Introduktion – Mike Lorelli

Större delen av min karriär har varit med PepsiCo där jag var välsignad över att ha fått förmögenheten att vara divisionspresident två gånger. Därefter har jag varit i private equity-branschen i 17 år. Danskortet idag är väldigt intressant, färgglatt och givande. Jag är Operating Partner med Falconhead Capital, ett litet medelstort private equity-företag i New York. Jag sitter i fyra styrelser och jag har min tränarpraktik som går under rubriken Snabbare landningar. På Faster Landings gör vi två saker – vi coachar ledande befattningshavare i övergång, och vi coachar även ledande befattningshavare som försöker få styrelseplatser.

När ett företag säljer till ett PE-företag och ägaren och/eller C-suite ombeds att stanna kvar, hur förändras landskapet för dessa ledare?

Landskapet förändras för praktiskt taget alla i företaget. Det börjar med tidslinjen, som förkortas avsevärt. Imorgon betyder nu i eftermiddag. Nästa år betyder nu nästa vecka. Tänk på att private equity-chefer drivs av tre mått:internränta, kontantavkastning och hållperiod där mindre är mer. Två av dessa åtgärder är i huvudsak tidsstyrda, därav den otroliga omedelbarheten till allt.

Vilka är de unika utmaningarna och möjligheterna som finns i PE-universum?

Den typiska innehavsperioden för portföljbolagen är cirka 5 ½ år. Dessa ledare måste vara redo för en tjänstgöring som känns som halveringstiden för uran. De kan sluta vara med ett företag genom flera ägare i private equity, men med en viss ägare är det troligt att det i genomsnitt tar cirka 5 ½ år. Om de är framgångsrika som VD kommer de i själva verket att arbeta för att sätta sig själva utan arbete, samtidigt som de ger en bra IRR för investerarna under en mycket kort hållperiod. Det krävs en viss typ av mage för att lyckas i idrottsvärlden.

När det gäller möjligheter finns det betydande ekonomiska belöningar. Det är inte ovanligt för en framgångsrik VD att ha aktieandelar som genererar en kapitalandel utöver bas och bonus på flera miljoner dollar, kanske så högt som 10 miljoner dollar beroende på transaktionens storlek. Och det är inte bara VD:n som skördar belöningen, de andra C-suite-cheferna skulle också proportionellt delta i den typen av ekvationer.

Efter engagemanget kommer en framgångsrik VD nu att ha början på en meritlista som ger enorm trovärdighet inför nästa private equity-engagemang. Detta är en av anledningarna till att jag har kunnat få fyra på varandra följande uppdrag som VD för private equity-portföljen. Den meritlistan betyder mycket i private equity-världen.

Om en ny VD behöver hittas, vilka är de viktigaste egenskaperna som ett private equity-bolag fokuserar på?

Det är vanligtvis inte de traditionella, hårt funktionella färdigheterna som är mycket lätta att kalibrera och fastställa om individen har dem – Förstår de ekonomi? Förstår de kostnadsredovisning? Förstår de standardkostnaden?

Däremot söker private equity-bolaget en rejäl upprullad ärm-attityd och vilja eftersom till exempel administrativa assistenter är praktiskt taget obefintliga. Vilket innebär att den nya vd:n kommer att göra sina egna utläggsredovisningar, boka sina egna resor etc. Om det blir bankmöte imorgon, ja, det kan vara vd:n som kör till Staples för att hämta pärmarna. Det är VD:n som skriver den strategiska planen. Det finns inte lyxen eller pengarna att hyra en McKinsey, vilket är vad jag skulle ha gjort under mina PepsiCo-år. VD:n kommer att göra alla dessa saker.

Så de typer av färdigheter som eftersträvas är vanligtvis inte de traditionella hårda färdigheterna som tidigare nämnts. Det är mer attityd. Från en vitbok skriven av en Spencer Stuart-rekryterare finns det ett uttryck för att om du vill att kompetensen hos en PepsiCo- eller GE-person ska gå in i en mindre private equity-miljö, inte ta en person direkt från PepsiCo eller GE eftersom oddsen är att en person som går direkt från dessa megastora företag till ett mindre företag kommer att misslyckas. De har ingen personal. De har inte stödet. De har inte de finansiella grupperna som de kan befalla och säga, skriv en strategisk plan till mig. Den bättre chefen har redan gått över till en mindre miljö utan allt stöd och lyckats.

Hur kan veteraner utanför branschen placera sig på den korta listan för att ta hänsyn till VD?

Nyckeln för någon som inte kommer från samma bransch skulle vara att styra samtalet, när han intervjuades, till hur du accelererade P&L på ett företag som var i ett liknande tillväxtskede, dvs. företag på en mogen marknad, eller en vändning. Så du är inte i exakt samma bransch, men du var mycket framgångsrik när du styrde ett företag i ett liknande tillväxtskede. Det är en bra parallell.

Nu finns det fortfarande rekryterare där ute som kommer att insistera på exakt branscherfarenhet. Till exempel kan de intervjua för en CFO-plats för ett möbelföretag och insistera på någon som har en fläckfri 40-årig karriär inom möbelbranschen. Tack och lov blir dessa småsinnade färre och färre. Uppriktigt sagt, när du stöter på en av dessa rekryterare, är mitt bästa personliga råd att avsluta samtalet så artigt och så snabbt du kan. Det skulle bokstavligen vara lättare för dig att övertyga den där anala retentionspersonen att genomgå en könsbytesoperation än för dem att tänka på dig som en smart individ som kan överföra färdigheter och lära sig en ny kategori.

Tänk på min bakgrund som VD för PepsiCo och Pizza Hut. Nåväl, Pouschine Cook Capital Management bad mig att driva ett latexskumföretag och The Riverside Company tog risken att jag kunde bygga världens största industriföretag för brännvårdsprodukter. Det är ungefär så långt ifrån en Diet Pepsi eller en pepperoni pizza som man kan föreställa sig. De satsar på jockeyn.

Hur rekryteras styrelseledamöter?

Portföljbolagens styrelser är små. En typisk private equity-styrelse är VD, två personer från private equity-bolaget och två externa styrelseledamöter. De flesta private equity-företag är idag kategoriagnostiska, vilket innebär att de kan köpa ett cementföretag idag och köpa ett läppstiftsföretag i morgon. Uppenbarligen kan de inte vara experter inom alla kategorier. Istället kommer de att försöka fylla en extern direktörsplats med någon som kan branschen. För den andra externa direktörsplatsen kommer de att leta efter någon som har funktionell expertis inom ett område som är en hävstångspunkt för branschen. Om det till exempel är ett finansiellt tjänsteföretag kan de leta efter någon med IT-bakgrund. Om det är ett transportföretag kan de leta efter någon med logistikbakgrund. Om det är ett företag för konsumentförpackade varor kan de leta efter någon med marknadsföringsbakgrund.

Är vd:s med tidigare erfarenhet av PE-portföljbolag i en bättre position för att få styrelseplatser?

För all del. En tidigare chef till mig inom private equity-branschen, en tidigare verkställande styrelseordförande för mig, David Gold från Riverside Capital, gjorde en gång kommentaren att de bästa externa styrelseledamöterna är serie-vd:ar eftersom de verkligen vet hur man ska ta hänsyn till hävstångspunkterna i en företag.

När du ser tillbaka på din 30-åriga karriär, vilka allmänna affärsråd skulle du ge andra?

Det bästa rådet är att ignorera nästan alla råd. Det finns gott om råd där ute och de flesta är motstridiga. Troligtvis skulle PEI-läsekretsen inte vara där de är idag om deras instinkter inte redan var ganska bra.