När något inte står rätt till i affärer kan den uppriktiga brådskan att försöka åtgärda det omedelbart resultera i ett slumpartat tillvägagångssätt. Under en ostrukturerad eldstrid kommer en hypotes att antas att ett visst område är definitivt inte rätt, och giltigheten av det kommer inte att testas utöver bara djupet av en aning. Eller så kommer de som har till uppgift att fixa saker att sprida sig på många områden, vilket resulterar i en utspädande, reaktiv effekt.
Att göra upp en attackplan för att släcka en brand är varken obeslutsamt eller en övning i tidsödande. Det är inget fel med att ta ett steg tillbaka för att bedöma situationen. Här kommer jag att dela med mig av några metoder för att lösa affärsproblem - börjar med att bedöma problem, sedan till några områdesspecifika tester för att gräva djupare i grundorsaken.
Affärsproblem tenderar att manifestera sig på kvantitativa sätt:t.ex. har försäljningen minskat. Ändå kan deras symtom härröra från kvalitativa faktorer:t.ex. kultur. Även om jag kommer att fokusera mer på objektiva resonemang, kommer jag att avsluta med några tankar om hur man rättar till de mer subjektiva delarna som manifesterar sig i grundorsaken till affärsproblem.
Kärnfärdigheterna som en finansproffs lär sig tidigt i sin karriär och lutar sig mot under resten av den är förmågan att läsa ett bokslut och översätta det till "ord" för lekmannen. De kompletterande noterna till de finansiella rapporterna är avsedda att ge sådan belysning men kan ofta fördunkla bakomliggande orsaker eller bara ytterligare frustrera med jargong.
Ett av de bästa sätten att starta en eldstrid är att använda en frågeträdsanalys för att peka ut vad som har hänt ekonomiskt som har lett till problemet. Även om det till en början kan vara uppenbart att "försäljningen har minskat", kan en frågeträdsanalys identifiera en viss grad av ömsesidig exklusivitet med andra faktorer som kan ha haft en sekundär effekt på rubriken.
Problemträd bör byggas enligt MECE:s affärsproblemlösningsramverk, där allt fångas på en m slutligen e xclusive, c olektivt e uttömmande sätt ner till de minsta fragmenten. När det tillämpas på en resultaträkning kan det hjälpa till att bryta ner siffrorna och isolera problemet.
Exempel på ett lönsamhetsproblem
Detta gör inte bara att analytikern kan peka ut grundorsaken till problemet, utan det ger också ett mycket tydligt sätt att visa det visuellt.
Att isolera vilket förhållande som har resulterat i underprestationer kommer sedan att vända fokus till ansträngningar för att åtgärda problemet på ett mer samlat sätt. Till exempel, om försäljningen har minskat på grund av prissänkningar i en specifik geografi, istället för att kasta ut andra regionala säljteam, kan företaget fokusera insatserna på ett mer proaktivt sätt på problemområdet.
Emissionsträd kan utökas till att inkludera balansräkningsrelaterade komponenter om problemet är relaterat till företagets bredare ekonomiska hälsa. Ramar som DuPont-analys kan kombinera resultaträkningsstatistiken med de för företagets hävstångseffekt för att peka ut områden som involverar problem med avkastning på eget kapital (ROE).
För äldre företag som har mer utdelningscentrerade aktieägarbaser (t.ex. banker) - som inte enbart tittar på en topplinjemetrisk expansion (t.ex. VC) - är relativ inkomstavkastning till aktiekapitalisering av största vikt. Även om ett företag kan vara lönsamt, om det finansieras av en oproportionerligt större aktiebas, kanske det inte är ekonomiskt effektivt i förhållande till alternativkostnaden.
DuPont Analysis Issue Tree
ROE är väsentligt i en bransch som bank, som de senaste åren har fastnat på låga nivåer. Även om en lönsam bank på ytan kan verka sund, kommer att använda ett DuPont-emissionsträd för att bedöma sammankopplingen mellan resultaträkningen och balansräkningen avslöja att även om vinsten kan ha ökat om eget kapital har rekapitaliserats uppåt, kommer det inte att leda till till högre relativ avkastning på eget kapital.
Inför lägre räntor har vi sett banker dra sig tillbaka från vissa områden för att öka sin lönsamhet i syfte att förbättra sina ROE.
Genom att återigen använda en MECE-mentalitet för att lista alla faktorer, visar ett DuPont-emissionsträdresultat en nästan fullständig finansiell bild av företaget på ett mycket mer lättsmält sätt än strömmar av kalkylblad och finansiella rapporter.
