkurrenterna från att erbjuda lägre priser och få en lägre marginal från dig? Om du är i en plattformsaffär och du antar en sjunkande kundanskaffningskostnad, hur ska du behålla din kundbas och lägga till den? En ofta eftersatt del av en affärsplan är avkastningsmått, såsom avkastning på eget kapital och avkastning på investerat kapital. De har inte en nödvändig funktion inom planen men kan vara ett bra sätt att känna av att kontrollera dina antaganden.

Att bygga bra affärsplaner kräver lika mycket konst som vetenskap. Kärnan i en affärsplan är berättelsen om ditt företag och tankeprocessen bakom den. Om det känns överväldigande, kom bara ihåg Charles Mungers ord:"Det ska inte vara lätt. Den som tycker det är lätt är dum.”