Under de senaste åren har intressen från private equity-bolag på den lägre mellanmarknaden ökat. Inom detta marknadssegment är företagen till övervägande del familje-/grundarägda och privatägda. Med det kommer en mängd möjligheter och utmaningar för en private equity-ägare.
Som du sa består den lägre mellanmarknaden till stor del av mindre, familjeägda företag. Vi har stor respekt och beundran för de entreprenörer som grundat och byggt upp ett företag från grunden. En nyckelskillnad i det här segmentet av marknaden är att en företagare ofta letar efter en partner i ordets rätta bemärkelse – någon som de kan lita på att ta in i sin verksamhet, någon som tillför kompetens och perspektiv de kanske inte har, och någon som kommer att föra arvet och ryktet från sitt företag vidare. Större medelmarknadsföretag har ofta ägts en eller flera gånger av externa investerare, och "ägarstoltheten" kanske inte är lika närvarande som när företaget var mindre.
Ett vanligt tema vi ser i mindre företag är att de ofta hanteras för att stödja en livsstil, snarare än att bygga långsiktigt eget kapitalvärde. Det ena tillvägagångssättet är inte nödvändigtvis bättre än det andra, men mentaliteten och arbetssättet kan ge helt olika resultat.
Företag som konsekvent genererar $1 miljon+ i årliga inkomster kan ge en trevlig livsstil för en ägare och deras familj, men att ta nuvarande inkomst kontra att investera i framtida tillväxt har konsekvenser. Som private equity-investerare har vi till uppgift att ge en meningsfull avkastning på kapitalet för våra kommanditbolag. Med tanke på den relativt korta tidsperioden vi har för att uppfylla avkastningsförväntningarna (typisk hållperiod på 5 till 7 år), måste vi vanligtvis öka en investering två till tre gånger dess ursprungliga intäkter för att uppnå våra mål. Detta kräver att vi proaktivt hanterar risker samtidigt som vi tar itu med de typiska hindren för tillväxt – marknaden, människor, kapital och produkt-/tjänsteerbjudanden för att framgångsrikt uppfylla våra investeringsmål.
Varje företag är olika, men många investeringar har liknande problem centrerade kring strategi och människor – att ha rätt person på plats för att korrekt utföra affärskritiska aktiviteter. Det handlar mindre om förändringstakten i början och mer om att upprätthålla en jämn takt av kontinuerliga förbättringar under hela vårt engagemang som investerare.
Varje situation är unik, men några begränsande kännetecken för små, nära hållna företag inkluderar:
Som ett exempel, 2003 investerade vi i ett företag som heter Power Equipment Maintenance (PEM) med entreprenören Keith Ravan (ägare/VD). PEM var ett industriellt serviceföretag som underhöll och reparerade roterande utrustning som ägdes av större kraftbolag för att generera elektricitet. Keith växte PEM från ett nystartat företag till ett lönsamt företag med cirka 15 miljoner USD i intäkter. Som är brukligt för ett företag av den storleken, berörde Keith varje aspekt av verksamheten regelbundet – han sökte nya affärer, citerade nya projekt, rekryterade personal, övervakade utförandet av arbetet och betalade räkningarna och balanserade böckerna i sin fritid. Keith var begränsad av sin egen bandbredd och var för upptagen för att riktigt utveckla en vision för vad PEM skulle kunna bli med ytterligare resurser och kapital.
PEM:s kunder älskade Keith och företaget utförde ett högkvalitativt arbete, men kunderna var oroliga för vad som skulle kunna hända om Keith någonsin var arbetsoförmögen. Begränsningarna i PEM:s balansräkning begränsade också Keiths förmåga att ta på sig större kontrakt. Genom att rekapitalisera verksamheten kunde Azalea förse Keith med omedelbar likviditet för att hjälpa till att säkra hans personliga ekonomiska plan och låta honom behålla en betydande andel i ett ordentligt finansierat tillväxtinstrument. Vi kunde också bygga både bredd och djup med ytterligare ledartalanger och tillhandahålla det rörelsekapital som krävs för att skala verksamheten på rätt sätt. Som ett resultat växte företaget till cirka 50 miljoner USD i intäkter under en period av 4 år och kunde, i konkurrens med stora internationella företag, vinna ett femårigt kontrakt på 50 miljoner USD under vårt sista ägarår. Den övergripande framgången för PEM förbättrade deras profil på marknaden, vilket fångade uppmärksamheten från många strategiska köpare som underlättade vår exit.
Genom att ta bort begränsningarna för människor och kapital ger vi småföretagare möjlighet att förverkliga sin fulla potential, samtidigt som vi krossar så lite glas som möjligt under processen.
Våra Limited Partners hör i princip samma historia. Azaleas roll är att hjälpa till att låsa upp det potentiella värdet av småföretag, särskilt de som är baserade i den sydöstra regionen av USA. Vi har varit aktiva på den lägre medelmarknaden i över 20 år. Genom våra egna direkta uppsökande insatser och introduktioner från vårt nätverk av rådgivare och mellanhänder fortsätter vi att upptäcka intressanta och unika investeringsmöjligheter som utgör basen för vår verksamhet.