Kontantomvandlingscykeln är ett mått som regelbundet beräknas av potentiella långivare och investerare i ett företag. Den bedömer hur snabbt ett företag kan omvandla sin verksamhet till realiserade kontanter. Ju längre cykeln är, desto mindre likviditet är verksamheten i, och detta, om det lämnas okontrollerat, kan eskalera och få allvarliga konsekvenser. Till exempel:
Formeln för att beräkna kontantomvandlingscykeln är följande:
Kontantomvandlingscykel =dagar utestående lager + utestående dagar försäljning - utestående dagar som ska betalas
Antal dagar utestående lager =genomsnittligt lager i period / kostnad för sålda varor * 365
Utestående försäljningsdagar =genomsnittliga kundfordringar i period / intäkter * 365
Utestående dagar =genomsnittlig leverantörsskuld i period / kostnad för sålda varor * 365
Grafiskt visar diagrammet nedan hur kontantomvandlingscykeln passar in i ett företags verksamhetscykel.
Konverteringscykel inom ett företags verksamhetscykel
Kontinuerlig övervakning av kontantomvandlingscykeln kommer att göra det möjligt för chefer att vara mer på förhand om förändringar som händer i deras likviditetspositioner. Om en viss tolerans för acceptabla dagar utvidgas till varje del, när den väl har utlösts, kan en översyn ske inom det specifika området.
När den väl har identifierats kan ytterligare analys avslöja grundorsaken, till exempel:
Efter att ha gått vidare från ekonomin, möjliggör en övning för affärsmodeller för en djupare förståelse av verksamhetens kommersiella struktur och hur anpassad verksamheten är till konsumenternas behov. Det är här en mer kvalitativ insikt kommer in i bilden. Även om lönsamhetsträdet kan visa att försäljningsvolymen har sjunkit i en viss geografi, kommer det inte att vara särskilt uppenbart varför detta händer. En dukövning hjälper dig att gräva i de operativa aspekterna av denna fråga.
Att skapa en arbetsyta för hela verksamheten kommer att bidra till att ge en örnöga över den aktuella verksamheten. De flesta företag berör bara denna typ av översikt när de skriver sin första affärsplan. Bortsett från att sedan potentiellt aldrig granska den igen, kan en utförlig affärsplan kämpa för att komma till liv i läsarens ögon. En dukövning granskas både regelbundet och mycket uttrycksfull att begreppsliggöra när den läses.
The Business Model Canvas
När det gäller vad dessa rutor betyder, nedan är korta förklaringar och exempel.
När den är klar bör den här övningen hjälpa till att avslöja några röda flaggor, beroende på vilken ruta som avgör hur allvarliga de är. Till exempel, om ett företag kämpar för att sätta sig fast på sitt nyckelord, kommer det att vara ganska uppenbart varför ekonomin har underpresterat och att en mer djupgående vändningsinsats krävs. Men om det avslöjas att kunder vill ha ett tungt inslag av introduktion och support, och företaget för närvarande erbjuder en självbetjäningsmodell, kan fokus snabbt växla mot att justera planen.
När jag arbetar med ett projekt, oavsett om det är framåtriktat eller en eldstrid, är en duk det första jag gör. Det hjälper till att fokusera på de unika fördelarna som ett företag har och hur det utnyttjar dem på marknaden.
När man tar itu med försäljningsproblem kan standardmetoden tendera att vara att justera säljarens sätt att bedriva försäljning. Det är ett ganska binärt antagande att spendera mer på marknadsföring, lägga till fler säljare eller justera en webbplats kommer att hjälpa försäljningen på ett linjärt (eller exponentiellt) sätt. Även om alla dessa taktiker verkligen är giltiga tillvägagångssätt, antas de under paradigmet att tillfredsställa säljarens behov och ha en lite arrogant attityd mot att anta att kunderna kommer att vilja ha det som levereras till dem.
Vad som kan gå obemärkt förbi här är vad konsumenten faktiskt vill ha och hur produkten/tjänsten tjänar deras behov. Jobs To Be Done (JTBD) är ett koncept utvecklat av Clayton Christensen vid Harvard Business School, centrerat kring en mentalitet att tillgodose de behov som kunder försöker uppfylla genom att använda en produkt eller tjänst. Han säger att "vi anlitar produkter för att göra jobb åt oss." Även om detta kan låta vagt till en början, förklarar uppkomsten av hans idé - som kom från att studera pendlare som använder McDonald's drive-thru för att köpa milkshakes - det tydligt.
JTBD-teorin säger att kunder har tre "jobb" de försöker få gjort:funktionella, emotionella och konsumtionsledda.
De två sista är vanligtvis derivat av funktionella jobb, vilket är nyckeljobbet som ska utföras. Ett synligt sätt att se om ett företag förespråkar JTBD-tänkande är när deras produkter är namngivna och inriktade på resultat som människor vill uppnå. Till exempel är LinkedIn Premium inte bara en generisk produkt utan ett antal nivåbaserade tjänster riktade till användare, oavsett om de söker jobb eller letar efter talanger för att fylla andra jobb.
