Dessa insikter genererades vid en RSM-ledd paneldiskussion med VD:ar, som har varit engagerade i PE-företag, under konferensen CVCA Invest Canada ’19 i Vancouver BC, Kanada.
De flesta ägarförvaltare tycker att det har varit underbart att ha ett private equity-företag (PE) som tar en andel i deras företag — att ge de pengar de behöver för att växa, disciplin i struktur och styrning och tillgång till kontakter och råd som möjliggör ytterligare tillväxt.
Här är några lärdomar för PE-företag från VD:ar vars företag har sett PE-engagemang. Dessa insikter — inhämtade under transaktionsprocessen men ännu viktigare, under ägarperioden — kan användas som en färdplan för att etablera en solid grund och relation mellan VD och PE för att bana väg för affärsframgång.
Fördelarna med PE-företag uppstår inte av misstag, och de börjar under due diligence-fasen.
Ekonomi och processledarskap är viktiga områden att förstå under due diligence. Medan det traditionella perspektivet är att processen att ha erfaren PE utföra due diligence handlar om att hitta problem för att sänka priset i en transaktion, så vet VD:ar som har gått igenom flera transaktioner att denna process också möjliggör en dialog med PE-företaget för att få en känsla för hur de kommer att närma sig både frågor och möjligheter.
VD:ar är medvetna om att i dagens affärsmiljö, med konkurrenskraftiga processer och höga värderingar, är det absolut nödvändigt att minska transaktionsrisken genom noggrann due diligence. Eftersom diligence fortsätter att vara mer holistisk, med fokus inte bara på de traditionella områdena finansiella, skattemässiga och juridiska utan även operationella, IT, cybersäkerhet och mänskliga resurser, diskuteras ytterligare områden. Dessa gör det möjligt för PE-företag att arbeta med VD:ar för att identifiera möjligheter för värdeskapande, som sedan fortsätter genom den inledande ägarperioden.
Denna partnerskapsstrategi för att utveckla en strategi över PE-företagets ägande är nyckeln för PE-företag att överväga under due diligence-perioden och är avgörande för att etablera den framtida relationen mellan VD och PE. Att skapa överensstämmelse kring affärsstrategin, och därmed på investeringsuppsatsen, är nyckeln till att bygga relationer. Det säkerställer att tillväxtaspekterna genomförs på ett sätt som uppfyller båda sidors mål, där VD:n och PE-företaget spelar tillsammans för att vinna.
En av de största effekterna på värdeskapande som VD:ar blir entusiastiska över är att utnyttja PE-företagets nätverk och relationer. PE-företagens styrka i att göra introduktioner för att stödja tillväxt eller effektiviteten i ett företags verksamhet, såsom försörjningskedjor eller distributionskanaler, kan inte överskattas. Vd:s perspektiv är dock att introduktionen måste vara mer än bara en hand-off. Genom aktivt deltagande kan PE-företaget utnyttja styrkan i sina relationer för att möjliggöra värdeskapande utöver vad VD:n kan uppnå på egen hand.
Möjligheterna att skapa värde för att utnyttja PE-företagens nätverk och relationer för VD:ar är ofta inom områdena tillväxt (med nya potentiella kunder eller strategiska partnerskap), finans (oavsett om det är operativt eller ur ett kapitalmarknadsperspektiv för att finansiera dessa tillväxtinitiativ) och upphandling och kostnadsbesparingar (baserat på leveranskedjor och experter på teknologiomvandlingar).
Utöver tredjepartsrelationer kan PE-fonder också tillföra värde genom mer aktivt samarbete mellan portföljbolag för att stödja varandras tillväxtsträvanden. Genom att ta bort silos kan företag som är verksamma i samma branschvertikal kanske uppnå synergier som stegvis tillför värde. Detta går utöver diskussioner vid en årlig PE-företagsträff med sina portföljbolag, och kräver praktiskt deltagande från PE-företaget för att nå verklig framgång.
Vanligtvis har PE-företag betydande kapacitet till bordet med avseende på ledarskap och expertis inom områdena ekonomi, företagsutveckling (M&A) och styrning som kan stödja ett företags tillväxt.
PE-företag är medvetna om möjligheter, som ofta härrör från due diligence-processen, att arbeta med VD:ar för att optimera verksamheten över silos och på så sätt skapa effektivitet:försäljning och marknadsföring, inköp, tillverkning och ekonomi. Dessa förbättringar kan skapa snabb avkastning för PE-företag genom att optimera EBITDA och rörelsekapitalvillkor utan betydande investeringar. Ett viktigt område för stöd från VD är implementeringen av ett övergripande tillvägagångssätt för att förbättra kassaflödet genom att förbättra disciplinen över hela rörelsekapitalcykeln efter transaktionens slutförande.
Dessutom är en köp-och-bygg-strategi genom strategisk affär viktig i dagens affärmiljö. Med alla tiders höga kapitalnivåer på marknaden kan det vara lukrativt att genomföra en förvärvsstrategi efter ett första förvärv för att bygga en mycket attraktiv tillgång för en exit. Det som är viktigt är dock att lägga tid på att planera framtida förvärv i fronten av det initiala förvärvet, förutom att vara disciplinerad när det gäller att endast utföra de transaktioner som tillför inkrementellt värde, inte bara inkrementell storlek. PE-företag kommer att kunna genomföra en genomtänkt strategi genom att arbeta med VD:n för att identifiera en strategi som förstärker tillväxt och genom att förstå potentiella målförvärv baserade på branschkunskap.
Dessa områden talar om den expertis inom övergripande styrning som kommer med att ta ett PE-företag till ägandet av en ägarledd verksamhet. Införandet av en styrelse, budgetering och strategisk planering och robusta beslutsprotokoll är ett nytt lager av styrning. Det kan ta lite tid att vänja sig vid. Det är dock ett ofta förbisett värdeområde (inte en börda), som ett PE-företag tillför ett företag.
Sammanfattningsvis betonar VD:ar vikten av
Genom att göra det skapar PEs och VD:ar en framgångsrik relation och säkerställer att alla tillväxtaspekter utförs till båda sidors ömsesidiga fördelar.
