Banker står ofta inför strukturella förändringar, oroade över rykteskada eller konkurs. För att överleva i en så komplex affärsmiljö genomgår banker fortfarande strukturella förändringar - allt från organisatoriska till personal till tekniska. Men vad har styrelsen för uppgift att se till att bolagsstyrning är korrekt installerad i en så utmanande miljö? Svaret ligger inom definitionen av god företagskultur.

 Senaste FINMA regulatoriska krav

I ett cirkulärbrev från FINMA framhålls styrelsens relevans för att definiera en god företagskultur. Brevet publicerades i november 2016 och omdefinierar de regulatoriska kraven för bolagsstyrning, riskhantering och internkontrollsystemet för banker i Schweiz. Revideringarna gäller från och med 1 juli 2017 och stipulerar tre försvarslinjer:

1. En omdefiniering av styrelsens roll, med tonvikt på dess sammansättning, samt styrelseledamöternas yrkeserfarenhet och expertis.
2. En ny bedömning av en banks risktolerans genom kvantitativa och kvalitativa överväganden av ett ramverk för riskstyrning.
3. Bankernas styrande organ (t.ex. styrelse och ordförande) ska fokusera på att definiera och kommunicera den kommersiella strategin och principerna för dess företagskultur, istället för att bara definiera det interna kontrollsystemet genom nya kontrollåtgärder.

Schweizisk och utländsk företagskultur

Det schweiziska regelverket för banker integrerar formellt företagskulturen som en del av det styrande organets ansvar. Men denna betoning på kultur är inte bara specifik för schweiziska tillsynsmyndigheter. Det kan också observeras hos europeiska tillsynsmyndigheter, såsom European Banking Authority (EBA), som ger sin styrelse ansvaret att övervaka risker och företagskultur. Andra exempel är FCA och UK Senior Manager Regime (SMR), som har ökat resurserna för sina "mest betydande arbetsflöden" om kultur.

Vad bör styrelseledamöterna vidta nu?

Även om styrelseledamöter spenderar mer tid än någonsin på att diskutera kultur, värderingar och förväntade beteenden, inser de flesta att hårdare åtgärder bör vidtas på detta område. Den fråga vi oftast hör från ordförande och verkställande direktörer är "hur kan vi övervaka företagskulturen på ett praktiskt och pragmatiskt sätt?" . Här är några möjliga steg som styrelseledamöter kan ta för att integrera en välfungerande företagskultur i affärsverksamheten:

1. Ta upp företagskulturen på agendan

Styrelseledamöter måste inse att en sund företagskultur inte bara tjänar till att skydda företagets image, utan kan vara en värdefull tillgång och en konkurrensfördel för företaget. Faktum är att det kommer att bidra till differentiering och attraktivitet för kunder och högpotentialjagare som bryr sig om bankens rykte och kärnvärden.

2. Leda framgångsrikt företagsstyrning

God bolagsstyrning och ansvarsskyldighet bör ledas med gott exempel på högsta ledningsnivå. Ordförande och VD:ar måste kunna visa att de utvecklar företagets kultur genom det styrande organet och övervaka antagandet av kultur i den dagliga ledningen. I många organisationer stödjer en identifierad chef - såsom HR-direktören - både ordföranden och VD:n i företagskulturrelaterade frågor.

3. Bedöma och förbättra befintliga aktiviteter

Styrelseledamöter bör bedöma effektiviteten av befintliga aktiviteter för att utveckla en sund företagskultur. De flesta organisationer har redan initiativ på gång som hjälper till att minska beteenderisker, se över ersättningsramarna och optimera förvärvet av talang, mångfald och succession. Nyckeln till framgång är anpassningen av dessa olika projekt.

Att koppla syfte och strategi till affärspraxis är en nyckelfaktor för att utveckla en sund företagskultur. Kultur bör vara en del av varje styrelseledamots beslutsprocess, från strategiutveckling och implementering, till ersättnings- och nomineringsbeslut. Organisations övervakningskultur fann att inte bara mer robusta risktagande beteenden skapades bland anställda, utan att den övergripande organisationens prestanda förbättrades. Som sådan bör styrelseledamöter placera företagskulturen ordentligt på dagordningen.

För att läsa mer om detta ämne, besök Deloitte Evolving Boards webbplats.