Nedan finns några tips för att skapa en JTBD-mentalitet i affärer.
När jag gick på forskarskolan, när grupparbete involverade att testa en hypotes för en affärsidé, skapade grupper enkäter för sina klasskamrater, vanligtvis med det uttryckliga målet att validera vad de ville höra. Frågor skulle gå i stil med:
"Hur skulle du tycka om att köpa en internet-of-things-ansluten tekanna?"
Bortsett från stickprovet att skicka en enkät till ett homogent skikt av klasskamrater (dvs liknande psykografiska bilder), kan användning av sådana ledande frågor korrumpera en enkät och misslyckas med att förstå vilka behov kunden vill uppfylla. Frågor som denna återgår till den ursprungliga punkten om företag som försöker passa in sin lösning med runda pinnar i ett fyrkantigt hål. Kommer du ihåg när iPhone kom ut? Ingen visste att de ville ha en iPhone innan dess, eftersom de inte fanns, så en ledande fråga om deras önskemål om en sådan skulle ha gjort konsumenterna oroliga.
Istället skulle en mer användbar fråga vara:
"När du lagar varma drycker, vad gör du under kokperioden?"
Svar på denna fråga skulle ge mer insikt i det jobb som den som dricker utför och därmed hur leverantören kan servera dem.
Att skriva ner arbetsuppgifter för de jobb kunderna gör hjälper till att verkligen förenkla vad det är de gör och varför. Påståenden är konstruerade med hjälp av tre delar:ett verb, ett objekt och en kontextuell modifierare. Här är några olika exempel på produkter/tjänster som har skräddarsytts för specifika jobb som konsumenterna vill ha utfört:
| Exempel | Verb | Objekt | Kontextmodifierare |
| Amazon Lockers | Hämtning | Min internetshopping | På min egen tid, nära hemmet |
| Havregrynspåsar | Förbered | Min frukost | Bekvämt och snabbt på jobbet |
| Flygplatsbetjänter | Enter | Flygplatsterminalen | Med minimal bagageansträngning |
När de är klara kan arbetsuppgifter vara ett kraftfullt och kortfattat sätt att komma ihåg vad det är kunderna gör och hur ett företag kan sträva efter att göra den kontextuella modifieraren så smidig som möjligt för dem.
Utöver att sammanställa arbetsuppgifter, arbeta mot att förstå resultatförväntningarna för både dina kunder och ditt företag för de önskade och oönskade resultat av bestämmelsen. Att förstå båda parters behov och undvikande tjänar till att avslöja friktion som kan uppstå under en tjänst. Till exempel vill en taxiförare komma till en destination så snart som möjligt, medan en förare inte vill bryta mot hastighetslagarna. Att kombinera dessa två friktioner kan hjälpa till att avslöja stötepunkter i tjänsteleveransen och nå den mest optimala kompromissen.
Titta på dataledtrådar och kundmönster för hur de köper och använder tjänsten. Om de gör specifika lösningar (t.ex. beställer en produkt vissa dagar, använder en app mer än en webbläsare, etc.), fundera över varför detta händer och hur det uppfyller deras behov mer än vad du från början tänkte dig.
Ju mer ett företag planerar sina aktiviteter med hjälp av objektiva mått, desto mindre tid har det att lägga på att hitta orsakerna till problem när de uppstår. Om jag hänvisar tillbaka till inledningen, när jag nämnde kvalitativa frågor, på ett omvägande sätt, kan de vara huvudorsaken till att problem börjar uppstå kvantitativt. Ofta, när budgetar sätts, görs de på ett tyst sätt, vilket kan ignorera försvagande konkurrensfriktion mellan lag, eller fjärilseffekten av ett lags mål som negativt påverkar ett annats.
Ett balanserat styrkort är ett enkelt men effektivt sätt att utvärdera affärsresultat på en löpande basis och övervaka de nyckeltal som bidrar till holistisk framgång. En sådan metod tar också hänsyn till de kvalitativa frågor som så småningom kan spilla över i ekonomin. Mål och kvantitativa mått samlas längs fyra huvudlinjer:
Var och en fokuserar på de aspekter som är viktiga för ett företags kärnintressenter:investerare, anställda, kunder och icke-mänskliga tillgångar. Att tillämpa kvantitativa mål och föreskriva hur de ska mätas säkerställer att de regelbundet kan ses över och sedan vidta åtgärder för att rätta till underprestationer. Även om brandbekämpningar nästan alltid är oundvikliga i affärer, säkerställer en brandslang till hands och med vatten i tanken att en reaktion kan vara omedelbar och effektiv.
• • •