I en serie bloggar har vi lyft fram hur schweiziska privatbankschefer ser på framtiden för förmögenhetsförvaltning 2030 och diskuterat konsekvenserna. I den här bloggen skisserar vi ett antal viktiga steg som enligt vår uppfattning varje privat bank borde ta idag.

1. Förtydliga viktiga övertygelser och strategiskt fokus
   

   Idag är många privata banker fast i mitten. De är för stora för att fokusera på behoven hos ett nischkundersegment som värdesätter en mycket personlig touch, men för små för att dra nytta av skalfördelarna från fokus på en enskild produktgrupp, land eller kundtyp – som enligt vår erfarenhet slår in på endast över 100 miljarder CHF av förvaltat kapital. Men några mycket framgångsrika spelare har hittat en nisch och uppnått imponerande avkastning för sina aktieägare och kunder genom att fokusera på utvalda marknader och/eller kundsegment definierade av behov – inte tillgångar. Privata banker bör försöka svara på följande frågor. Vad ska vara vårt syfte och ambition med förmögenhetsförvaltning? Vilka utmärkande kapaciteter kan vi utnyttja för att bli bäst – även om detta inte är i vår kärnverksamhet idag? Hur kan vi använda dessa förmågor för att skapa ett unikt värdeerbjudande för vår utvalda marknad? Vilka ekonomiska drivkrafter fokuserar vi på för genomförandet av vår strategi?
   Valen bör göras enligt bankens centrala övertygelser om hur framtiden kommer att utvecklas. För att hantera osäkerhet bör privata banker också definiera betingade strategier som kan användas om framtiden utvecklas annorlunda än förväntat. Scenarier som de vi har beskrivit i vårt tidigare blogginlägg ger en grund för att  stresstesta kärnstrategier och definiera betingade strategier.

2. Lär dig att samarbeta i ekosystemet
   

   Digital teknik skapar ett exponentiellt växande antal alternativ för att skapa värde för kunder, och inget enskilt företag kan täcka alla dessa alternativ. Så varje privat bank måste bestämma vilket värde den kan leverera på egen hand, vilket värde den kan leverera genom att samarbeta med ekosystempartners, och vilket värde den bör välja att inte tillhandahålla utan lämna till andra. När möjligheter dyker upp bör beslutsfattandet inte vara statiskt och samarbeten med ekosystempartners måste utvecklas. Att arbeta inom ekosystem skiljer sig från att anskaffa tjänster längs värdekedjan:det handlar om att hantera partners på lika villkor och identifiera affärsmodeller som vinner vinna, se även vårt blogginlägg om dos and don'ts i ekosystemet. Teknologier som API-baserade plattformar för ökad anslutning eller molntjänster för att ge skalbarhet möjliggör effektivt samarbete. Ekosystem är också komplexa flerdimensionella nätverk, och experiment är nyckeln till framgång – därför bör privata banker försöka skapa eller ansluta sig till ett minimum livskraftigt ekosystem och även inse att de kan vara aktörer i flera olika ekosystem samtidigt.
   Vem kan privata banker samarbeta med? Detta beror på kundernas kärnbehov:dessa kan inkludera mer uppenbara exempel som försäkringsbolag, kapitalförvaltare och fondplattformar, men också mindre uppenbara exempel som sjukhus, lyxbutiker, superbilshandlare och hotelltjänster.
   Sist men inte minst måste privata banker acceptera att det i många fall att vara en nischaktör och gå med i ett ekosystem är ett mer realistiskt (och mindre riskabelt) alternativ än att bli orkestrator av ett ekosystem.

3. Fokusera obevekligt på klientupplevelsen
   

   Många banker har börjat definiera kund- och/eller anställdas resor för att ta kundupplevelsen till nya nivåer genom att fokusera på att leverera exceptionell service i viktiga ögonblick. Människocentrerad design av produkter och tjänster kan göra en enorm skillnad ur ett kundperspektiv, utan att det nödvändigtvis medför extra kostnader. Utgångspunkten är dock en djup förståelse för kunderna och deras behov.
   Behoven hos private banking-kunder kan vara väldigt olika, beroende på ålder, yrke, familjesituation, hemvist, tillgänglig tid, typ av tillgångar och så vidare. Men använder privata banker för närvarande all tillgänglig information tillräckligt för att ge råd till sina kunder som är specifika för deras behov? Nyckeln till denna typ av djup förståelse är dock tillgängligheten, tillgängligheten och giltigheten av (interna och externa) data – underhållna och analyserade i full överensstämmelse med dataskyddslagarna. Det första steget är därför att ha en datastrategi.

4. Ge dina relationschefer
   

   Som svar på ny teknik, förändrade kundförväntningar och ökande press på marginalerna kommer framtidens relationschef att behöva vara mer mångsidig och proaktiv än idag. Vi tror att den framtida relationschefen bör kunna bilda en gemenskap av kunder i den digitala och verkliga världen och bygga ett starkt individuellt varumärke. Privata banker bör stärka sina relationshanterare genom att tillhandahålla integrerade verktyg, analytiska insikter och strömlinjeformade arbetssätt som minskar den administrativa bördan. En av utmaningarna för privata banker är hur man främjar ett entreprenöriellt tänkesätt bland sina relationshanterare samtidigt som man upprätthåller en rigorös kostnads- och riskmedvetenhet.

5. Öka organisatorisk anpassningsförmåga
   

   I en tid av osäkerhet och snabba förändringar tenderar traditionella ledningssystem, strukturer och talangstrategier att bli föråldrade. Många organisationer har därför börjat bli mer anpassningsbara genom att vidta åtgärder på fem olika lager:ekosystemet, organisationen, teamet, ledaren och individen ¹ . Vissa banker har börjat organisera sina team efter aspekter av kundupplevelsen (t.ex. "Jag kan enkelt stämma av min plan för att gå i pension med ekonomisk komfort") över funktionella silor och inklusive både intern och extern personal. Andra använder informella strukturer för att genomföra nätverksbedömningar för att vägleda organisationsdesign. Erfarenheten visar att dessa förändringar bäst implementeras stegvis, för att testa vad som fungerar för en viss organisation. Till exempel skulle en privat bank kunna införa ett uppdragsteam för att betjäna en specifik undergrupp av kunder, såsom entreprenörer. Detta tvärvetenskapliga team kan bestå av relationschefer, investeringsspecialister, företagsfinansieringsexperter, externa skatteexperter, operationsspecialister och efterlevnadsexperter. För att öka hastigheten på att leverera värde till kunden kan dessa team använda agila metoder baserade på iterativ utveckling, lagarbete, distribuerad ansvarighet och accepterade standardprocedur för projekt.

Dessa fem rekommendationer utgör en grund för privata banker att förbereda sig för framtiden. Men det är inte nödvändigt för privata banker att initiera dem alla tillsammans. Privata banker bör gå framåt och ta ett litet steg i taget, skaffa sig erfarenhet av nya sätt att arbeta och utveckla större tydlighet kring sin egen affärsmodell. Detta bör förhindra faran från att försöka uppnå för mycket på för kort tid, och även risken för stagnation i verksamheten från att förneka behovet av någon förändring.

"Vi överskattar alltid  ändringen som kommer att inträffa under de kommande två åren och underskattar  ändringen som kommer att ske under de kommande tio. Låt dig inte invaggas till passivitet.” – Bill Gates

-------------------------------------------------- -------------------------------------------------- -----------------------
1 Deloitte (2018), "The Adaptable Organization"