Den konventionella startberättelsen går ungefär så här:En entreprenör har en fantastisk idé, lämnar sitt dagliga jobb för att starta det nya företaget och samarbetar sedan med riskkapitalföretag för att utveckla sin idé och finansiera tillväxt. Många företag följer den bågen, med häpnadsväckande 10 800 amerikanska företag som får riskfinansiering bara under 2020, enligt The National Venture Capital Association.
Riskfinansiering är helt enkelt en form av kapital som utformats för företag tidigt i deras livscykel. Riskkapital ger nystartade företag pengar att växa och förvänta sig eget kapital – istället för återbetalning av skulder – i gengäld, vilket gör det möjligt för unga företag att lägga mer av pengarna de genererar tillbaka till att bygga upp en försvarbar, skalande verksamhet. Under de första åren tillhandahölls riskfinansiering av ett begränsat antal riskkapitalföretag, vanligtvis kallade riskkapitalbolag. Idag har antalet VC:er som tillhandahåller riskkapital vuxit enormt. Under första halvåret 2021 investerades faktiskt mer än 288 miljarder USD i global riskfinansiering över hela världen, ett rekordstort antal.
En växande aktör inom riskfinansiering är befintliga företag. Oavsett om de vill ta in ny teknik eller gå in på nya marknader, ökade riskfinansieringen från befintliga företag till startups med 32 procent mellan 2013 och 2019, med tre fjärdedelar av Fortune 100-företagen aktiva i området.
Så är alla riskkapitalkällor desamma? Är partnerskap med en VC det enda sättet att se ditt företag växa? Jag har personligen lett tre startups som skapades inuti av större företag och växte dessa företag till att bli ledande inom sitt område utan att någonsin ta externa riskfinansiering. Idag leder jag en startup som backas upp av traditionellt riskkapital. Nedan delar jag några av de viktigaste lärdomarna jag har lärt mig när jag söker finansiering som kan vara till hjälp när du fattar ditt eget beslut.
Nystartade ägare måste vara evangelister såväl som experter. Deras entusiasm måste matchas av en expansiv förståelse för det unga företagets styrkor, svagheter och framtidsutsikter. Att göra det innebär att bli en mästare på mått. Så snart som möjligt måste du börja uppskatta och spåra mätvärden som bruttomarginal, kundanskaffningskostnad och bruttolivstidsvärde. Och du behöver veta hur alla dessa siffror kommer att förändras när du etablerar stordriftsfördelar. Finansiell kunskap är som ett språk som låter dig översätta vad som händer med ditt företag – utan det är du vilse.
När det gäller enhetsekonomi vill VC:er förstå den allmänna enhetsekonomin som nämns ovan. Men VC:er kan traditionellt vara mycket mer förlåtande för nystartade företag som genererar negativa marginaler under de första åren, eftersom de finner att produktmarknaden passar och optimerar hur de kommer att driva skala och ledarskap på stora marknader. Å andra sidan kan nystartade företag inom andra företag begränsas av ekonomi och värdeförslag som moderbolaget har infört, tillsammans med moderbolagets vilja att absorbera negativa marginaler.
Till exempel bestämde sig en av de startups jag arbetade med för att undersöka om vi kunde erbjuda rabatterade priser till kunder som beställer för längre löptider. Men vi upptäckte att moderbolagets redovisningssystem inte kunde ta emot dessa rabatter. Till viss del begränsades vår strategi av deras teknik. Det är därför entreprenörer också måste bli finansiella experter – så att de kan styra strategin i en ny riktning samtidigt som de navigerar genom verkligheten av vad som är möjligt idag.
Unga företag växer inte i en rak linje; det är upp- och nedgångar, zig och zagg. Alla entreprenörer som förväntar sig något annat får ett oförskämt uppvaknande. Nyckeln är att inte försöka räta ut den här linjen; det är att omfamna och förutse slingrandet.
Hur olika investerare mäter framgång kommer att vara olika. VCs vill vanligtvis se sina portföljbolag utveckla produktmarknadsanpassning och sedan pressa på för att se sina investeringar växa snabbt och bli den första eller andra spelaren på en massiv marknad. Etablerade företag kan dock investera med andra strategiska mål, som att bygga ut en IP-portfölj som ersätter den absoluta dollaravkastningen på deras investering.
Etablerade företags befintliga relationer och processer, från försörjningskedja till HR-support, kan hjälpa till att mildra det oväntade och tillåta nystartade företag att behålla fokus på sitt huvuduppdrag. Under de senaste åren har dock modellen för riskkapitalstudio dykt upp, och tillfört resurser liknande de som erbjuds av etablerade företag.
Den viktigaste beslutspunkten är hur du får startupen och investerarna – oavsett om dessa investerare är traditionella riskkapitalbolag eller befintliga företag – att anpassa sig efter lämplig horisont och risktolerans och se till att startupens mål och eventuella stödresurser respekterar den övergripande risktoleransen.
IBM är ett bra exempel på ett företag som gör smarta satsningar på nystartade företag. Den skapade en Emerging Business Opportunities-kampanj för att främja nya initiativ inom IBM. Efter fem år misslyckades endast tre av dessa initiativ, medan de övriga 22 nu står för en sund årlig omsättning på 15 miljarder dollar.
Oavsett ledarstil eller ledarskapsmål måste alla som står vid rodret i en startup vara transparenta med sin personal. Teamet måste alltid informeras om hur det går – även om nyheterna är dåliga. Traditionella VC-stödda företag tenderar att vara mindre, åtminstone till en början, så det är lätt att vara transparent. Även när företagen skalar kan teamen fortfarande bygga och underhålla en unik, organisk kultur som kan hjälpa dem att motverka sin vision.
Detta får en lite annorlunda dimension i startups finansierade av befintliga organisationer som verkar nära eller inom den organisationen. Eftersom dessa tidiga företag är autonoma men samtidigt integrerade i ett större företag, måste de vara transparenta med människor i och utanför startupen. När man växlar mellan en publik och en annan är det viktigt att justera språket, de kulturella prövostenarna och processerna som nämns. På det sättet, att vara villig att vara transparent tar en baksätet till hur och vad du avslöjar.
Jag lärde mig att gå på denna fina linje när jag arbetade med en startup som började som ett produktkoncept inom ett större företag. VD:n för det större företaget gav initiativet 12 månader och en fastställd budget för att få draghjälp, och vi var tvungna att förbereda bolaget på att stå på egen hand samtidigt som vi fortsatte att motivera sin existens för VD:n. Den ansträngningen fungerade, eftersom startupen nu är en pelare i det större företagets verksamhet – något som står upprätt av sig självt och som ändå lyckas stötta det större företaget också.
Att köra vilken start som helst innebär ett otroligt stort tryck, och det finns ingen föreskriven väg till framgång. Som en del av den resan är det inte ett enkelt beslut att välja finansiering från en traditionell VC eller ett befintligt företag. Vissa företag väljer att helt och hållet finansiera sig själva, kallat bootstrapping, som Mailchimp innan det förvärvades av Intuit för 12 miljarder dollar. Rätt beslut om insamling handlar mindre om den specifika källan och mer om vilken källa som kan tillhandahålla resurserna, kulturen och visionen som ligger i linje med din startups mål om fem till 10 år.
Entrepreneur Leadership Network VIP
Sean Miller är VD och medgrundare av Griot, en startup som fokuserar på att leverera AI-drivna kommunikations- och kunskapsinsamlingsverktyg speciellt designade för fälttekniker. Griot hjälper kvalificerade yrken att få jobbet gjort rätt och i tid.