Vi tror att ledarskap är den viktigaste värdedrivaren inom varje företag. Det är anledningen till att vi är fast beslutna att samarbeta med beprövade branschledare närhelst vi funderar på att göra en ny investering. Detta tillvägagångssätt tycks vara vanligare i den övre delen av mellanmarknaden, men mindre så hos investerare på lägre mellanmarknader. Vi tar med kapital, strategisk erfarenhet och en känsla av brådska till bordet. När dessa paras ihop med en beprövad chef, utökas omfattningen av möjligheterna för en investering, samtidigt som det ger bättre övergripande riskhantering. Dessa ledare saminvesterar vanligtvis med Azalea och blir antingen en aktiv styrelsemedlem eller VD som leder verksamheten.
Azaleas operativa chefer kommer med:
Detta är vad vi kommunicerar till våra investerare – Azalea tar med sig disciplinerna private equity till den lägre medelmarknaden tillsammans med våra operativa chefers mervärdesperspektiv. Vårt tillvägagångssätt, från våra LP-skivor till familjeföretagen vi samarbetar med, är förankrat av kärnvärdena och kulturen i vårt företag, som betonar att göra saker på rätt sätt första gången och att behandla andra som vi vill bli behandlade.
För närvarande är vårt investeringsfokus centrerat på industrierna flyg, industritjänster och konsumentprodukter. Dessa sektorer har stark överlappning med vårt fotavtryck i sydöstra USA, och vi tror att de erbjuder mindre cyklikalitet och ger hållbarhet ur en makroekonomisk synvinkel.
Detta kommer att variera beroende på operativ partner och verksamhetens behov, men det är alltid samarbetsvilligt. Vi föredrar att operativ partner och ledningsgruppen utvecklar och formulerar strategin för oss på ett tydligt och sammanhängande sätt. Azalea kan sedan fokusera på ansvarighet och tillhandahålla de kapitalresurser som krävs för att uppnå planen. Ibland kan driftspartnern ha enorm branscherfarenhet, men kan ha drivit ett mycket större företag. Vi försöker se till att strategin som eftersträvas är anpassad till resurserna (människor och processer) hos ett mindre men tillväxtorienterat företag.
Under de första 6-12 månaderna är Azaleas portföljförvaltning i regelbunden kontakt med VD:n, vanligtvis varje vecka. Efter att strategin och teamet är på plats sker det mesta av interaktionen vid de månatliga operativa mötena och kvartalsvisa styrelsemöten, såvida inte VD behöver vårt perspektiv på ett väntande beslut.
Jag tror att en av våra bästa tillgångar som ett team är vår vilja att lyssna på hela historien innan vi fattar ett investeringsbeslut. Några av våra bästa investeringar kom från en vilja att ta oss tid att till fullo förstå möjligheten eller potentiella dolda värde snarare än att bara gå iväg vid åsynen av den första röda flaggan.
Till exempel investerade vi för några år sedan i ett pizzacrustföretag som hade haft oförändrade intäkter och minimal lönsamhet under flera år. Ägaren och grundaren hade lagt ihop en liten grupp aktieägare, mestadels vänner och familj, som hade tillhandahållit tillräckligt med kapital under flera år för att bygga kapacitet, men inte tillräckligt med kapital för att fylla kapaciteten. I slutändan ledde affärströtthet och aktieägarnas åldrande till en begäran om att vi skulle rekapitalisera verksamheten. Vid bedömningen av möjligheten fanns det en betydande skillnad mellan det värde som krävdes för att betala aktieägarna beloppet av deras investering kontra det faktiska värdet av företaget i förhållande till dess förmåga att generera kontanter. Som ett resultat av detta var den effektiva investeringsmultipeln vi stod inför i mitten av tonåren, vilket väl översteg den faktiska marknadsmultipeln för jämförbara företag. Den historiska utvecklingen och ingångspriset skulle ha avvisat de flesta traditionella aktieinvesterare. Men grundaren av detta företag hade investerat en enorm mängd kapital i tillverkningsutrustning och hade enorm outnyttjad kapacitet. Faktum är att det fanns tillräckligt med kapacitet för att tredubbla produktionsvolymen med minimala framtida kapitalutgifter. Företaget saknade helt enkelt det kapital som behövdes för att fylla sin kapacitet eftersom konsumentproduktföretag måste marknadsföra, marknadsföra och ofta betala dollar för att få tillgång till detaljhandeln.
Om du gjorde den typiska private equity-flygningen på verksamheten, skulle du förmodligen ha passerat det. Genom att inse möjligheten kunde vi ta med oss en branschchef som inte bara kunde verifiera den tillgängliga kapaciteten, utan ännu viktigare tillhandahålla det ledarskap som krävs för att utveckla och genomföra strategin för att snabbt växa verksamheten. Som ett resultat mer än tredubblades intäkterna, medan EBITDA växte mer än tiofaldigt under en 5-årsperiod, vilket gjorde att vi kunde realisera en 7X multipel på vår ursprungliga investering.
Det var ett exempel på hur vi närmar oss den lägre medelmarknaden – att tålmodigt lyssna på hela historien, vara lyhörda för ägarnas mål och samarbeta med erfarna operatörer för att hjälpa till att realisera den outnyttjade potentialen i den underliggande verksamheten. Vi har gjort misstag, men vi har haft mycket tur att utveckla och använda ett brett nätverk av chefer som får oss att se mycket bättre ut än vi skulle lita på enbart vår kompetens.
