De organisatoriska förutsättningarna för compliancefunktionerna i finansorganisationer har förändrats de senaste åren. Från att ha begränsade budgetar och knappt några restriktioner för sina utgifter, är efterlevnadsfunktionerna nu föremål för en mer rigorös utgiftskontroll och måste bevisa fördelarna med sina investeringar. Denna och andra trender som lyfts fram i del ett av vår efterlevnadsbloggserie kommer att kräva att finansiella tjänsteinstitutioner deltar i efterlevnadsomvandlingsresor för att möta sina kommande utmaningar och skörda frukterna av förändringar. Implementeringen av en sådan resa har olika karakteristiska steg, var och en med olika utmaningar och implikationer.

Detta är den andra delen av vår efterlevnadsblogg som tar upp exempel på transformerande efterlevnadsresor och hur finansiella institutioner kommer att dra nytta av dem.

Compliancefunktioner har länge varit undantagna från alla omvandlingsåtgärder. Med den kontinuerliga utvecklingen av teknik kommer det att finnas avsevärda möjligheter för utveckling av efterlevnadsuppgifter inom överskådlig framtid, vilket leder till ökad effektivitet och analytisk effektivitet. Även om varje organisation kommer att följa individuella initiativ, kommer varje efterlevnadsomvandlingsresa att kännetecknas av ett antal nyckelsteg.

De viktigaste stegen i transformationsresan för efterlevnad

1. Triggers för transformation

Transformationella efterlevnadsresor initieras av föregående institutionsspecifika triggers som gör behovet av förändring synligt och uppenbart. Varje enhets utmaningar kommer att variera avsevärt men utlösande faktorer kan kategoriseras i tre huvudkategorier:

• Ineffektiva efterlevnadskontroller – ökar risken för böter eller rättstvister som inte identifieras effektivt
• Otillfredsställande användarupplevelse – efterlevnadsrelaterad funktioner i front office-procedurer eller system skapar missnöje med kunder eller intern personal
• Ineffektiva processer – kostnadspress som härrör från ineffektiva efterlevnadsrelaterade processer

Som vi har upplevt i de senaste uppdragen med kunder inom finansiella tjänster, motiverar dessa triggers en aktuell statusbedömning av organisationens efterlevnadsfunktion eller initierar omedelbara åtgärder inom vissa områden (se steg 5).

2. Aktuell bedömning av efterlevnad

För att få en helhetsbild av en efterlevnadsfunktion bör institutioner genomföra en framtidsinriktad mognadsbedömning av efterlevnad på olika nivåer. Deloitte har grupperat dem i fyra nyckeldimensioner:

• Människor och kultur
• Teknik och data
• Process och styrning
• Leverantörer och tillsynsmyndigheter

Varje bedömningsdimension är ytterligare detaljerad i underkategorier, som ger en omfattande och framåtblickande täckning av efterlevnadsfunktionen (se illustrationen nedan). Deloitte bistår sådana initiativ genom att kombinera flera metodiska verktyg (t.ex. dataanalys, frågeformulär, intervjuer och branschriktmärken) för att fånga en multidimensionell bedömningsbild och lyfta fram nyckelstyrkor, nyckelutmaningar, smärtpunkter och begränsningar inom compliancefunktionen.

3. Vision om efterlevnadens roll

Eftersom efterlevnadsresan inte är en retrospektiv övning måste en bedömning av nuvarande tillstånd följas av definitionen av efterlevnadens framtida roll. Detta är nödvändigt eftersom framtidsinriktade saneringsinitiativ också kommer att kräva omvandling av mindre processorienterade element inom organisationen, som efterlevnadskultur, efterlevnadsimage och efterlevnadspersonal.

Med möjligheterna till hands har vi sett att finansinstitutioner är angelägna om att omdefiniera sin efterlevnadsvision för att omvandla sin efterlevnadsfunktion från en operativ väktare till en strategisk funktion som fungerar som en katalysator för verksamheten. Resultatet är en tydligt definierad compliancevision och mission, som är förankrad i organisationen. Som sådan fungerar den som en förutsättning för en hållbar och effektiv transformationsresa. Detta lägger grunden för en framtidssäker efterlevnadskultur inom organisationen, vilket resulterar i ökat samarbete, förtroende och acceptans.

Deloittes tillvägagångssätt för efterlevnadsmålets verksamhetsmodell överbryggar från nuvarande efterlevnadsstandarder till framåtblickande perspektiv.

4. Gapanalys med kontrollpanelen för efterlevnad

Insikterna från de tidigare stegen bör fångas in i efterlevnadsinstrumentpanelen under gapanalysen, som visualiserar och prioriterar alla beslutade initiativ genom de fyra bedömningsdimensionerna i efterlevnadsmognadsmodellen. Det gör det möjligt för nyckelintressenter inom institutionen att aktivt styra och övervaka de aktuella efterlevnadens mognads- och åtgärdsinitiativ.

5. Val av teknologier och framtida leveransmodeller

I det sista bedömningssteget måste kunden besluta om lämpliga taktiska, operativa och strategiska saneringsåtgärder. För dessa omvandlingsinitiativ för efterlevnad kan åtgärderna inkludera implementering av ny teknik, processoptimeringar, förändringar i arbetskraftens kompetensuppsättning och ansvar, nya verksamhetsmodeller som involverar ett ekosystem av specialiserade leverantörer, kulturförändringsinitiativ eller nya tillämpningsmetoder för befintliga resurser. Alla dessa åtgärder syftar till att uppnå en smidigare, smartare och mer effektiv efterlevnadsprestanda.

Deloitte hjälper sina kunder i beslutsprocessen genom att tillhandahålla värdefull erfarenhet av marknadsimplementering och tillhandahåller den nödvändiga grunden för dessa initiativ genom att till exempel kvantifiera tidigare kvalitativa efterlevnadsprocessdata.

Slutsats

I likhet med Operations-funktioner för 10 år sedan har Compliance-funktioner stor potential för en effektivare användning av resurser och effektivare generering av insikter från information tillgänglig i en organisation. Resan för att skörda dessa fördelar har definierats, nu är ledare på gång för att påbörja sin efterlevnadsomvandling.

För att läsa mer om efterlevnadsämnet nu, besök vår webbplats. För att läsa den första bloggen om ämnet, klicka här.