För bara några dagar sedan var jag i telefon med en vän och medgrundare som driver en marknadsföringsplattform direkt till konsument och som hade spenderat ganska aggressivt på användarförvärv under det senaste året. Slumpmässigt föreslog jag att han skulle arbeta med en före detta kollega till mig som var en succé på tillväxtmarknadsföring och förmodligen kunde sänka sin Customer Acquisition Cost (CAC) med mer än 25 procent. Han tvekade inte ett ögonblick innan han svarade:"Jag vill inte spendera det. Vi måste fokusera på lönsamhet – vår kärnprodukt – inte tillväxt.”
xs text-gray-600 mb-2">Westend61 | Getty Images "Vad menar du? Du har över två år på landningsbanan", sa jag. "Visst har du råd med marknadsföring och experiment."
"Nej", svarade han. "Vi borrar verkligen ner på vår kärnprodukt, värdeerbjudande och förverkligar vår enhetsekonomi till lönsamhet. Vi skär allt som inte är absolut och fundamentalt kärnan.”
Han är inte ensam om denna åsikt. Under de senaste månaderna har en annan låt börjat spelas i Silicon Valley och, jag är rädd, i tekniska hubbar runt om i världen. När WeWorks börsintroduktionsmisslyckande och den finansiella inflationsskandalen vid OYO översattes till mer än 2 miljarder dollar i förluster för Softbank, börjar andra sprickor synas i mentaliteten "växa till varje pris" eller "använd kapital som ett vapen" som promulgerats under det senaste decenniet . Post-IPO, Uber och Lyft förlorar miljarder och förblir olönsamma med till synes inget slut i sikte. Caspers börsintroduktion misslyckades, och andra som inte – som Pelotons – var i bästa fall matta.
När riskkapitalisterna drar sig tillbaka har detta krävt att grundarna är mer konservativa och fokuserar på lönsamhet för att inte riskera att gå under, vilket vanligtvis innebär att man skär ned sitt företags kärnprodukterbjudande och skala ner all annan dyr forskning eller differentiella produktlinjer. Vidare måste grundare minska kostnaderna varhelst de kan och säkerställa en korrekt redovisning av alla relaterade affärskostnader.
Låt oss gå tillbaka till min konversation för några dagar sedan. Grundaren jag pratade med nämnde upprepade gånger behovet av att fokusera på kärnprodukten och kärnvärdeförslaget och inte engagera sig i mer spekulativa eller experimentella projekt. I detta fokus på lönsamhet, vad syftade han specifikt på?
När en startup mognar bortom sin ursprungliga produkt tar grundarteamet sig an nya projekt, forskningsmöjligheter och spekulativa, pengarförlustande affärslinjer för att driva tillväxten ytterligare. Av naturen är entreprenörer och grundare nyfikna och vill utforska olika möjligheter att växa sin verksamhet. Faktum är att de ofta hellre stör sig själva än att se någon annan göra det. Och ändå, när de fokuserar på lönsamhet, kanske grundarna vill avsevärt skära ner eller stänga av experimentella forskningsprojekt som går förlorade och till och med icke-kärnverksamheter som inte uppfyller företagets fokus.
Men hur bestämmer du som grundare vad som är kärnan och vad som inte är det? Ett nytt forskningsprojekt kan till exempel vara nästa generation av ditt kärnsortiment men fortfarande vara många år borta. Hur bestämmer du vad du ska klippa och vad inte?
Det enkla sättet är att fråga dig själv:Har det samband med din Minimum Viable Product (MVP)? MVP är den enklaste och mest grundläggande produkten för att tillgodose kärnvärdesbehoven hos din målkundsbas. När du analyserar vad som är kärnan och vad som inte är det, gå tillbaka till din MVP och bestäm vilka forskningsprojekt eller till och med hela affärsområden som är viktiga.
När du väl har bestämt vilka projekt och affärsområden som inte är väsentliga, gör en grundlig analys och redovisning av om en nedtrappning av sådana projekt kommer att vara fördelaktigt för lönsamheten på omedelbar sikt. Ofta kan dessa typer av strategiska förändringar ha en betydande fördel och inverkan.
I en värld full av riskkapital kan det vara lätt att tappa koll på dina utgifter och konton. För bara några år sedan tappade jag ofta potentiella anställningar till andra välfinansierade startups som erbjuder förmåner som yogaklasser, gratis måltider och andra ibland bisarra förmåner.
Eftersom dessa tider nu till synes närmar sig sitt slut måste grundarna vara proaktiva. För det första bör de sträva efter att minska alla icke-kärnutgifter och diverse utgifter från sina företag. Detta inkluderar att ta itu med sådana frågor som kontorsutrymmen, förmånsprogram, avgiftskonton, resor och andra diverse utgifter som räcker till.
Du måste dock vara försiktig här. Att upprätthålla ett företags kultur är en avgörande faktor. Om du väljer att minska vissa förmåner eller förmåner, förklara varför för kollegor, fokusera på alternativa incitament och försök att behålla ett urval av förmåner som de uppskattar mest.
Ett av de mest effektiva sätten att kontrollera kostnaderna är dessutom att få en korrekt bild av dina räkenskaper. Enligt Indinero misslyckas många grundare med att förstå den avgörande betydelsen av redovisning tidigt och slutar med att betala dyrt när deras företag mognar. Det enklaste sättet att lösa detta är att anställa en finanschef på deltid, eller om det visar sig vara för dyrt, hyra en fjärrtjänst som AccountingDepartment.com, som ger mer flexibla priser.
När riskinvesterare drar sig tillbaka från att finansiera företag i ett tidigt skede, fokuserar grundarna alltmer på lönsamhet som ett sätt att säkerställa deras långsiktiga framgång. Grundare kan nämligen skala ner icke-kärnverksamhetsfunktioner och forskningsprojekt i ett försök att spara pengar och bli mer lönsamma. Dessutom kan de minska icke-väsentliga fördelar och utgifter och samtidigt engagera sig i grundlig redovisning och registerrevision. Valet är ditt.
Entreprenörledarskapsnätverksskribent
Alex Gold är grundare och generalpartner till Harvest Venture Partners, ett ventureföretag i ett tidigt skede som bygger banbrytande finansteknologiföretag. Tidigare var Gold medgrundare och marknadschef på Myia Health och Venture Partner på BCG Digital Ventures.
